1製造業常見的管理誤區
為了能夠運用一些精益的手法排除企業車間現場的七大浪費， 首先應該對在傳統製造業企業中長期存在的一系列思維誤區有所認識， 瞭解它們對企業整個生產效益可能產生的影響。
1、誤區一：離島式的車間佈局
離島式的車間佈局通常在制造型企業裡將相同功能的加工設備集中擺放在同一車間或者區域的整體佈局方式。 這種方式一般適用於大批量生產的生產組織方式， 具有集中生產、集中搬運、減少搬運次數等特點， 但同時也會導致在製品搬運浪費大、等待時間長、生產週期長、空間佔用大以及容易造成“亂流”等缺陷。
對應於大批量、少品種的制造型企業而言， 採用離島式的車間佈局是合理的， 也是有效的。 然而， 現在的市場情況已經發生了根本性的變化：企業更多地面臨的是多品種、小批量的生產任務。 因此， 企業如今面對的諸多管理問題的根源也在於此， 即其設備的佈局以及生產的組織方式無法滿足多品種、小批量的市場新形勢。
正如以上簡要提到的一樣， 傳統制造型企業所習慣採用的離島式車間佈局在新的市場環境中已經暴露出越來越多的不足和問題， 其可能導致的連鎖反應如圖， 在圖中還可以看到， 離島式車間佈局“加工地點分散各地”的特點在一連串的連鎖反應之後，
2、誤區二：機器位置固定不動
在傳統的制造型企業中， 一般在設備安裝完畢之後其位置就基本上不會發生變化了，
3、誤區三：後推式的生產任務安排
後推式的生產任務安排在傳統的制造型企業中生產計畫的制定通常會從最前面的車間開始，
（1）車間接活後， 班組長就視組員忙閑情況見縫插針、機動派活， 接活者不管後道工序消化能力全力趕活， 做完後就往下塞活， 遇到阻塞就只好一旁堆積等待或再次見縫插針；
（2）當物料、工藝等等出現問題必須暫停生產時， 就得拉下舊款， 緊急補上新款或重新派活；
（3）等待時間拉長了生產週期時間， 換款換線增加了搬上搬下的動作， 增大了班組長的管理壓力， 也增加了物料的堆積， 佔用了空間， 也影響了動線， 搬運、堆積又會衍生出尋找、誤拿誤用、汙損、造殘等問題。
4、誤區四：事後管理
企業內部任何一個問題，
（1）對出現的問題進行圍堵， 即想辦法讓這個問題不再擴散， 例如將出現品質問題的不良品撤下生產線。
（2）採取緊急應變措施對局面進行收拾善後， 例如重新安排返工或者變更生產計畫。
事後管理可能導致的連鎖反應如圖所示， 在很多制造型企業中， 管理者之所以還在習慣性地進行事後管理， 其原因包括：
2制造型企業的浪費
由於在傳統制造型企業中長期存在著一系列的思維誤區，所以自然而然地就會產生很多不必要的浪費。本講將圍繞豐田公司所界定的“七大浪費”，對制造型企業的浪費進行初步地探討。
按照豐田公司辨識的結果，制造型企業流程中共有以下七大類型的浪費：
製造過多（過早）的浪費；
庫存的浪費；
搬運的浪費；
等待的浪費；
加工作業的浪費；
動作的浪費；
製造不良品的浪費。
除此之外，又有人進一步提出了“人的智慧潛能的浪費”的問題，這樣就共同構成了本課程所要討論的“制造型企業的八大浪費”。
1、生產過多（過早）是浪費的萬惡之源
（1）生產過多的原因
盲目地超量生產；
多放餘量；
無論以上哪種做法，都會生產出太多的產品而賣不出去，這樣就形成了生產過多的浪費。
（2）生產過早的原因
生產訂單不穩定；
離島式車間佈局的影響；
心理因素的影響。
為了消除生產過多（過早）的浪費，豐田公司創造了“即時生產（Just In Time，JIT）”的生產管理理念和手段。
2、其他類型的浪費
（1）庫存的浪費
庫存浪費的具體表現和影響為：
過度的庫存會嚴重積壓流動資金，並且佔用資金（損失利息）及額外的管理費用；
產生不必要的入庫、出庫、登賬、盤點、防護、尋找、搬運等管理成本浪費；
不必要的庫房空間、料架、堆高機、自動搬運系統等投資浪費；
使用時的重新整理，價值衰減，因訂單或設計變更而變成呆料廢料；
由於企業大量的管理問題都通過安全庫存予以緩衝和解決，所以堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。
（2）搬運的浪費
在制造型企業內部，物品的取放、堆積、排列、移動、整列等等搬運的動作大都是無附加價值的動作，由這些所造成的浪費即為搬運的浪費。搬運的動作會直接造成時間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等的浪費，並間接造成庫存、管理上的浪費，更糟糕的是，搬運過程還經常發生物品的損傷，也會造成許多品質性連鎖浪費。
應對搬運的浪費，管理者首先應該思考的是如何予以免除，這就需要從廠房佈局、設備佈置、生產過多/過早、庫存中轉、波動干擾、流量失衡、計畫變更等等造成搬運浪費的主要原因著手予以考慮。只有當實在無法避免搬運的行為時，才考慮如何搬運更有效率。
（3）等待的浪費
等待浪費的具體表現：
生產線的品種切換；
每天的工作量變動很大，當工作量少時，便無所事事；
時常因缺料而使機器閒置；
因上游工序延誤，導致下游工序無事可做；
機器設備時常發生故障；
生產線未能取得平衡。
（4）加工作業的浪費
多與加工作業浪費的具體表現：
採取不必要的步驟以處理零部件，例如餘量放置過多（切掉、銑掉）；
因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術交代不足（挖孔、定寸或劃線）；
提供超出必要的較高品質的產品，例如規格公差要求過度（加嚴、增序）。
（5）動作的浪費
在制造型企業中執行生產作業時，例如拆箱、拆包、取放、換手、反轉、對準、彎腰、轉身等等都是比較容易被發現的無價值動作，而這些不產生價值的動作都會造成人力、體力、設備效率、時間等方面的浪費。如果能夠將其對應的動作等級降低，則可以相應地極大地降低勞動強度，從而有效地減少由於疲倦所造成的品質問題。除此之外，從全面的角度來分析，排除動作浪費還可以提高士氣、縮短交期、降低成本、創造效益。
（6）製造不良品的浪費
一旦出現不良品，就意味著之前投入進去的原材輔料、人工、設備、能源以及管理費用等都白白浪費了。另外，如果需要返工進行修補，額外的修復、選別、檢驗等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所採取的緊急換線、緊急調貨、加班、海運變空運等等應急手段都會導致成本的上升，假如不良品未被發現而繼續向後續生產環節流轉，則必然會引起一連串的連鎖反應。
