我們的問題在哪裡？
績效制度不健全、不穩定；
KPI指標設定隨意性過強， 朝令夕改；
激勵不兌現；
薪酬採取“拍腦袋”的辦法， 缺乏系統、缺乏科學。
通過學習我們要取得的成果是……
明確目標與績效、薪酬管理的意義， 及相互關係；
掌握薪酬設計與管理技能， 優化薪酬體系；
掌握目標確定與分解的技能， 並能依目標與崗位要求， 設計合理的薪酬及績效管理方案；
掌握目標調整與績效改進技能， 不斷提高業務水準。
1目標的確定
目標就是期望達到的結果：由於工作目標不明確， 任務不精確， 進度不緊湊， 使許多人的工作效率非常低下。
1、企業目標管理基本思想
總目標：先由組織中的最高層提出組織在一定時期的總目標。
分目標：由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標。
共同目標：在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標奮鬥， 從而使組織的總目標得以實現。
2、目標管理的具體做法
（1）目標的設置
這是企業目標管理最重要的階段， 可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標， 這是一個暫時的、可以改變的目標預案。
②重新審議組織結構和職責分工， 根據新的目標分解要求進行調整， 明確目標責任者和協調關係。
③明確組織的規劃和目標， 商定下級的分目標。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議， 繪製組織靶心圖表。
（2）實現目標過程的管理
目標管理重視結果， 強調自主， 自治和自覺。 並不等於可以放手不管， 相反由於形成了目
標體系， 一環失誤， 就會牽動全域。 因此在目標實施過程中的管理是不可缺少的。 首先進行定期檢查， 利用雙方經常接觸的機會和資訊回饋管道自然地進行；其次要向下級通報進度， 便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題， 當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，
（3）總結和評估
達到預定的期限後， 下級首先進行自我評估， 提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況， 決定獎懲；同時討論下一階段目標， 開始新迴圈。 如果目標沒有完成， 應分析原因總結教訓，
3、目標管理使用的方法
（1）有效溝通
①與上級溝通上級是你的最大資源
—不斷讓上級瞭解自己的工作狀況。
—採取中間報告的方式。
②與同事溝通——獲得同事的理解支持
—經常聯絡、磋商，以使同事瞭解自己的工作狀況。
—經常和他人非正式的交換意見。
③跨部門溝通——廣泛聽取意見是減少缺陷的路徑
—廣泛聯繫相關部門，爭取資源。
（2）工具方法
①PDCA工作法
②頭腦風暴法
③思維導圖法
④魚刺圖，甘特圖，帕雷托圖
⑤常用程序控制方法：例會，工作總結與彙報，抽查，崗位觀察
2績效管理機制的建立
績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
績效考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
績效考核的原則：制度化、明確化、公考化，客觀考核，公正評價，與公司整體戰略一致，與當前方向一致，即強調什麼考什麼，回饋的原則。
常用績效方法：等級評估法，目標考核法，相對比較法，綜合法。
1、績效考核的目的
美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考核可以達到以下八個方面的目的：
• 為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據
• 組織對員工的績效考核的回饋
• 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；
• 為員工的薪酬決策提供依據
• 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估
• 瞭解員工和團隊的培訓和教育的需要
• 對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估
• 對工作計畫、預算評估和人力資源規劃提供資訊
2、績效考核遇到的問題及解決方法
（1）工作總結
•由於員工的工作內容相對比較繁雜，通過工作總結可以讓管理者系統的瞭解員工的工作狀況和工作成果，有助於管理者對企業管理和企業活動進行整體把握，也有助於管理者對員工進行客觀的考評。
（2）問題1及解決方法
①遇到的問題1：
•員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。
•假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高很輕鬆就完成；
•乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。
•如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那麼甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。
•另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。
•另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水準高的人的工作積極性和晉升機會，不利於挽留優秀人才。
②問題分析：
•考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。
