規模大擴張階段， 多數地產公司都採用放權模式， 但龍湖反其道而行之， 用加強總部管控的辦法來支撐自己的規模倍增計畫
發揮了主導作用。 無論是基於什麼原因， 董事長將一家公司放手交給CEO去管理， 顯示了吳亞軍對邵明曉的絕對信任。
“吳亞軍出國後， 邵明曉對龍湖的掌控力更強了， 在經營治理層面堪稱‘一言堂’。 ”上述知情人稱。
這家起于重慶， 得益於全國化擴張， 主打高端住宅產品與商業地產， 長於塑造企業品牌文化的公司， 正在慢慢改變它的標籤。
3月23日， 龍湖地產更名為龍湖集團， 龍湖四大主航道業務浮出水面：新房開發銷售、商業運營、物業服務與長租公寓。 此外， 養老業務和產業新城也是公司的業務探索方向。
僅在最近半年內， 龍湖就有三位集團副總裁級高管離職， 他們分屬投資、戰略、行銷等領域。 另一些年輕人則火速升遷， 預示著公司未來的新面貌。
房地產行業正處在拼規模刺刀的階段， 龍湖的銷售額增長一度卻很萎靡。 2016年以前， 龍湖銷售額的年度增長率僅在10％左右， 銷售額在500億元上下。 同一時期， 行業內有3家龍頭房企已經跨越2000億元銷售額， 7家房企銷售額超千億元。
對此， 吳亞軍曾經在一場飯局中， 用騎自行車來打比方， 為公司增長緩慢做辯護。 她認為， 做公司就像騎自行車， 騎得慢而不倒比騎得快更難， 因為那需要更多風險平衡。
但是， 開發商的競技場仍然主要圍繞在銷售額指標上。 從2016年開始， 龍湖加速追趕銷售規模。 2016年龍湖實現銷售額881.4億元， 2017年銷售額增長七成至1560.8億元， 從房企排行榜第15名一躍到第8名。
在2017年度業績會上， 邵明曉宣佈2018年龍湖合同銷售目標是2000億元。
龍湖還在醞釀一場更大的變化。 在離開中國內地之前， 吳亞軍已經在公司內部提出了一個變革計畫。 那時， 吳亞軍大力主推， 諮詢公司也加入進來， 做組織架構的設計與優化。
如今， 邵明曉及公司高層將為這場變革的成敗負責。
改造正在進行時， 它會把龍湖拉向何方？
一場另類的集權
《財經》記者獨家獲悉， 2016年底， 吳亞軍在龍湖提出了“平臺+端”的變革構想， 之後經過近半年時間討論決策， 於2017年逐步試點、推進， 完整的執行方案至今仍在路上。
這個新模式具有互聯網思維。 它建立在IT技術及資料支撐上， “平臺”之意是集團成立資源與業務平臺， “端”代指各地區公司。 未來， 龍湖的平臺要支持各地區公司埠。
這是一次龍湖的組織結構大改造， 與它對應的是業務重塑與人員重新配置。 如果實現， 龍湖將從組織形式上變成一家罕見于同行的房地產公司， 但大概率也會迎來一次人員的大清洗。
隨著全國化的擴張， 房地產公司的管理戰線越拉越長。 為了便於管理， 主流房地產公司普遍會採用三級管理架構——在集團下設區域公司， 再在區域公司下設城市公司。
碧桂園、萬科、融創等公司都採用這種模式。 它們的特點是由集團授權給區域， 集團權力相對弱化，
與同行不同的是， 龍湖一直是通過集團直管城市公司。 “吳亞軍一貫的觀念是， 要確保龍湖有一個強大的集團， 集團權威不可破。 ”一位龍湖中層管理者說， 邵明曉延續了這個治理觀念。
龍湖還採用雙向彙報制， 每個事項都要經過職能總和專案總兩條線， 二者共同決策。 “在龍湖， 想做一件事你要給所有領導講一遍， 大家都要同意， 才能去做。 ”一位龍湖業務線中層人士說， 這能減少犯錯率， 責任共擔， 但也導致龍湖的決策效率太低。
現在， 這個管控模式正在源源不斷帶來新問題。
在公司內部， 龍湖管理層曾秉持這樣的觀點， 認為龍湖的CEO直管20個城市是行得通的。 但是，當公司規模加速擴張，龍湖已經進入33個城市，管控阻力也開始陡增。
一是集團精力有限管不過來，導致決策效率低下。二是因為管控半徑過長，地方問題各異，集團難以深入瞭解，更難有效管理。“再這樣下去，集團也不用幹別的事了，整天都在和地方開視訊會議聽彙報。”一位龍湖員工說。
這個時候，一些開發商會走向組織管控的2.0版本，用區域集權取代集團集權。但是龍湖走向了另一個方向。
《財經》記者獨家獲悉，在高層的推動下，目前龍湖的改造路徑為，將各城市公司的業務條線精簡、提升、集合於一個平臺，該平臺在內部也稱為“中台”。當城市公司提出業務需求時，該平臺可配置資源，進行匹配，服務城市公司。與此同時，相關業務的供應商也會聚合進一個資源庫，以方便平臺提取。這些業務與資源平臺都歸屬於集團。
上述龍湖業務線中層人士稱，“未來龍湖的城市公司主要負責在一線打仗，背後的平臺會提供資料、專家和資源支援，快速提供子彈。”
這改變了之前每一個城市公司各自打造一整套業務系統，及配備資源的局面。以造價採購業務
但是，當公司規模加速擴張，龍湖已經進入33個城市，管控阻力也開始陡增。一是集團精力有限管不過來，導致決策效率低下。二是因為管控半徑過長，地方問題各異，集團難以深入瞭解，更難有效管理。“再這樣下去，集團也不用幹別的事了，整天都在和地方開視訊會議聽彙報。”一位龍湖員工說。
這個時候，一些開發商會走向組織管控的2.0版本，用區域集權取代集團集權。但是龍湖走向了另一個方向。
《財經》記者獨家獲悉，在高層的推動下，目前龍湖的改造路徑為，將各城市公司的業務條線精簡、提升、集合於一個平臺，該平臺在內部也稱為“中台”。當城市公司提出業務需求時，該平臺可配置資源，進行匹配，服務城市公司。與此同時，相關業務的供應商也會聚合進一個資源庫，以方便平臺提取。這些業務與資源平臺都歸屬於集團。
上述龍湖業務線中層人士稱，“未來龍湖的城市公司主要負責在一線打仗，背後的平臺會提供資料、專家和資源支援，快速提供子彈。”
這改變了之前每一個城市公司各自打造一整套業務系統，及配備資源的局面。以造價採購業務