（7）人的智慧潛能的浪費
在傳統的制造型企業中，許多管理者礙於自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，通常他們只要求員工順從、只在乎員工的勞動力，而往往忽略員工的智慧。然而，位於某個崗位的員工可能就是最清楚如何將其所需要做的事情做好的那個人。所以有人說管理上的七大浪費，追根究底就是來自於管理者無視或不懂得運用員工的智慧和潛能以改善這些浪費，而這就是第八大浪費，也是最嚴重、最無知的浪費！
3精益級浪費排除策略
我們已經知道在制造型企業裡由於傳統管理思維邏輯的誤區，在生產中存在著八大浪費。從下面開始將針對這些浪費的現象提出精益級的排除方法。
1、生產運營管理的世界級標杆——豐田生產方式
面對任何一個問題，都會有從不同角度出發的多種解決方案，對企業生產製造環節的管理問題而言也是一樣。在對這些不同的方案進行選擇時，應該把握“代價最小”但“效果最好”的原則，具體到生產管理領域，要尋找最有效、最便宜的管理方法就應該向豐田公司學習。
（1）豐田生產方式是生產產品的合理的方法，這裡所說的合理是意味著它對整個公司產生效益這個最終目的來說是行之有效的。為了實現這個最終目的，豐田生產方式將降低成本作為第一位的、基本的目標。而為了實現這個基本的目標，還必須同時實現另外三個次要目標，具體如下：
能夠適應數量、種類兩方面每天及每月需求變化的數量管理；
各工序只向後工序供應合格品的品質保證；
為了實現降低成本的目標，在利用人力資源的範圍內，必須同時增強對人格的尊重。
以上這三個次要目標是不能各自獨立存在的，而且，它們之間如果不能互相影響並對降低成本的主要目標產生作用，也是不可能實現的。
2、集結式流水線與單件流動
這裡先介紹一下豐田生產方式中對以往離島式車間佈局的改造——集結式流水線的設計以及以此為支撐而突出強調的流水線上單件流動的方法。
（1）集結式流水線
為了盡可能地消除生產環節中存在的各種浪費，豐田公司首先提出的改進建議就是將離島式的車間轉變成集結式的流水線，具體思路如圖：
如上圖所示，原本製造企業的設備可能分佈在3個、5個、8個不同的車間裡面，按照現在這種思路，則必須根據企業生產某產品的特定的生產工藝的要求，重新把這些設備搬出來並連接在一起，從而串聯成一條集結式的流水線。
（2）單件流動
如果能夠實現以上集結式流水線的佈局和設計，那麼相應的工序則能夠被全部集結在一起，從而使得流水線上所生產的零部件得以在最短的搬運距離以及最低的搬運批量的情況下進行流轉，最終實現單件流動即“一個流”的生產方式，詳見圖：
如圖中所示，在傳統的生產車間裡面，由於零部件移動批量很大（這裡假設每次移動批量為100個，每個的移動時間為1分鐘），所以每一個工位都必須用100分鐘的時間才能夠完成生產並轉移到下一道工序，四道工序的整個週期時間就需要花掉400分鐘，並且由於每個工位元上都會有400個零部件，所以總共會產生400個中轉庫存以及100個成品庫存。
而採用基於集結式流水線的“一個流”作業，每一個工位只要花1分鐘的時間，四個工位花4分鐘的時間就可以完成一個成品的生產，那麼100個零部件的批量的生產週期壓縮為104分鐘，並且其中只需4個中轉庫存，成品庫存一樣。
如此一個流的生產方式，雖然今天在很多制造型企業的裝配線上已經得到普及，但是製造並送到裝配線零部件的各工序卻還在進行批量生產的情況仍然比較普遍。而豐田公司卻將這種方式的思路進一步推廣到了機械加工、焊接、衝壓等工序之中，即使個別工序沒有完全形成一個流的作業，也是以小批量生產為宗旨來進行的。
（3）制程流線化的具體操作
要實現制程流線化的生產方式，需要把握以下幾方面的內容：
①設計單件流水線的步驟
要成功地組建暢流式流水線，制造型企業必須花時間提前做好以下規劃，這些內容也就可以視為設計單件流水線的步驟：
分解產品的工藝流程；
測量或估計每道工序所需要的工作時間；
按照工藝流程中每道工序的工作時間來設計製造流程（含設備、工位元、工序分配等）；
按照分工後的工作職責來定義對每個工位的工作要求（物料在手數量、工作順序、工作要點、節拍時間和品質要求），工位越多，相應的工作量越少、節拍時間越短；
重新排列機器設備，開始生產；
持續解決出現的問題的方法（安定化），進一步朝平衡化、平准化、柔性化邁進。
②需要注意的事項
在以上的過程中，有以下的內容是需要注意的：
設計集結式單件流的流水線、實現制程流線化是使制造型企業“一步到位”走向精益的最佳途徑，但是為了免除面對心理和習慣障礙的壓力以及顧及大面積改變必然失敗的風險，建議應先從設計一條實驗性的示範流水線開始，其好處在於：一方面，可藉此先行解決所有管理上和工藝技術上的歷史遺留問題（安定化的必由之路）；另一方面，還可藉此過程先行培養一批熟悉新章法的管理幹部。
由於一般制造型企業常常礙於“離島式”及“功能式”廠房佈置的習慣難以改變，或因設備笨重難以移動而無法直接跨出流線化這一步，在這種情況下也可以退而求其次，從傳統的“排除浪費”開始，先藉此過程建立管理幹部對浪費現象的問題意識和危機意識，一步一個腳印地逐步尋求改善，路途雖漫長，但最終還是會有成績的。
如果在個別工藝環節實施集結式流水線實在有困難，還可以轉而採用“後拉式看板系統”來實現精益生產，即把離散分佈的工序和設備之間的生產指令串連起來，形成假想的流水線，這也不失為一個次佳的解決方案。
3、集結式流水線的安定化
實現安定化的條件：
（1）轉變傳統的管理思想
改“事後管理”為“事前管理”
在傳統的生產模式下，之所以會見縫插針並必須採用亂流生產的方式，都是因為事前沒有就具體的生產流程、動作時間等做詳細的計畫，於是只能是做到哪算哪，完全屬於事後管理的狀態。要實現安定化，就必須全力以赴地引導管理幹部將這種事後管理向事前管理的方向調整，遇到問題首先不要急於關注“怎麼辦”，而是應該首先往前追溯去尋求問題發生的原因，如圖
管理者心態由事後管理向事前管理轉變示意圖
（2）管理流程和工藝章法的標準化