•公司例會討論後認為：考評應該以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格；對於崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優秀。
③解決辦法：取消“崗位技能”專案的考核。
（3）問題2及解決方法
①遇到的問題2：部門經理認為：工作態度的內容不好掌握。
②問題分析：
•經過瞭解情況，和與部門經理討論後認為：
•工作態度應該包括以下三方面內容：
—接受工作時的工作態度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的説明。
—工作進行中的態度：是主動地推動工作，還是在被動地執行？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時回饋？
—工作結束時的態度：不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和 教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，並提出改進建議。
③解決辦法：在辦公例會中講解如何評價員工的工作態度。
（4）問題3及解決方法
①遇到的問題3：當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。當員工的工作為合格時，有些管理者傾向於評價為“良好”或“優秀”。這樣很不利於客觀的評價員工的工作。
②問題分析：處於面子問題，一般當員工工作合格時，員工和管理者的心裡定位在“良好”，當管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。
③解決方法：取消“很差”項，承認“良好”即為“一般”的事實。
（5）問題4及解決方法
①遇到的問題4：員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。
②問題分析：經過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復”，不原客觀地考評下級。
③解決方法：維持現有逐級向上考評的方式。
（6）問題5及解決方法
①遇到的問題5：
•員工認為：考評結果應該向員工當事人公開，這樣才能維護考評的公平和合理性。並且只要當事人認可的考評成績才有效。
②問題分析：
•之所以沒有公開考評成績，是因為擔心員工與上級產生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。根據公司實際現狀，上級與下級年齡相當，而且上級普遍沒有管理經驗，但是上級普遍人品較好，做事公正。
•問題分析：經過辦公例會討論，多數管理者也同意進行考評溝通，並且使考評成績經當事人認可。
③解決方法：修改考評，增加考評溝通和當事人簽字
（7）問題6及解決方法
①遇到的問題6：員工對考評不滿的申訴。
②問題分析：對於任何一位員工的申訴，都要認真對待。不論最終的結論如何，申訴的程式一定要公開公正。
③解決方法：建立申訴流程：當事人向人力資源部提交申訴報告，人力資源部與雙方進行溝通，瞭解事情的前因後果，向上級提出解決辦法。一般是召開當事人的述職評審會，由評審會確定考評結果。
（8）問題7及解決方法
①遇到的問題7：催交考評表困難
②問題分析：當人力資源部進行向各直接上級進行催要的時候，由於不是直線領導，所以比較困難。
③解決方法：考評表級級上報，在每月10日前交到主管經理處，由主管經理收齊後，每月15日前交人力資源部。同時使主管經理能夠監督下屬部門的考評情況。
3、績效考核標準
第1步：確定被考核崗位工作內容
第2步：工作的關鍵點是什麼？
•按時完成工作任務
•工作規範
•團隊合作良好
第3步：每個關鍵點的比重是多少？
•如：第1項占50%，第2項和第3項各占25%。
第4步：將關鍵點進行細化
•重要任務（按時完成任務） 50%
•工作量及完成情況（50%）、技術難度（10%）、新技術使用情況（10%）、管理責任（10%）、技術責任（10%）、其他臨時工作（10%）
•崗位工作（工作規範） 25%
•流程執行、客戶管理、資訊錄入、資料管理
•團隊合作25%
•熱情度、信用度、協助精神、是否積極工作、是否有好的建議
第5步：細化標準
•“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。
•對“崗位工作”和“工作態度”進行了細化（見附件）
第6步：確定分值
•滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態度”各45分。
4、如何有效的實施考評
第1步、考評前的培訓
• 績效考核和含義、用途和目的
• 企業各崗位績效考核的內容
• 企業的績效考核制度
• 考評的具體操作方法
• 考評評語的撰寫方法
• 考評溝通的方法和技巧
• 考評的誤差類型及其預防
第2步、考評的實施
•績效考核可以先從員工自評開始，然後進行員工互評，最後由上級進行考評並撰寫考評評語。上述工作完成後，人力資源部門應該對考評資料進行審核，確定無誤後，進入考評溝通階段。
第3步、考評溝通
• "考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程式建議採用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然後提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最後再對被考評人進行一番鼓勵。
•考評人可以根據被考評人自評結果找出可能產生爭執的專案，並對相關內容進行客觀而廣泛地調查，這樣才能有效的解除爭執。
第4步、考評結果的統計和分析
——績效考核考評完畢後，人力資源部門應該及時的對績效考核結果進行歸檔、整理，並進行統計和分析。需要進行的統計和分析主要有：
•各項結果占總人數的比例是多少？其中優秀人數比例和不合格人數比例各為多少？
