上周， 樂視網出現兩筆共計1900萬股的大宗交易， 涉及金額超6億元。 外界普遍認為， 樂視網原第二大股東（現第三大股東）鑫根資本， 實施了這次減持。 3月4日淩晨， 鑫根資本在其官方微信公眾號上發文表示， 不就對樂視網持倉動態做任何披露和表態。
3月8日， 鑫根資本合夥人曾強， 接受了新京報公司秘聞的採訪， 就與樂視網有關的系列問題進行了回應。
面對關於是否退出樂視網的問題， 曾強表示， 對於樂視的全生態投資是兩年前的佈局， 是否退出取決於基金的期限、戰略合作方和鑫根的關係等方面。
鑫根資本合夥人曾強
關於“紅衣騎士”
曾強：鑫根資本從四個層面致力於扮演“紅衣騎士”的角色， 即雪中送炭的寶貴資金提供者， 公司治理的友好升級推動者， 股東價值的創新發現者和公司上路後適時退出的送行者。
鑫根資本與樂視的合作， 恰恰是踐行“紅衣騎士”的理念。
關於“孫宏斌投資樂視”
曾強：孫宏斌一方是第二大股東， 鑫根歡迎這樣的股東， 也希望所有的投資項目都有人成為第二大股東。 如果公司沒有第二大股東， 我們在裡面待著， 我們就死了。
孫巨集斌不以退出為目的， 參與公司治理。 我們和孫在投資上沒有碰撞， 私下是很好的朋友。 他有經驗， 這對樂視的未來有很好的建設意義。
關於與樂視的未來
曾強：關於何時退出我們所投資的企業， 按照“紅衣騎士”的原則， 我們認為在滿足一下條件的情況下是適合的退出時機：
能為創業者“雪中送炭”， 改善公司的生態環境、當有其他的戰略投資者進入且公司有了更好的公司治理、同時我們獲得了合理的彙報這四個條件滿足的時候，
任何一個基金管理人， 都有盈利的目的， 同時我們也希望能夠促進社會的發展。
我們投資樂視， 沒有單純以盈利為目標， 而是會兼顧創業者的感受。 如果只為了純盈利， 我們58塊錢就退出了。 我們不會做虧本的買賣， 公司上路後， 會適時地退出。 這裡泛指我們的投資策略， 不是特指投資樂視。
我們對樂視的全生態的投資和介入是我們兩年前的佈局， 何時退出取決於三個點：所投基金本身的期限， 戰略合作方和我們的關係等。
我們是以盈利為目的， 同時也願意推動公司的發展， 我們對樂視這麼多公司、這麼多生態的投資有進有出， 是非常正常的。
鑫根資本合夥人曾強
關於樂視其他生態系統
曾強：你看我們現在投資的10個獨角獸公司， 9個都是上千億的佈局， 也不可能少一個。 前前後後， 我們投資了樂視很多的生態系統， 諸如樂視電影、電視和雲等。
關於樂視電視
曾強：我們有一個關於大屏電視的深層構想， 但這個想法呢，
這個東西， 跟誰合作首先取決於capture（英文原意“捕捉”）， 也取決於我們從中扮演的角色， 希望有大的投入和股份， 當然也考慮市場佔有率層面。
關於樂視汽車
曾強：樂視汽車未來還有三道坎要過。
能否在重要技術領域有自己獨立的突破和協力廠商認可的突破？比如說， 電機， 電池是否有原發性技術？能否做成顛覆性汽車， 價格又可以適用中國， 美國的市場需求。 同時， 能否達到量產所需解決的安全、成本控制等各種綜合問題？
未來， 有10萬輛汽車上路的時候， 安全性是十分重要的。 當出現障礙物的時候， 所有電動汽車都可以拐彎，但是我去德國發現，對方汽車在拐彎以後又回來了。谷歌只有100萬小時的電動車上路的資料，樂視未來還有新的挑戰。
如果能做到這三點，相信樂視汽車就離成功不遠了。
關於樂視手機
曾強：我們和樂視有一個並購基金，我們為樂視提供基金管理的服務，具體怎麼用是樂視的事。
樂視手機是樂視生態鏈中比較敏感的業務，涉及到香港的上市公司，我們在這方面能說的東西不是太多。