在力圖將一個流水線安定化下來的過程中，往往該集結式流水線設計完成之後會很不穩定，而絕大部分的不穩定因素都來自於外部或者其他的支持部門。當這些問題暴露出來之後，制造型企業將應該將相應的管理流程和工藝章法持續不斷地進行修改和標準化。管理流程和工藝章法標準化這項工作，必須要有以下四個步驟，詳見圖
工作流程標準化的四個步驟示意圖
（3）打造視覺化的工作環境
在豐田公司看來，只要問題能夠眼睛看得到，就能夠被解決和改善；人類的視覺神經反應有多快，目視管理的資訊傳遞速度就有多快；並且，這個方面也應該是實現安定化的重要條件之一。按照前面所介紹的目視管理的內容，目視化的要求在豐田公司內部的任何一個角落都得到了體現。具體而言，豐田公司目視管理的物件包括以下幾個方面：
人員（今天誰缺席？人在哪裡？QCC活動參與率、個人提案數、技能看板等等……）；
設備（加動狀態、停機待修標示、潤滑油的液位與種類、量規校正狀態等等……）；
物料（數量、合格與否、儲存位址、料號、移動方向等等……）；
方法（工作流程、作業指導書、作業標準書、安全事項、關鍵控制點等…）；
資訊（生產指令看板、合格標準、SPC控制圖、改善成果、日常管理看板等……）。
（4）防呆化
在剛才提到的“執行力通道”中，最難的就是從“知道”到“做到”、從“做到”到“做好並形成習慣”這兩個轉變過程。為了解決這個問題，豐田公司建議所有的管理幹部在制定了某個管理章法之後，就應該立即開始思考與該管理規定相對應的、簡單的防呆手法，以此來減低其被執行的困難度。
在作業現場中，很多問題都是可以通過進行防呆化的思考而獲取改善的成效的，而具體的機能與手段則如表
防呆法的機能（目的）與手段
（5）以自動化來讓問題自動浮現
有關豐田公司“自動化”的內容，在本講前邊的篇幅中已經做了比較詳細的闡述。需要進一步強調的是，“自動化”對於實現安定化的重要意義在於它能夠讓所存在的諸多問題自動地浮現出來。與此同時，自動化是為了使員工和現場管理者養成“就地整改”的習慣。就豐田公司的具體情況而言，它要求員工遇到在節拍時間之內自己無法解決的問題時，就應該按下按鈕立即停止生產。這樣做的目的在於讓員工充分瞭解第一時間就地整改是最經濟、最有效的方法，只有立即找出問題的根源並提出相應的解決方案，同時把控制品質的手段內建于制程之中，才是一勞永逸的做法。
4、後拉式看板系統
豐田生產方式是作為後工序從前工序領取零部件的“後拉式生產方式”而聞名的方式，從這個意義上講，它是革命性的。在這個思想的指導下，豐田公司通過使用看板來具體予以實現。
（1）“後拉式”生產方式
“後拉式”生產與控制源於JIT的管理思想。其應用的主要表現為：通過生產同步化、均衡化以及“看板”工具，達到“適時、適量、在適當地點生產出需要的品質完善產品”的目的。
在豐田公司的生產流程中，生產調度部門只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領取時間和數量，最終裝配線就到前工序去領取裝配汽車所必需的零部件，在必需的時候，領取所必需的數量，此後，前工序開始生產被後工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件製造工序從它的前工序領取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運行。“後拉式”生產方式使得豐田在其生產進度中，不再需要同時向所有的工序下達生產計畫，生產計畫的變更只需傳達到最終裝配線上即可以得到圓滿的實現。
（2）看板系統
很多人認為豐田生產方式就是看板方式，這種觀點其實是不正確的。豐田生產方式是製造產品的方法，而看板方式則是其中運用即時生產方式的手段。
①基本的看板使用步驟
以領取看板和生產指示看板為例，以後工序為起點的看板按照以下的步驟來使用，詳見圖
看板系統使用步驟示意圖
後工序的搬運工把所必需數量的領取看板和空託盤（或集裝箱）裝到叉車或台車上，走向前工序的零部件店面（存放場）；
如果後工序的搬運工在店面A領取零部件的話，就取下附在託盤內零部件上的生產指示看板，並將這些看板放入看板接收箱；
搬運工把自己取下的每一枚生產指示看板都換一枚領取看板附上，在交換兩種看板的時候，應注意仔細核對領取看板和同種物品的生產指示看板是否相符；
在後工序作業一開始，就必須把領取看板放入到領取看板箱內；
在前工序，生產了一定時間或者一定數量的零部件時，必須將生產指示看板從接收箱裡收集起來，按照在店面A摘下的順序放入生產指示看板箱；
按放入看板箱的生產指示看板的順序生產零部件；
在進行加工時，這些零部件和它的看板作為一對東西進行轉移；
如果在這個工序零部件加工完成之後，將這些零部件和生產指示看板一起放到店面，以便後工序的搬運工隨時領取。
②後拉式看板系統的設計
由於後拉式看板系統是將不同的離島式車間按照假想的集結式單件流水線進行串連的方法和工具，所以其設計的思路與之前介紹的集結式單件流水線的設計邏輯是基本一致的，具體包括以下的步驟：
分解產品的工藝流程(流程透明化)；
測量或估計每道工序所需要的作業時間；
按計劃日產量計算節拍時間和所需工位數；
選定人員和設備，按節拍時間分配工作量；
將選定的人員和設備串聯成一條虛擬的流水線，定義每個工位元的工作專案/順序、每項工作的要點和品質要求、在手數量；
決定移動批量及中轉用半成品的緩衝數量，計算看板數量及制定看板傳遞路線圖；
按看板傳遞指令，由跟單或調度統籌跟蹤。
5、保證高品質的控制手段——自動化
“自動化”與“準時生產”共同構成了豐田生產方式（亦即精益生產方式）的兩大支柱，自然“自動化”也是精益級的浪費排除策略之一。
（1）“自動化”的作用還包括以下三個方面：
①通過削減作業人員降低成本
如果安裝了生產完所需要的數量或是一出現異常就將全部設備停下來的裝置，作業人員監視設備運轉就完全沒有必要了。這樣，就把手工作業從設備動作中予以分離，使得作業人員能夠同時在更多的設備上進行工作，從而削減作業人員的數量、降低成本。
與此同時，被賦予人類智慧的機器設備，知道在發生問題時自動暫停，在本站內（in station）進行品質管理，避免問題進入流程的下一個階段。這種品質管理比在事後檢驗出問題與設法糾正問題也要來得更具成效且成本更低。
②對需求變化的適應性
因為生產完所需要的零部件設備就停下來，而且生產的零部件又都是合格品，所以通過“自動化”可以消除過剩的庫存，因而準時生產和對需求變化的適應也成為可能。