•不合格人員的主要不合格原因是什麼？是工作態度問題，還是工作能力問題？
——是否出現員工自評和企業考評差距過大的現象？如果出現，主要原因是什麼？
——是否有明顯的考評誤差出現？如果出現，是哪種誤差？如何才能預防？
——能勝任工作崗位的員工比率占多少？
——企業人力資源部門可以根據不同的需要，進不同的統計和分析。它有助於人力資源部門更科學的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓政策等。
3薪酬構成模式與設計
薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻、包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造支付的相應的回報和答謝。
1、薪酬設計與管理的目的
吸引優秀的人才加盟；
留住績優員工，保持隊伍穩定；
引導員工行為，調動員工積極性。
2、薪酬構成模式
薪酬=基本薪資+獎金+津貼+福利
（1）基本薪資：根據崗位的價值而計付的工資。它在總薪酬中所占的比例根據企業、職位、時期的不同而不同。基本薪資相對固定,起保障作用．
（2）獎金：根據人員超額完成任務、以及優異的工作成績而計付的薪資。其作用在於鼓勵員工提高工作效率和工作品質，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。獎金變數較大,起激勵作用．
（3）津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下的勞動而計付的薪資，或對交通、通訊等付出的補償。津貼相對固定,起補償作用。
（4）福利：為了吸引人員到企業工作或維持企業骨幹人員的穩定性而支付的作為基本薪資的補充的若干專案，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金及利潤分紅等。福利相對固定,起穩定作用.
薪酬=崗位薪酬 + 績效薪 + 勝任能力薪酬
3、完善績效薪酬必須做到以下幾點
把績效指標轉化成具體的活動描述；
用有意義的方式考核工作進展和結果；
為參與薪酬計畫的員工提供頻繁的回饋；
為員工們提供培訓，幫助他們提高關鍵技能；
準備工作所需的資源，提供給員工成功的機會；
在績效期間及其結束時，承認員工取得的成就。
4、薪酬體系設計流程
A.工作評價
•工作評價是薪酬體系設計的起點。工作評價的目的是決定出每一工作相對於經銷店中其他工作而言，對經銷店的相對價值的大小。工作評價過程的結果是得到一個工作等級——從經銷店中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等級排序。工作評價不僅可以確認工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系規劃提供了工作之間的相對價值差距的資料。
B.薪酬調查分析
•薪酬調查分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是在經銷店當地市場上，其他汽車銷售服務公司對類似的工作支付了多少薪酬。
C.薪酬結構設計
•薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建築方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個薪酬結構，來決定經銷店中每一工作崗位的薪酬框架。
D.管理薪酬體系
•在建立了薪酬體系之後，必須繼續對其進行管理以確保其有效性。內外環境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監督、評價、修正和控制，從而使經銷店能夠保證這一系統無障礙地運行；
•薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水準和加薪決策的政策和程式。典型的加薪程式是建立在資歷、績效（或二者的結合）之上的。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那麼經銷店的薪酬政策應該體現出由績效評估向加薪決策轉換的程式。
3、目標管理使用的方法
（1）有效溝通
①與上級溝通上級是你的最大資源
—不斷讓上級瞭解自己的工作狀況。
—採取中間報告的方式。
②與同事溝通——獲得同事的理解支持
—經常聯絡、磋商，以使同事瞭解自己的工作狀況。
—經常和他人非正式的交換意見。
③跨部門溝通——廣泛聽取意見是減少缺陷的路徑
—廣泛聯繫相關部門，爭取資源。
（2）工具方法
①PDCA工作法
②頭腦風暴法
③思維導圖法
④魚刺圖，甘特圖，帕雷托圖
⑤常用程序控制方法：例會，工作總結與彙報，抽查，崗位觀察
2績效管理機制的建立
績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
績效考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
績效考核的原則：制度化、明確化、公考化，客觀考核，公正評價，與公司整體戰略一致，與當前方向一致，即強調什麼考什麼，回饋的原則。
常用績效方法：等級評估法，目標考核法，相對比較法，綜合法。
1、績效考核的目的
美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考核可以達到以下八個方面的目的：
• 為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據
• 組織對員工的績效考核的回饋
• 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；
• 為員工的薪酬決策提供依據
• 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估