從個人來說，華為的團隊、聯想的、酷派的3個團隊共同打造樂視手機的入口，不僅是要資金，還要管理、包容。在我們看來樂視有特別大的提升空間。
關於樂視近期變化
曾強：樂視改善了很多，包括股東變化、董事會、管理委員會等都有變化，開源節流比以前做的更好。
我個人看來，在今天這個時間，樂視放棄汽車不大可能，賈總作為汽車創業者、CEO、和樂視網CEO。他在這幾個之間的關係是什麼？這是最需要注意的。
當初緣何投樂視？
曾強：接觸樂視後24個小時，我們就決定投資樂視了。
樂視這兩年投資一直處於風口浪尖上，可以說是作為一個膨脹的獨角獸，其對傳統行業帶來的衝擊惹來不少爭議。
鑫根投資樂視是在其最困難的時候，當時各大銀行、金融機構對樂視都是很恐懼的，有一個投資大佬嫌樂視股價太高。我和老賈談投資時老賈還在醫院。
在樂視最困難的時候，我們進來了，對樂視進行全生態的投資，但因為我們紅衣騎士的定位，我們並沒有在公司治理、財務管理上介入。
我們的投資和巴菲特的有點像，逆向思維。在大家都認為樂視沒希望的時候，我們進來了，當大家覺得樂視好的時候，我們又適時退出。
當初看中了樂視什麼？
曾強：老賈的魅力、願意把自己的生命獻在事業上的感染力，是我當時很衝動地去投資的很重要的原因。我們做投資傾向于遵循孫正義的理念，比傳統的盡調方法可能更適用。
第一次見老賈，在一個週六晚上10點以後，很多年輕人擠在那裡。這就是我認為最偉大公司的一個特徵。
鑫根為樂視做了什麼？
曾強：我們是樂視的資金、資源、資本主要的整合者之一。我們是知道樂視最多的，但我們現在是能說的最少的。
我們對樂視最大的價值是資金之外的，是對它的品牌、生態、政府關係、資金的改善。
在融資中，賈總可能並沒有參加，這背後的艱辛、智慧，賈總並沒有體會。賈總現在不一定能發現我們的價值，但未來獲得巨大成功後，或再次遇到風波時，他會體會到，我們給他的價值遠遠超過他心中的價值。
我之所以這樣幫他，是圓我過去的一個夢。我之前做過很多公司，做的陣線太長，我願意用我失敗的經驗和現在的資源，去幫助他成功。
我們幫助的不僅是樂視一家公司，我們幫助的是未來十個獨角獸公司，這實際上是我們想做的的事，但也並不見得是他今天能理解的事。
這個年齡，是殺氣很足的時候，顛覆者都這樣，但是否能做到，建立一個友好的生態2.0，是所有獨角獸公司今天都需要面臨的問題。
我當時送了賈總一本《禪者的初心》，賈總把他放在了董秘的桌子上，也許有一天他會理解。
投資樂視的經驗
曾強：有非常多的第一手經驗，值得學習。我覺得對於企業家來說，他的氣場，他的戰略眼光是最重要的。另外，公司治理能不能形成約束機制。
未來會在被投企業要求話語權嗎？
曾強：以後投資，要麼就是公司治理比較強的，要不就是增加話語權。
時機的把握也很重要。我們這次高位減持還是低位元減持，實際利潤差了10億，甚至20多億的利潤，這個時機的選擇是什麼？是依據我們股東的回報要求、創業者的特殊要求，還是依據我們對市場的判斷等等？
這些只有實戰之後，你才清楚他的最佳點是什麼。
給賈躍亭的建議
曾強：賈總有三個角色。作為創業者，我覺得他的評分是150甚至200分。
作為大股東，應做好公司治理、建立約束機制。如果我是他的話，我會考慮走矽谷的模式，請專業職業經理人，請管理團隊。大股東制定戰略，管理團隊去執行。
所有電動汽車都可以拐彎，但是我去德國發現，對方汽車在拐彎以後又回來了。谷歌只有100萬小時的電動車上路的資料，樂視未來還有新的挑戰。如果能做到這三點，相信樂視汽車就離成功不遠了。