③尊重人性
在以“自動化”為基礎的品質管制中，如果生產工序中發生了異常現象或問題的話，因為必須馬上關注這些事情，所以能夠刺激改善活動，因而也就增強了對人格的尊重。
6、以目視管理實現目視化
目視管理和5S一樣，是推行精益化生產的基礎，也是生產制造型企業降低管理成本、提高管理效率、改善現場的最直接、最有效的方法。它不僅可以在瞬間識別正常和異常狀態，還能快速、正確地傳遞訊息。
（1）目視管理的工具
在目視管理中可以運用的工具和手段，包括指示燈牌、呼叫燈、標準作業書、看板、數字表示板、倉庫表示板和庫存物品表示板等各種各樣的工具。
①呼叫燈
呼叫燈在招呼監督人員、保全工或者一般作業人員時使用，通常有幾種顏色的燈可以點亮，由於它們的顏色不同，請求幫忙而被呼叫的人也不一樣。呼叫燈在幾乎所有的生產線上，或是在天棚上吊掛著，或是安裝在監督人員、保全工立刻能夠看到的地方。
②指示燈牌
指示燈牌是在作業人員停止生產時用來顯示這種情況的表示板。如果員工的作業場所出現生產停止和遲延，每個作業人員都可以按下按鈕 把生產線停下來，此時指示燈牌上部的紅燈就點亮，於是監督人員馬上就可以趕到出現問題的作業崗位調查問題並採取必要的修正措施。指示燈牌的顏色表示不同的意思，具體如下：
紅——設備發生故障；
白——製造活動結束，必須生產的數量完成；
綠——因為材料不足，正處於停止運轉的狀態；
藍——出現了不合格品；
黃——需要進行作業切換（包括更換工具等）。
③標準作業書
標準作業書通常由迴圈時間、包含著所規定的品質和安全性檢查的作業順序以及在製品的標準數量等三個部分組成，它與其他“目視管理”的手段一起發揮著實現標準作業、消除浪費、防止發生不正常情況的作用。
④數位表示板
生產進行的狀態也可以在數位表示板上表示出來。這種表示板上表示著每一天的生產目標和到現時點為止的生產數量。與呼叫燈以及指示燈牌一樣，對於生產線上各部位發生的問題和遲延信號，數位表示板也起著向監督人員發出警示的作用。
7、單件流動集結式流水線的生產平衡化
生產線平衡化的實現：
（1）“前推式”生產方式中工序改善的誤區
由於在傳統的由前往後推動的離島式的車間中，塞車是不可避免的，換言之，每個工位元的前面都會有等待加工的半成品積壓。在這樣的狀況下，根本無法直觀地發現對整個生產過程影響最大的工序在什麼地方，因此，無的放矢而進行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某個非瓶頸的工段效率提升了，只會進一步增加車間裡半成品的堆積。
（2）集結式流水線中生產平衡化的方法
在進行了集結式流水線設計和規劃後，對該生產線整個生產週期影響最大的“瓶頸”會一覽無遺，因為毫無疑問做得最慢的那個就是。在做出這樣的判斷之後，進行平衡化的改善就應該將火力集中起來以打破瓶頸，這樣生產效率才可能提升，這也就意味著進行的相關改善是卓有成效的，詳見圖
針對瓶頸採取改善措施示意圖
8、生產排程的平准化
生產排程的平准化是在安定化和平衡化基礎之上的一個更高的境界。
（1）平准化的關鍵成功因素
分析平准化的關鍵成功因素，可以發現具體包括以下幾點：
市場需求資訊的採集點愈接近消費者，資訊就愈真實(被臆測迭加的風險越低)，可以用來“組織生產”的時間愈充分，下達生產決策的效率和正確性就愈高；
從接單到出貨的時間(OTD)愈短，被預測或臆測迭加的風險和數量就越低；
平准化接單的意識和行動愈清晰，組織生產的時間愈充分，生產計畫就愈容易達到平准化；平准化程度愈高，生產資源閒置或等待的浪費機會就愈小。
9、流水線的彈性化和柔性化
流水線的彈性化和柔性化實際上也是一種重組的概念，具體包括以下三個方面：
（1）少人化——靈活地適應需求
為了適應需求的變化，使作業現場的作業人員人數具有靈活性，豐田公司實行了“少人化”的方法。所謂“少人化”就意味著在生產上的需求產生變化（減少或增加）的時候就變更（減少或增加）作業現場的作業人員的數目。例如，在某條生產線上，五名作業人員製造一定數量的產品；如果該生產線的生產量降低至80%，作業人員也必須減少到四人；如果需求進一步降低到20%，作業人員就要減少到一個人。由此可見，少人化通過人力資源的調整和再配置，具有與提高生產率同樣的意義。為了實現少人化，必須滿足以下三個要素：
合適的設備佈置的設計；
要有具備多方面能力的訓練有素的作業人員，即所謂的多能工；
標準作業組合不間斷地再評價和定期修訂。
（2）U字型流水線佈置
實現少人化的設備佈置是連接起來形成U字型的生產線，其要點是生產線的入口和出口處於相同的位置。在這種作業現場的內部，追加作業人員或抽減作業人員都是可能實現的。
（3）多能工的培養
多能工的含義在前文中已經做了解釋，在豐田公司中培養多能工是通過特有的“工作崗位輪換方式”來實現的。
4精益級浪費排除策略的應用
精益級浪費排除策略是可以在企業運營管理流程中予以應用的。
1、擴大應用的可行性分析
離島式車間佈局的情況
在前文中已經分析過，離島式車間之間的圍牆阻絕了工作的能見度（詳見圖7－2所示），相互之間缺乏對各自生產計畫和進度的瞭解與溝通，所以必須成立中轉調度部門來負責資訊和物料的傳遞，這樣，就不可避免地提高了半成品庫存，同時也延長了生產週期時間。
離島式車間佈局的特點示意圖
功能式部門分工的情況
與此相比較不難發現，在很多制造型企業中，各個不同的管理部門由於責任分工的不同，導致很多工作計畫也缺乏相互銜接的脈絡，並缺乏能夠充分發揮作用的、扮演好其調度角色的部門或者人員，所以同樣遮蔽了整體流程的透明度。這樣的結果只能是片面地由各個部門的主管來確認工作的品質(決策)、追蹤工作流的轉移，從而造成工作的積壓，也延長了流程週期的時間，致使管理流程的效率非常低下。
功能式部門分工的特點示意圖
因此，應用於離島式車間的精益級浪費排除策略也應該可以用來改善企業的營運管理流程，消除其中圍繞資訊而存在的各種浪費，例如等待、資訊產生(製造過多/過早)、資訊管理(庫存)、資訊傳遞(搬運)、工作錯誤(製造不良)、多餘的中間環節(多餘的加工作業及動作)等。
2、具體的應用方式
精益級浪費排除策略在企業運營管理流程中的應用，是管理思想的一種延伸和擴展，可以按照以下的思路來進行：
重新設計企業經營整體流程和分工方式：