• 瞭解員工和團隊的培訓和教育的需要
• 對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估
• 對工作計畫、預算評估和人力資源規劃提供資訊
2、績效考核遇到的問題及解決方法
（1）工作總結
•由於員工的工作內容相對比較繁雜，通過工作總結可以讓管理者系統的瞭解員工的工作狀況和工作成果，有助於管理者對企業管理和企業活動進行整體把握，也有助於管理者對員工進行客觀的考評。
（2）問題1及解決方法
①遇到的問題1：
•員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。
•假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高很輕鬆就完成；
•乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。
•如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那麼甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。
•另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。
•另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水準高的人的工作積極性和晉升機會，不利於挽留優秀人才。
②問題分析：
•考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。
•公司例會討論後認為：考評應該以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格；對於崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優秀。
③解決辦法：取消“崗位技能”專案的考核。
（3）問題2及解決方法
①遇到的問題2：部門經理認為：工作態度的內容不好掌握。
②問題分析：
•經過瞭解情況，和與部門經理討論後認為：
•工作態度應該包括以下三方面內容：
—接受工作時的工作態度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的説明。
—工作進行中的態度：是主動地推動工作，還是在被動地執行？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時回饋？
—工作結束時的態度：不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和 教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，並提出改進建議。
③解決辦法：在辦公例會中講解如何評價員工的工作態度。
（4）問題3及解決方法
①遇到的問題3：當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。當員工的工作為合格時，有些管理者傾向於評價為“良好”或“優秀”。這樣很不利於客觀的評價員工的工作。
②問題分析：處於面子問題，一般當員工工作合格時，員工和管理者的心裡定位在“良好”，當管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。
③解決方法：取消“很差”項，承認“良好”即為“一般”的事實。
（5）問題4及解決方法
①遇到的問題4：員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。
②問題分析：經過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復”，不原客觀地考評下級。
③解決方法：維持現有逐級向上考評的方式。
（6）問題5及解決方法
①遇到的問題5：
•員工認為：考評結果應該向員工當事人公開，這樣才能維護考評的公平和合理性。並且只要當事人認可的考評成績才有效。
②問題分析：
•之所以沒有公開考評成績，是因為擔心員工與上級產生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。根據公司實際現狀，上級與下級年齡相當，而且上級普遍沒有管理經驗，但是上級普遍人品較好，做事公正。
•問題分析：經過辦公例會討論，多數管理者也同意進行考評溝通，並且使考評成績經當事人認可。
③解決方法：修改考評，增加考評溝通和當事人簽字
（7）問題6及解決方法
①遇到的問題6：員工對考評不滿的申訴。
②問題分析：對於任何一位員工的申訴，都要認真對待。不論最終的結論如何，申訴的程式一定要公開公正。
③解決方法：建立申訴流程：當事人向人力資源部提交申訴報告，人力資源部與雙方進行溝通，瞭解事情的前因後果，向上級提出解決辦法。一般是召開當事人的述職評審會，由評審會確定考評結果。
（8）問題7及解決方法
①遇到的問題7：催交考評表困難
②問題分析：當人力資源部進行向各直接上級進行催要的時候，由於不是直線領導，所以比較困難。
③解決方法：考評表級級上報，在每月10日前交到主管經理處，由主管經理收齊後，每月15日前交人力資源部。同時使主管經理能夠監督下屬部門的考評情況。
3、績效考核標準
第1步：確定被考核崗位工作內容
第2步：工作的關鍵點是什麼？
•按時完成工作任務
•工作規範
•團隊合作良好
第3步：每個關鍵點的比重是多少？
•如：第1項占50%，第2項和第3項各占25%。
第4步：將關鍵點進行細化
•重要任務（按時完成任務） 50%
•工作量及完成情況（50%）、技術難度（10%）、新技術使用情況（10%）、管理責任（10%）、技術責任（10%）、其他臨時工作（10%）
•崗位工作（工作規範） 25%
•流程執行、客戶管理、資訊錄入、資料管理
•團隊合作25%
•熱情度、信用度、協助精神、是否積極工作、是否有好的建議