關於樂視手機
曾強：我們和樂視有一個並購基金，我們為樂視提供基金管理的服務，具體怎麼用是樂視的事。
樂視手機是樂視生態鏈中比較敏感的業務，涉及到香港的上市公司，我們在這方面能說的東西不是太多。
從個人來說，華為的團隊、聯想的、酷派的3個團隊共同打造樂視手機的入口，不僅是要資金，還要管理、包容。在我們看來樂視有特別大的提升空間。
關於樂視近期變化
曾強：樂視改善了很多，包括股東變化、董事會、管理委員會等都有變化，開源節流比以前做的更好。
我個人看來，在今天這個時間，樂視放棄汽車不大可能，賈總作為汽車創業者、CEO、和樂視網CEO。他在這幾個之間的關係是什麼？這是最需要注意的。
當初緣何投樂視？
曾強：接觸樂視後24個小時，我們就決定投資樂視了。
樂視這兩年投資一直處於風口浪尖上，可以說是作為一個膨脹的獨角獸，其對傳統行業帶來的衝擊惹來不少爭議。
鑫根投資樂視是在其最困難的時候，當時各大銀行、金融機構對樂視都是很恐懼的，有一個投資大佬嫌樂視股價太高。我和老賈談投資時老賈還在醫院。
在樂視最困難的時候，我們進來了，對樂視進行全生態的投資，但因為我們紅衣騎士的定位，我們並沒有在公司治理、財務管理上介入。
我們的投資和巴菲特的有點像，逆向思維。在大家都認為樂視沒希望的時候，我們進來了，當大家覺得樂視好的時候，我們又適時退出。
當初看中了樂視什麼？
曾強：老賈的魅力、願意把自己的生命獻在事業上的感染力，是我當時很衝動地去投資的很重要的原因。我們做投資傾向于遵循孫正義的理念，比傳統的盡調方法可能更適用。
第一次見老賈，在一個週六晚上10點以後，很多年輕人擠在那裡。這就是我認為最偉大公司的一個特徵。
鑫根為樂視做了什麼？
曾強：我們是樂視的資金、資源、資本主要的整合者之一。我們是知道樂視最多的，但我們現在是能說的最少的。
我們對樂視最大的價值是資金之外的，是對它的品牌、生態、政府關係、資金的改善。
在融資中，賈總可能並沒有參加，這背後的艱辛、智慧，賈總並沒有體會。賈總現在不一定能發現我們的價值，但未來獲得巨大成功後，或再次遇到風波時，他會體會到，我們給他的價值遠遠超過他心中的價值。
我之所以這樣幫他，是圓我過去的一個夢。我之前做過很多公司，做的陣線太長，我願意用我失敗的經驗和現在的資源，去幫助他成功。
我們幫助的不僅是樂視一家公司，我們幫助的是未來十個獨角獸公司，這實際上是我們想做的的事，但也並不見得是他今天能理解的事。
這個年齡，是殺氣很足的時候，顛覆者都這樣，但是否能做到，建立一個友好的生態2.0，是所有獨角獸公司今天都需要面臨的問題。
我當時送了賈總一本《禪者的初心》，賈總把他放在了董秘的桌子上，也許有一天他會理解。
投資樂視的經驗
曾強：有非常多的第一手經驗，值得學習。我覺得對於企業家來說，他的氣場，他的戰略眼光是最重要的。另外，公司治理能不能形成約束機制。
未來會在被投企業要求話語權嗎？
曾強：以後投資，要麼就是公司治理比較強的，要不就是增加話語權。
時機的把握也很重要。我們這次高位減持還是低位元減持，實際利潤差了10億，甚至20多億的利潤，這個時機的選擇是什麼？是依據我們股東的回報要求、創業者的特殊要求，還是依據我們對市場的判斷等等？
這些只有實戰之後，你才清楚他的最佳點是什麼。
給賈躍亭的建議
曾強：賈總有三個角色。作為創業者，我覺得他的評分是150甚至200分。
作為大股東，應做好公司治理、建立約束機制。如果我是他的話，我會考慮走矽谷的模式，請專業職業經理人，請管理團隊。大股東制定戰略，管理團隊去執行。