1.薪酬體系設計的模型
組織在設計戰略型薪酬體系時,可從戰略層、制度層和技術操作層三個層面來考慮， 即美國布朗德提出的以戰略為導向的薪酬管理體系模型， 如圖所示。
2.薪酬體系設計的原則
薪酬作為分配價值形式之一， 設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
1、內部公平性
按照承擔的責任大小， 需要的知識能力的高低， 以及工作性質要求的不同， 在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
2、外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性， 能夠吸引優秀的人才加盟。
3、與績效的相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關， 不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現， 實現員工的自我公平， 從而最終保證企業整體績效目標的實現。
4、激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，
5、可承受性
確定薪資的水準必須考慮企業實際的支付能力， 薪酬水準須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。 人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度， 同時應低於勞動生產率的增長速度。 用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值， 保障出資者的利益， 實現可持續發展。
6、合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的範圍內進行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當儘量淺顯易懂， 使得員工能夠理解設計的初衷，
8、靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下， 應當及時對薪酬管理體系進行調整， 以適應環境的變化和企業發展的要求， 這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
9、適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點， 並能夠滿足這些因素的要求。
3.薪酬體系設計的基本步驟與內容
為實現上述目標， 薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則， 細緻入微地開展一系列工作， 才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。
1、薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。 它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題， 是整個薪酬設計的基礎， 只有實事求是的薪酬調查， 才能使薪酬設計做到有的放矢， 解決企業的薪酬激勵的根本問題， 做到薪酬個性化和有針對性的設計。 通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：
1）企業薪酬現狀調查。 通過科學的問卷設計， 從薪酬水準的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度瞭解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
2）進行薪酬水準調查。 主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等資訊。
3）薪酬影響因素調查。 綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2、確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。 在充分瞭解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上， 確定薪酬分配的依據和原則， 以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略， 例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準， 薪酬的構成和各部分的比例等。
3、職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。 基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
4、崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。
5、薪酬類別的確定
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，行銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
6、薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
總之，薪酬體系設計必須根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
4.薪酬體系設計程式
薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。
1、培育管理環境
薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給諮詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。
2、工作分析
工作分析是保證組織裡所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨後的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常採用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日誌法，最後形成職位說明書和工作規範。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面檔；工作規範以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。
3、職位評價
職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最複雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，並對每個要素的不同水準進行界定，同時給各個水準賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數”，然後按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智慧水準、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。
4、薪酬市場調查
5、與其他制度銜接
上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯繫、相互影響的。比如，薪酬設計出來以後，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。
5.薪酬體系設計要解決的問題
1、短期與長期的結合
月工資給員工帶來的是短期激勵，是為了滿足員工的基本生活需要。那麼，隨著員工級別的提高，其工資也會隨之上漲，特別是對於企業中高層管理者和骨幹員工，其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢？
這時就需要引入長期激勵機制，包括股票期權、遞延支付、bonus pool等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創人員和其他員工，有效地激勵了士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展並成為我國電子百強之首。長期激勵方案目的是使員工也企業成為利益共同體，雙方為企業的未來一起承擔風險，共用收益。所以，長期激勵方案設計的好，將是增加企業凝聚力的重要手段。
2、個人與團隊