第5步：細化標準
•“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。
•對“崗位工作”和“工作態度”進行了細化（見附件）
第6步：確定分值
•滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態度”各45分。
4、如何有效的實施考評
第1步、考評前的培訓
• 績效考核和含義、用途和目的
• 企業各崗位績效考核的內容
• 企業的績效考核制度
• 考評的具體操作方法
• 考評評語的撰寫方法
• 考評溝通的方法和技巧
• 考評的誤差類型及其預防
第2步、考評的實施
•績效考核可以先從員工自評開始，然後進行員工互評，最後由上級進行考評並撰寫考評評語。上述工作完成後，人力資源部門應該對考評資料進行審核，確定無誤後，進入考評溝通階段。
第3步、考評溝通
• "考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程式建議採用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然後提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最後再對被考評人進行一番鼓勵。
•考評人可以根據被考評人自評結果找出可能產生爭執的專案，並對相關內容進行客觀而廣泛地調查，這樣才能有效的解除爭執。
第4步、考評結果的統計和分析
——績效考核考評完畢後，人力資源部門應該及時的對績效考核結果進行歸檔、整理，並進行統計和分析。需要進行的統計和分析主要有：
•各項結果占總人數的比例是多少？其中優秀人數比例和不合格人數比例各為多少？
•不合格人員的主要不合格原因是什麼？是工作態度問題，還是工作能力問題？
——是否出現員工自評和企業考評差距過大的現象？如果出現，主要原因是什麼？
——是否有明顯的考評誤差出現？如果出現，是哪種誤差？如何才能預防？
——能勝任工作崗位的員工比率占多少？
——企業人力資源部門可以根據不同的需要，進不同的統計和分析。它有助於人力資源部門更科學的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓政策等。
3薪酬構成模式與設計
薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻、包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造支付的相應的回報和答謝。
1、薪酬設計與管理的目的
吸引優秀的人才加盟；
留住績優員工，保持隊伍穩定；
引導員工行為，調動員工積極性。
2、薪酬構成模式
薪酬=基本薪資+獎金+津貼+福利
（1）基本薪資：根據崗位的價值而計付的工資。它在總薪酬中所占的比例根據企業、職位、時期的不同而不同。基本薪資相對固定,起保障作用．
（2）獎金：根據人員超額完成任務、以及優異的工作成績而計付的薪資。其作用在於鼓勵員工提高工作效率和工作品質，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。獎金變數較大,起激勵作用．
（3）津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下的勞動而計付的薪資，或對交通、通訊等付出的補償。津貼相對固定,起補償作用。
（4）福利：為了吸引人員到企業工作或維持企業骨幹人員的穩定性而支付的作為基本薪資的補充的若干專案，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金及利潤分紅等。福利相對固定,起穩定作用.
薪酬=崗位薪酬 + 績效薪 + 勝任能力薪酬
3、完善績效薪酬必須做到以下幾點
把績效指標轉化成具體的活動描述；
用有意義的方式考核工作進展和結果；
為參與薪酬計畫的員工提供頻繁的回饋；
為員工們提供培訓，幫助他們提高關鍵技能；
準備工作所需的資源，提供給員工成功的機會；
在績效期間及其結束時，承認員工取得的成就。
4、薪酬體系設計流程
A.工作評價
•工作評價是薪酬體系設計的起點。工作評價的目的是決定出每一工作相對於經銷店中其他工作而言，對經銷店的相對價值的大小。工作評價過程的結果是得到一個工作等級——從經銷店中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等級排序。工作評價不僅可以確認工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系規劃提供了工作之間的相對價值差距的資料。
B.薪酬調查分析
•薪酬調查分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是在經銷店當地市場上，其他汽車銷售服務公司對類似的工作支付了多少薪酬。
C.薪酬結構設計
•薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建築方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個薪酬結構，來決定經銷店中每一工作崗位的薪酬框架。
D.管理薪酬體系
•在建立了薪酬體系之後，必須繼續對其進行管理以確保其有效性。內外環境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監督、評價、修正和控制，從而使經銷店能夠保證這一系統無障礙地運行；
•薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水準和加薪決策的政策和程式。典型的加薪程式是建立在資歷、績效（或二者的結合）之上的。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那麼經銷店的薪酬政策應該體現出由績效評估向加薪決策轉換的程式。