每年三四月都是跳槽高峰期， 人事變動本沒什麼稀奇， 但在眾多消息中， 有一則引起了我的注意。
過去一個月， Nike品牌總裁Trevor Edwards和副總裁Jayme Martin先後離職。 然而， 這還不是結束， 集團近日發佈的最新聲明裡提到， 多元化部門總裁Antoine Andrews也將離職。
一個月走了三位高管， 並且都沒有公佈離職原因， 這樣的高層動盪並不多見， 是突然爆發的嗎？
把時間線往前推一推， 去年六月Nike因為業績增長持續放緩而啟動重組計畫“Consumer Direct Offense”， 對內部進行結構化轉型， 全球範圍裁員約2%。
同年還因集團高管間的薪酬差距和性別失衡， 幾位女性運營高管也相繼離職。
就連集團首席數字官， 到北美、歐洲、中東和非洲（EMEA）、大中華區以及亞太和拉丁美洲（APLA）事業部高管為止， 全都進行了調整。
Nike這麼做本是為了應對最大競爭對手Adidas的攻勢， 通過增加直營店、減少協力廠商經銷商、簡化部門、精簡產品並縮短生產週期的方式以維持核心產品競爭力。
但Nike集團2018財年第二季度資料顯示， 雖然收入實現了增長， 可至上而下的全面重組使得Nike比以往花費了更多運營成本， 淨收入反而有所下降。
甚至4月5日公佈的2018財年三季度年報顯示， 在淨利方面， Nike期內淨虧損為9.21億美元， 同比下降180.72%。
儘管Nike方面表示虧損是受美國稅改法案影響， 但仍有業內人士分析認為， 此前Nike高層動盪不僅增加了管理成本， 幾位核心高管的離職也多少使其在行銷方面受到了影響。
那麼， 品牌總裁Trevor Edwards等核心人物的離職到底是屬於組織架構調整， 還是其他原因就更要打個問號了。
這樣在全球擁有數萬名員工的行業巨頭， 面對人事動盪、人才流失， 無論是信譽還是利益多少都受到了影響。
那對其他中小企業而言， 過去“習以為常”的人才流動， 是不是現在也該好好算筆賬了？
“人想走我硬留也留不住， 大不了走一個我再招一個， 多的是人找工作”“員工離職能有多嚴重， 公司離了誰都能正常運轉”……
你遇到過這樣的老闆嗎？又或者你作為管理者有沒有這樣想過？
有這種想法的老闆對企業就是不負責任。 因為員工離職不只是換個人做事而已， 而是有離職成本的。
HR花費時間精力瞭解調查才選進來的員工（招聘成本）， 試用期還要進行崗位培訓， 安排老員工帶他熟悉工作（培訓成本）， 等他上手了成為能帶來業績的得力員工了， 離職後替代他的新人還要再重複相同的流程， 且無法保證能否取得更好的業績（機會成本）， 要是被動離職企業還需要支付賠償金， 甚至可能攤上勞動仲裁（解約成本）。
如果領導都憑著主觀喜好決定員工去留， 那是拿企業效益在任性揮霍。到底什麼樣的員工離職可以，什麼樣的員工你必須把握住？其實，員工離職大致就是下面這兩種情況：
一種是績效差或道德品質不過關的員工離職，這對企業而言是正面的。對公司沒有貢獻的人、總是帶來負能量的人走了，企業才有替換新血的機會。
另一種是積極正向的績優員工或有能力的高層，這樣的人離職除了前期成本損失、業績損失，也會引起顧客滿意度下降，甚至影響其餘在職員工的氛圍、士氣。
如果你身處管理層，簽過的離職申請理由大概都千篇一律吧？但作為同事的其他員工，卻都看在眼裡心知肚明。
這也是為什麼，一個員工離職會導致三個員工產生離職的想法。漸漸的，走的人多了，團隊凝聚力就散了，事情就做不好了，是連鎖效應，怎麼算都是企業更虧。
儘管離職理由有很多種，但除不可控因素（如家庭、健康問題等）之外，本質上都可以歸結成一點——對老闆、對公司寒了心。說明白點，就是沒有人來為員工謀利益、謀發展、謀雙贏。
看重員工就會輔導，認可員工就會提拔，也就不會存在什麼待遇不好，發展受限的問題。是因為老闆沒有做好這兩點，讓員工覺得心寒、受了委屈他們才會決心離開。
時代變了，環境變了，思想也變了離職放在以前可不是這麼輕易就能下定決心的，所以有句話我們經常掛嘴邊：現在都什麼年代了。
首先，能用的人才，沒有過去那麼多了。多年的計劃生育使得90後00後的人口數量和70後80後相差甚多。
如今自己當老闆的70後80後不少，發展起來的企業也不少，職場上也逐漸進入90後為主力軍的時代，適齡的人就這麼多，其中的人才也就更加珍貴。