正如前文所論述的，在離島式車間中，排除可能存在的七大浪費，第一個最好的方法就是積極進行集結式流水線的設計（或者應用後拉式看板系統），將各個環節串聯起來。對應到管理流程中，應該著手做的第一件事情也是一樣，需要首先識別企業現有的管理流程，明確所有的分工。之後，基於識別的結果、圍繞資訊移動的路徑進行串連。通過這樣一種虛擬的流程概念，增強組織內部諸多分工之間協作關係的透明度，實例詳見圖
重新設計的企業產品實現大流程實例示意圖
把握五個基本原則：
在進行了以上的基礎工作之後，接下來應該把握住以下排除企業運營管理流程浪費的五個原則：
① 刪除
即刪除存在于現有管理流程中的垃圾流程，徹底排除等待、資訊傳遞、檢驗等不必要的中間環節。
② 連結
在現在制造型企業的諸多分工協作環節中，有相當多的是完全脫鉤開來的，對於這部分失落的環節應該重新予以銜接，例如平准化接單、初期流動管理等。
③ 合併
即把過度的分工進行合併，例如與客戶的接觸點改成單一視窗、產前協調會議(資訊傳遞動作集中處理)等。
④ 重組
即把前工後作的順序重新排列組合，例如同步設計、彈性流程等。
⑤ 簡化
即讓事情更簡單、更好做，例如防呆手法、軟體、工具的運用等。
其原因包括：
2制造型企業的浪費
由於在傳統制造型企業中長期存在著一系列的思維誤區，所以自然而然地就會產生很多不必要的浪費。本講將圍繞豐田公司所界定的“七大浪費”，對制造型企業的浪費進行初步地探討。
按照豐田公司辨識的結果，制造型企業流程中共有以下七大類型的浪費：
製造過多（過早）的浪費；
庫存的浪費；
搬運的浪費；
等待的浪費；
加工作業的浪費；
動作的浪費；
製造不良品的浪費。
除此之外，又有人進一步提出了“人的智慧潛能的浪費”的問題，這樣就共同構成了本課程所要討論的“制造型企業的八大浪費”。
1、生產過多（過早）是浪費的萬惡之源
（1）生產過多的原因
盲目地超量生產；
多放餘量；
無論以上哪種做法，都會生產出太多的產品而賣不出去，這樣就形成了生產過多的浪費。
（2）生產過早的原因
生產訂單不穩定；
離島式車間佈局的影響；
心理因素的影響。
為了消除生產過多（過早）的浪費，豐田公司創造了“即時生產（Just In Time，JIT）”的生產管理理念和手段。
2、其他類型的浪費
（1）庫存的浪費
庫存浪費的具體表現和影響為：
過度的庫存會嚴重積壓流動資金，並且佔用資金（損失利息）及額外的管理費用；
產生不必要的入庫、出庫、登賬、盤點、防護、尋找、搬運等管理成本浪費；
不必要的庫房空間、料架、堆高機、自動搬運系統等投資浪費；
使用時的重新整理，價值衰減，因訂單或設計變更而變成呆料廢料；
由於企業大量的管理問題都通過安全庫存予以緩衝和解決，所以堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。
（2）搬運的浪費
在制造型企業內部，物品的取放、堆積、排列、移動、整列等等搬運的動作大都是無附加價值的動作，由這些所造成的浪費即為搬運的浪費。搬運的動作會直接造成時間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等的浪費，並間接造成庫存、管理上的浪費，更糟糕的是，搬運過程還經常發生物品的損傷，也會造成許多品質性連鎖浪費。
應對搬運的浪費，管理者首先應該思考的是如何予以免除，這就需要從廠房佈局、設備佈置、生產過多/過早、庫存中轉、波動干擾、流量失衡、計畫變更等等造成搬運浪費的主要原因著手予以考慮。只有當實在無法避免搬運的行為時，才考慮如何搬運更有效率。
（3）等待的浪費
等待浪費的具體表現：
生產線的品種切換；
每天的工作量變動很大，當工作量少時，便無所事事；
時常因缺料而使機器閒置；
因上游工序延誤，導致下游工序無事可做；
機器設備時常發生故障；
生產線未能取得平衡。
（4）加工作業的浪費
多與加工作業浪費的具體表現：
採取不必要的步驟以處理零部件，例如餘量放置過多（切掉、銑掉）；
因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術交代不足（挖孔、定寸或劃線）；
提供超出必要的較高品質的產品，例如規格公差要求過度（加嚴、增序）。
（5）動作的浪費
在制造型企業中執行生產作業時，例如拆箱、拆包、取放、換手、反轉、對準、彎腰、轉身等等都是比較容易被發現的無價值動作，而這些不產生價值的動作都會造成人力、體力、設備效率、時間等方面的浪費。如果能夠將其對應的動作等級降低，則可以相應地極大地降低勞動強度，從而有效地減少由於疲倦所造成的品質問題。除此之外，從全面的角度來分析，排除動作浪費還可以提高士氣、縮短交期、降低成本、創造效益。
（6）製造不良品的浪費
一旦出現不良品，就意味著之前投入進去的原材輔料、人工、設備、能源以及管理費用等都白白浪費了。另外，如果需要返工進行修補，額外的修復、選別、檢驗等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所採取的緊急換線、緊急調貨、加班、海運變空運等等應急手段都會導致成本的上升，假如不良品未被發現而繼續向後續生產環節流轉，則必然會引起一連串的連鎖反應。
（7）人的智慧潛能的浪費
在傳統的制造型企業中，許多管理者礙於自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，通常他們只要求員工順從、只在乎員工的勞動力，而往往忽略員工的智慧。然而，位於某個崗位的員工可能就是最清楚如何將其所需要做的事情做好的那個人。所以有人說管理上的七大浪費，追根究底就是來自於管理者無視或不懂得運用員工的智慧和潛能以改善這些浪費，而這就是第八大浪費，也是最嚴重、最無知的浪費！
3精益級浪費排除策略
我們已經知道在制造型企業裡由於傳統管理思維邏輯的誤區，在生產中存在著八大浪費。從下面開始將針對這些浪費的現象提出精益級的排除方法。
1、生產運營管理的世界級標杆——豐田生產方式
面對任何一個問題，都會有從不同角度出發的多種解決方案，對企業生產製造環節的管理問題而言也是一樣。在對這些不同的方案進行選擇時，應該把握“代價最小”但“效果最好”的原則，具體到生產管理領域，要尋找最有效、最便宜的管理方法就應該向豐田公司學習。