為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人的考核與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。絕大多數關於激勵方案已經被應用到團隊中，然而，也不能說團隊激勵的效果絕對好，如果團隊不超過8人到12人，並且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。但如果工作的性質屬於個人創造性的，再過分強調團體的利益，就會導致員工吃大鍋飯的思想。
3、新員工與老員工
由於企業創業者在創業初期風險大，收入少，投入多，為了激發創業者的創業激情，企業往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業發展起來後，新老員工的利益衝突日益顯示出來。老員工由於歷史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業的初始投資者始終保持企業剩餘價值的獨享權，這樣，外部的優秀人才進入企業後找不到創業的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個企業如果不能不斷地吸取外部優秀人才並激發其創業激情，不能及時補充新的血液，企業的機能必將逐步退化，最終導致企業的死亡。
另一個問題是上面提到的工資密集現象。一般情況下，同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要創造出高的工作績效，體現在薪酬上也應該有相應的差別。其中相差的比例和額度要根據組織的業務，具體職位的特點而有所不同，這也要求人力資源部即瞭解組織業務和各職位特點、熟悉每個員工的情況，又要根據時間的推移調整工資範圍，保證薪酬在組織內部的相對公平性和外部的競爭性。
既要避免工資密集現象發生，設計出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來的發展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同做事業。總而言之，在設計薪酬體系時，必須考慮企業文化，組織的核心價值觀以及企業的歷史狀況和未來發展，既要吸收新鮮血液，又要考慮到老員工的歷史貢獻，避免不和諧的氛圍。
從整體上講，企業薪酬體系設計是一種戰略決策，與企業經營發展方向、行業特點、競爭環境、企業歷史和文化等密切相關，“牽一髮而動全身”，在推行新的薪酬制度時一定要慎重而行。
基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。4、崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。
5、薪酬類別的確定
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，行銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
6、薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
總之，薪酬體系設計必須根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
4.薪酬體系設計程式
薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。
1、培育管理環境
薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給諮詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。
2、工作分析
工作分析是保證組織裡所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨後的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常採用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日誌法，最後形成職位說明書和工作規範。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面檔；工作規範以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。
3、職位評價
職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最複雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，並對每個要素的不同水準進行界定，同時給各個水準賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數”，然後按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智慧水準、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。
4、薪酬市場調查
5、與其他制度銜接
上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯繫、相互影響的。比如，薪酬設計出來以後，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。
5.薪酬體系設計要解決的問題
1、短期與長期的結合
月工資給員工帶來的是短期激勵，是為了滿足員工的基本生活需要。那麼，隨著員工級別的提高，其工資也會隨之上漲，特別是對於企業中高層管理者和骨幹員工，其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢？
這時就需要引入長期激勵機制，包括股票期權、遞延支付、bonus pool等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創人員和其他員工，有效地激勵了士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展並成為我國電子百強之首。長期激勵方案目的是使員工也企業成為利益共同體，雙方為企業的未來一起承擔風險，共用收益。所以，長期激勵方案設計的好，將是增加企業凝聚力的重要手段。
2、個人與團隊
為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人的考核與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。絕大多數關於激勵方案已經被應用到團隊中，然而，也不能說團隊激勵的效果絕對好，如果團隊不超過8人到12人，並且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。但如果工作的性質屬於個人創造性的，再過分強調團體的利益，就會導致員工吃大鍋飯的思想。
3、新員工與老員工
由於企業創業者在創業初期風險大，收入少，投入多，為了激發創業者的創業激情，企業往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業發展起來後，新老員工的利益衝突日益顯示出來。老員工由於歷史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業的初始投資者始終保持企業剩餘價值的獨享權，這樣，外部的優秀人才進入企業後找不到創業的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個企業如果不能不斷地吸取外部優秀人才並激發其創業激情，不能及時補充新的血液，企業的機能必將逐步退化，最終導致企業的死亡。
另一個問題是上面提到的工資密集現象。一般情況下，同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要創造出高的工作績效，體現在薪酬上也應該有相應的差別。其中相差的比例和額度要根據組織的業務，具體職位的特點而有所不同，這也要求人力資源部即瞭解組織業務和各職位特點、熟悉每個員工的情況，又要根據時間的推移調整工資範圍，保證薪酬在組織內部的相對公平性和外部的競爭性。
既要避免工資密集現象發生，設計出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來的發展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同做事業。總而言之，在設計薪酬體系時，必須考慮企業文化，組織的核心價值觀以及企業的歷史狀況和未來發展，既要吸收新鮮血液，又要考慮到老員工的歷史貢獻，避免不和諧的氛圍。
從整體上講，企業薪酬體系設計是一種戰略決策，與企業經營發展方向、行業特點、競爭環境、企業歷史和文化等密切相關，“牽一髮而動全身”，在推行新的薪酬制度時一定要慎重而行。