（1）豐田生產方式是生產產品的合理的方法，這裡所說的合理是意味著它對整個公司產生效益這個最終目的來說是行之有效的。為了實現這個最終目的，豐田生產方式將降低成本作為第一位的、基本的目標。而為了實現這個基本的目標，還必須同時實現另外三個次要目標，具體如下：
能夠適應數量、種類兩方面每天及每月需求變化的數量管理；
各工序只向後工序供應合格品的品質保證；
為了實現降低成本的目標，在利用人力資源的範圍內，必須同時增強對人格的尊重。
以上這三個次要目標是不能各自獨立存在的，而且，它們之間如果不能互相影響並對降低成本的主要目標產生作用，也是不可能實現的。
2、集結式流水線與單件流動
這裡先介紹一下豐田生產方式中對以往離島式車間佈局的改造——集結式流水線的設計以及以此為支撐而突出強調的流水線上單件流動的方法。
（1）集結式流水線
為了盡可能地消除生產環節中存在的各種浪費，豐田公司首先提出的改進建議就是將離島式的車間轉變成集結式的流水線，具體思路如圖：
如上圖所示，原本製造企業的設備可能分佈在3個、5個、8個不同的車間裡面，按照現在這種思路，則必須根據企業生產某產品的特定的生產工藝的要求，重新把這些設備搬出來並連接在一起，從而串聯成一條集結式的流水線。
（2）單件流動
如果能夠實現以上集結式流水線的佈局和設計，那麼相應的工序則能夠被全部集結在一起，從而使得流水線上所生產的零部件得以在最短的搬運距離以及最低的搬運批量的情況下進行流轉，最終實現單件流動即“一個流”的生產方式，詳見圖：
如圖中所示，在傳統的生產車間裡面，由於零部件移動批量很大（這裡假設每次移動批量為100個，每個的移動時間為1分鐘），所以每一個工位都必須用100分鐘的時間才能夠完成生產並轉移到下一道工序，四道工序的整個週期時間就需要花掉400分鐘，並且由於每個工位元上都會有400個零部件，所以總共會產生400個中轉庫存以及100個成品庫存。
而採用基於集結式流水線的“一個流”作業，每一個工位只要花1分鐘的時間，四個工位花4分鐘的時間就可以完成一個成品的生產，那麼100個零部件的批量的生產週期壓縮為104分鐘，並且其中只需4個中轉庫存，成品庫存一樣。
如此一個流的生產方式，雖然今天在很多制造型企業的裝配線上已經得到普及，但是製造並送到裝配線零部件的各工序卻還在進行批量生產的情況仍然比較普遍。而豐田公司卻將這種方式的思路進一步推廣到了機械加工、焊接、衝壓等工序之中，即使個別工序沒有完全形成一個流的作業，也是以小批量生產為宗旨來進行的。
（3）制程流線化的具體操作
要實現制程流線化的生產方式，需要把握以下幾方面的內容：
①設計單件流水線的步驟
要成功地組建暢流式流水線，制造型企業必須花時間提前做好以下規劃，這些內容也就可以視為設計單件流水線的步驟：
分解產品的工藝流程；
測量或估計每道工序所需要的工作時間；
按照工藝流程中每道工序的工作時間來設計製造流程（含設備、工位元、工序分配等）；
按照分工後的工作職責來定義對每個工位的工作要求（物料在手數量、工作順序、工作要點、節拍時間和品質要求），工位越多，相應的工作量越少、節拍時間越短；
重新排列機器設備，開始生產；
持續解決出現的問題的方法（安定化），進一步朝平衡化、平准化、柔性化邁進。
②需要注意的事項
在以上的過程中，有以下的內容是需要注意的：
設計集結式單件流的流水線、實現制程流線化是使制造型企業“一步到位”走向精益的最佳途徑，但是為了免除面對心理和習慣障礙的壓力以及顧及大面積改變必然失敗的風險，建議應先從設計一條實驗性的示範流水線開始，其好處在於：一方面，可藉此先行解決所有管理上和工藝技術上的歷史遺留問題（安定化的必由之路）；另一方面，還可藉此過程先行培養一批熟悉新章法的管理幹部。
由於一般制造型企業常常礙於“離島式”及“功能式”廠房佈置的習慣難以改變，或因設備笨重難以移動而無法直接跨出流線化這一步，在這種情況下也可以退而求其次，從傳統的“排除浪費”開始，先藉此過程建立管理幹部對浪費現象的問題意識和危機意識，一步一個腳印地逐步尋求改善，路途雖漫長，但最終還是會有成績的。
如果在個別工藝環節實施集結式流水線實在有困難，還可以轉而採用“後拉式看板系統”來實現精益生產，即把離散分佈的工序和設備之間的生產指令串連起來，形成假想的流水線，這也不失為一個次佳的解決方案。
3、集結式流水線的安定化
實現安定化的條件：
（1）轉變傳統的管理思想
改“事後管理”為“事前管理”
在傳統的生產模式下，之所以會見縫插針並必須採用亂流生產的方式，都是因為事前沒有就具體的生產流程、動作時間等做詳細的計畫，於是只能是做到哪算哪，完全屬於事後管理的狀態。要實現安定化，就必須全力以赴地引導管理幹部將這種事後管理向事前管理的方向調整，遇到問題首先不要急於關注“怎麼辦”，而是應該首先往前追溯去尋求問題發生的原因，如圖
管理者心態由事後管理向事前管理轉變示意圖
（2）管理流程和工藝章法的標準化
在力圖將一個流水線安定化下來的過程中，往往該集結式流水線設計完成之後會很不穩定，而絕大部分的不穩定因素都來自於外部或者其他的支持部門。當這些問題暴露出來之後，制造型企業將應該將相應的管理流程和工藝章法持續不斷地進行修改和標準化。管理流程和工藝章法標準化這項工作，必須要有以下四個步驟，詳見圖
工作流程標準化的四個步驟示意圖
（3）打造視覺化的工作環境
在豐田公司看來，只要問題能夠眼睛看得到，就能夠被解決和改善；人類的視覺神經反應有多快，目視管理的資訊傳遞速度就有多快；並且，這個方面也應該是實現安定化的重要條件之一。按照前面所介紹的目視管理的內容，目視化的要求在豐田公司內部的任何一個角落都得到了體現。具體而言，豐田公司目視管理的物件包括以下幾個方面：
人員（今天誰缺席？人在哪裡？QCC活動參與率、個人提案數、技能看板等等……）；
設備（加動狀態、停機待修標示、潤滑油的液位與種類、量規校正狀態等等……）；
物料（數量、合格與否、儲存位址、料號、移動方向等等……）；
方法（工作流程、作業指導書、作業標準書、安全事項、關鍵控制點等…）；
資訊（生產指令看板、合格標準、SPC控制圖、改善成果、日常管理看板等……）。
（4）防呆化
在剛才提到的“執行力通道”中，最難的就是從“知道”到“做到”、從“做到”到“做好並形成習慣”這兩個轉變過程。為了解決這個問題，豐田公司建議所有的管理幹部在制定了某個管理章法之後，就應該立即開始思考與該管理規定相對應的、簡單的防呆手法，以此來減低其被執行的困難度。
在作業現場中，很多問題都是可以通過進行防呆化的思考而獲取改善的成效的，而具體的機能與手段則如表
防呆法的機能（目的）與手段
（5）以自動化來讓問題自動浮現
有關豐田公司“自動化”的內容，在本講前邊的篇幅中已經做了比較詳細的闡述。需要進一步強調的是，“自動化”對於實現安定化的重要意義在於它能夠讓所存在的諸多問題自動地浮現出來。與此同時，自動化是為了使員工和現場管理者養成“就地整改”的習慣。就豐田公司的具體情況而言，它要求員工遇到在節拍時間之內自己無法解決的問題時，就應該按下按鈕立即停止生產。這樣做的目的在於讓員工充分瞭解第一時間就地整改是最經濟、最有效的方法，只有立即找出問題的根源並提出相應的解決方案，同時把控制品質的手段內建于制程之中，才是一勞永逸的做法。
4、後拉式看板系統
豐田生產方式是作為後工序從前工序領取零部件的“後拉式生產方式”而聞名的方式，從這個意義上講，它是革命性的。在這個思想的指導下，豐田公司通過使用看板來具體予以實現。
（1）“後拉式”生產方式
“後拉式”生產與控制源於JIT的管理思想。其應用的主要表現為：通過生產同步化、均衡化以及“看板”工具，達到“適時、適量、在適當地點生產出需要的品質完善產品”的目的。
在豐田公司的生產流程中，生產調度部門只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領取時間和數量，最終裝配線就到前工序去領取裝配汽車所必需的零部件，在必需的時候，領取所必需的數量，此後，前工序開始生產被後工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件製造工序從它的前工序領取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運行。“後拉式”生產方式使得豐田在其生產進度中，不再需要同時向所有的工序下達生產計畫，生產計畫的變更只需傳達到最終裝配線上即可以得到圓滿的實現。
（2）看板系統
很多人認為豐田生產方式就是看板方式，這種觀點其實是不正確的。豐田生產方式是製造產品的方法，而看板方式則是其中運用即時生產方式的手段。
①基本的看板使用步驟
以領取看板和生產指示看板為例，以後工序為起點的看板按照以下的步驟來使用，詳見圖
看板系統使用步驟示意圖
後工序的搬運工把所必需數量的領取看板和空託盤（或集裝箱）裝到叉車或台車上，走向前工序的零部件店面（存放場）；
如果後工序的搬運工在店面A領取零部件的話，就取下附在託盤內零部件上的生產指示看板，並將這些看板放入看板接收箱；
搬運工把自己取下的每一枚生產指示看板都換一枚領取看板附上，在交換兩種看板的時候，應注意仔細核對領取看板和同種物品的生產指示看板是否相符；
在後工序作業一開始，就必須把領取看板放入到領取看板箱內；
在前工序，生產了一定時間或者一定數量的零部件時，必須將生產指示看板從接收箱裡收集起來，按照在店面A摘下的順序放入生產指示看板箱；
按放入看板箱的生產指示看板的順序生產零部件；
在進行加工時，這些零部件和它的看板作為一對東西進行轉移；
如果在這個工序零部件加工完成之後，將這些零部件和生產指示看板一起放到店面，以便後工序的搬運工隨時領取。
②後拉式看板系統的設計
由於後拉式看板系統是將不同的離島式車間按照假想的集結式單件流水線進行串連的方法和工具，所以其設計的思路與之前介紹的集結式單件流水線的設計邏輯是基本一致的，具體包括以下的步驟：
分解產品的工藝流程(流程透明化)；
測量或估計每道工序所需要的作業時間；
按計劃日產量計算節拍時間和所需工位數；
選定人員和設備，按節拍時間分配工作量；
將選定的人員和設備串聯成一條虛擬的流水線，定義每個工位元的工作專案/順序、每項工作的要點和品質要求、在手數量；
決定移動批量及中轉用半成品的緩衝數量，計算看板數量及制定看板傳遞路線圖；
按看板傳遞指令，由跟單或調度統籌跟蹤。
5、保證高品質的控制手段——自動化
“自動化”與“準時生產”共同構成了豐田生產方式（亦即精益生產方式）的兩大支柱，自然“自動化”也是精益級的浪費排除策略之一。
（1）“自動化”的作用還包括以下三個方面：
①通過削減作業人員降低成本
如果安裝了生產完所需要的數量或是一出現異常就將全部設備停下來的裝置，作業人員監視設備運轉就完全沒有必要了。這樣，就把手工作業從設備動作中予以分離，使得作業人員能夠同時在更多的設備上進行工作，從而削減作業人員的數量、降低成本。
與此同時，被賦予人類智慧的機器設備，知道在發生問題時自動暫停，在本站內（in station）進行品質管理，避免問題進入流程的下一個階段。這種品質管理比在事後檢驗出問題與設法糾正問題也要來得更具成效且成本更低。
②對需求變化的適應性
因為生產完所需要的零部件設備就停下來，而且生產的零部件又都是合格品，所以通過“自動化”可以消除過剩的庫存，因而準時生產和對需求變化的適應也成為可能。
③尊重人性
在以“自動化”為基礎的品質管制中，如果生產工序中發生了異常現象或問題的話，因為必須馬上關注這些事情，所以能夠刺激改善活動，因而也就增強了對人格的尊重。
6、以目視管理實現目視化
目視管理和5S一樣，是推行精益化生產的基礎，也是生產制造型企業降低管理成本、提高管理效率、改善現場的最直接、最有效的方法。它不僅可以在瞬間識別正常和異常狀態，還能快速、正確地傳遞訊息。
（1）目視管理的工具
在目視管理中可以運用的工具和手段，包括指示燈牌、呼叫燈、標準作業書、看板、數字表示板、倉庫表示板和庫存物品表示板等各種各樣的工具。
①呼叫燈
呼叫燈在招呼監督人員、保全工或者一般作業人員時使用，通常有幾種顏色的燈可以點亮，由於它們的顏色不同，請求幫忙而被呼叫的人也不一樣。呼叫燈在幾乎所有的生產線上，或是在天棚上吊掛著，或是安裝在監督人員、保全工立刻能夠看到的地方。
②指示燈牌
指示燈牌是在作業人員停止生產時用來顯示這種情況的表示板。如果員工的作業場所出現生產停止和遲延，每個作業人員都可以按下按鈕 把生產線停下來，此時指示燈牌上部的紅燈就點亮，於是監督人員馬上就可以趕到出現問題的作業崗位調查問題並採取必要的修正措施。指示燈牌的顏色表示不同的意思，具體如下：
紅——設備發生故障；
白——製造活動結束，必須生產的數量完成；
綠——因為材料不足，正處於停止運轉的狀態；
藍——出現了不合格品；
黃——需要進行作業切換（包括更換工具等）。
③標準作業書
標準作業書通常由迴圈時間、包含著所規定的品質和安全性檢查的作業順序以及在製品的標準數量等三個部分組成，它與其他“目視管理”的手段一起發揮著實現標準作業、消除浪費、防止發生不正常情況的作用。
④數位表示板
生產進行的狀態也可以在數位表示板上表示出來。這種表示板上表示著每一天的生產目標和到現時點為止的生產數量。與呼叫燈以及指示燈牌一樣，對於生產線上各部位發生的問題和遲延信號，數位表示板也起著向監督人員發出警示的作用。
7、單件流動集結式流水線的生產平衡化
生產線平衡化的實現：
（1）“前推式”生產方式中工序改善的誤區
由於在傳統的由前往後推動的離島式的車間中，塞車是不可避免的，換言之，每個工位元的前面都會有等待加工的半成品積壓。在這樣的狀況下，根本無法直觀地發現對整個生產過程影響最大的工序在什麼地方，因此，無的放矢而進行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某個非瓶頸的工段效率提升了，只會進一步增加車間裡半成品的堆積。
（2）集結式流水線中生產平衡化的方法
在進行了集結式流水線設計和規劃後，對該生產線整個生產週期影響最大的“瓶頸”會一覽無遺，因為毫無疑問做得最慢的那個就是。在做出這樣的判斷之後，進行平衡化的改善就應該將火力集中起來以打破瓶頸，這樣生產效率才可能提升，這也就意味著進行的相關改善是卓有成效的，詳見圖
針對瓶頸採取改善措施示意圖
8、生產排程的平准化
生產排程的平准化是在安定化和平衡化基礎之上的一個更高的境界。
（1）平准化的關鍵成功因素
分析平准化的關鍵成功因素，可以發現具體包括以下幾點：
市場需求資訊的採集點愈接近消費者，資訊就愈真實(被臆測迭加的風險越低)，可以用來“組織生產”的時間愈充分，下達生產決策的效率和正確性就愈高；
從接單到出貨的時間(OTD)愈短，被預測或臆測迭加的風險和數量就越低；
平准化接單的意識和行動愈清晰，組織生產的時間愈充分，生產計畫就愈容易達到平准化；平准化程度愈高，生產資源閒置或等待的浪費機會就愈小。
9、流水線的彈性化和柔性化
流水線的彈性化和柔性化實際上也是一種重組的概念，具體包括以下三個方面：
（1）少人化——靈活地適應需求
為了適應需求的變化，使作業現場的作業人員人數具有靈活性，豐田公司實行了“少人化”的方法。所謂“少人化”就意味著在生產上的需求產生變化（減少或增加）的時候就變更（減少或增加）作業現場的作業人員的數目。例如，在某條生產線上，五名作業人員製造一定數量的產品；如果該生產線的生產量降低至80%，作業人員也必須減少到四人；如果需求進一步降低到20%，作業人員就要減少到一個人。由此可見，少人化通過人力資源的調整和再配置，具有與提高生產率同樣的意義。為了實現少人化，必須滿足以下三個要素：
合適的設備佈置的設計；
要有具備多方面能力的訓練有素的作業人員，即所謂的多能工；
標準作業組合不間斷地再評價和定期修訂。
（2）U字型流水線佈置
實現少人化的設備佈置是連接起來形成U字型的生產線，其要點是生產線的入口和出口處於相同的位置。在這種作業現場的內部，追加作業人員或抽減作業人員都是可能實現的。
（3）多能工的培養
多能工的含義在前文中已經做了解釋，在豐田公司中培養多能工是通過特有的“工作崗位輪換方式”來實現的。
4精益級浪費排除策略的應用
精益級浪費排除策略是可以在企業運營管理流程中予以應用的。
1、擴大應用的可行性分析
離島式車間佈局的情況
在前文中已經分析過，離島式車間之間的圍牆阻絕了工作的能見度（詳見圖7－2所示），相互之間缺乏對各自生產計畫和進度的瞭解與溝通，所以必須成立中轉調度部門來負責資訊和物料的傳遞，這樣，就不可避免地提高了半成品庫存，同時也延長了生產週期時間。
離島式車間佈局的特點示意圖
功能式部門分工的情況
與此相比較不難發現，在很多制造型企業中，各個不同的管理部門由於責任分工的不同，導致很多工作計畫也缺乏相互銜接的脈絡，並缺乏能夠充分發揮作用的、扮演好其調度角色的部門或者人員，所以同樣遮蔽了整體流程的透明度。這樣的結果只能是片面地由各個部門的主管來確認工作的品質(決策)、追蹤工作流的轉移，從而造成工作的積壓，也延長了流程週期的時間，致使管理流程的效率非常低下。
功能式部門分工的特點示意圖
因此，應用於離島式車間的精益級浪費排除策略也應該可以用來改善企業的營運管理流程，消除其中圍繞資訊而存在的各種浪費，例如等待、資訊產生(製造過多/過早)、資訊管理(庫存)、資訊傳遞(搬運)、工作錯誤(製造不良)、多餘的中間環節(多餘的加工作業及動作)等。
2、具體的應用方式
精益級浪費排除策略在企業運營管理流程中的應用，是管理思想的一種延伸和擴展，可以按照以下的思路來進行：
重新設計企業經營整體流程和分工方式：
正如前文所論述的，在離島式車間中，排除可能存在的七大浪費，第一個最好的方法就是積極進行集結式流水線的設計（或者應用後拉式看板系統），將各個環節串聯起來。對應到管理流程中，應該著手做的第一件事情也是一樣，需要首先識別企業現有的管理流程，明確所有的分工。之後，基於識別的結果、圍繞資訊移動的路徑進行串連。通過這樣一種虛擬的流程概念，增強組織內部諸多分工之間協作關係的透明度，實例詳見圖
重新設計的企業產品實現大流程實例示意圖
把握五個基本原則：
在進行了以上的基礎工作之後，接下來應該把握住以下排除企業運營管理流程浪費的五個原則：
① 刪除
即刪除存在于現有管理流程中的垃圾流程，徹底排除等待、資訊傳遞、檢驗等不必要的中間環節。
② 連結
在現在制造型企業的諸多分工協作環節中，有相當多的是完全脫鉤開來的，對於這部分失落的環節應該重新予以銜接，例如平准化接單、初期流動管理等。
③ 合併
即把過度的分工進行合併，例如與客戶的接觸點改成單一視窗、產前協調會議(資訊傳遞動作集中處理)等。
④ 重組
即把前工後作的順序重新排列組合，例如同步設計、彈性流程等。
⑤ 簡化
即讓事情更簡單、更好做，例如防呆手法、軟體、工具的運用等。