可能你會說，這些年輕人從小享受的教育和資源比過去好太多，人才比例也會較過去有所上升。這話乍一看沒毛病，但其實大家忽略了一點，就是思想的改變。
70後因為普遍家庭條件不富裕，所以咬牙靠勤奮和努力來改變命運，甚至一天工作16個小時的也有非常多。
80後享受了更好一些的教育，懂得用自我激勵，養成勤奮的習慣來推自己一把。
至於90後，他們特別的地方在於：相對更優越的成長環境養成了更個性的價值觀，獨立又主張正義平等。
當然，這不是說90後不能吃苦，而是比起辛苦，他們更在意的是挑戰、熱愛與公平。
最近研究報告表明，90後在國企、民企、跨國公司中的離職率超出想像。顯然這一代人的工作訴求，和他們的父輩已經不同了。
如今，支撐企業忠誠度的不再是生存，不再是情懷和所謂的“鐵飯碗”，而是發展，是熱情。
這也是為什麼前面提到：不少人會因為對公司心寒就選擇離職。
包括那些後來離開公司出來自立門戶的70後80後，其實也多少受到90後帶起來的獨立思想的影響。
降低離職率要先提高忠誠度必須明確的一點是，降低離職率不是由HR百分百掌控，而是個系統工作。
①滿足員工的生活需求，除了工資福利待遇等基礎部分，還要通過激勵和提拔來激發他們的工作熱情和社會責任。
無印良品的社長松井忠三說過：成功90%靠制度。好的制度是企業不斷進步的原動力。
所以企業要制定客觀公正合理的績效評價、激勵機制、晉升機制、用人機制等，同時公司作出的承諾一定要兌現，好讓員工明白付出會有相應回報，努力才會有發展；
②最好的員工也不一定能勝任所有崗位的工作，管理者要充分瞭解員工優勢，才能發揮他的特長，為他提供有意義、有挑戰性的工作機會，使他工作更有動力；
③重視並尊重每一個員工，營造人性化的文化氛圍，對他的進步稱讚，為他的成就喝彩；
④建立培訓體系，提高管理人員的管理領導水準。如果在福利待遇水準都差不多的情況下，個別部門離職率特別高，大多和部門領導有關。
領導力專家庫澤斯和波世納曾提出領導力的五種行為：身體力行、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。
不具備領導力的管理者既不能得到下屬員工的認可，也更不可能去輔導員工成長；
⑤設立暢通的溝通管道，及時發現問題解決隱患，公司決策也可以聽取到員工意見，避免“牆倒眾人推”。
不過，在做以上這幾步之前，最需要確認的一點是：企業所處的行業是否具有發展前景。不具備核心競爭力的企業，就像是風浪裡廢舊的小船，明知會翻還有誰敢上船？就算“被騙上船”也不會長久停留。
讓員工離職的損失可控①制定人才儲備的制度。核心技術不要讓一兩個員工獨佔，非技術崗位的核心崗位也要有後備人選的培養計畫。
這樣即使核心員工離職也能及時讓靠譜、熟悉工作的人補位。就算沒有人才流失，也可以作為內部晉升的管道；
②通過合約協議來約束。如競業禁止、保守商業或技術秘密並規定補償措施等，防止企業權益被離職員工非法侵害。
放任解決不了問題第一，作為員工，適應企業發展的速度，不斷提升能力是必須的。社會缺的是人才，不是人柴，企業給了資源輔導卻不懂主動去追趕企業發展的員工，即使不主動離職也逃不過裁員勸退。
第二，企業在進行優勝劣汰的時候要先問問自己，有沒有為員工提供了相應的輔導培訓來幫助他們成長，有沒有給他們為企業謀求更多效益的機會。
畢竟一開始也是公司認為是人才所以招了進來，為什麼時間久了他們就逐漸變得一無是處了呢？
優秀的人才如果被隨意對待，得不到培養，不走就是被埋沒，那另謀高就也是必然的。
總而言之，企業跟隨時代發展，如果發現員工總是跟不上，那便是雙方都要重視的問題，不是走幾個人就可以解決的。
本文編輯：白羨
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因為實用，所以經典。
那是拿企業效益在任性揮霍。到底什麼樣的員工離職可以，什麼樣的員工你必須把握住？其實，員工離職大致就是下面這兩種情況：一種是績效差或道德品質不過關的員工離職，這對企業而言是正面的。對公司沒有貢獻的人、總是帶來負能量的人走了，企業才有替換新血的機會。
另一種是積極正向的績優員工或有能力的高層，這樣的人離職除了前期成本損失、業績損失，也會引起顧客滿意度下降，甚至影響其餘在職員工的氛圍、士氣。
如果你身處管理層，簽過的離職申請理由大概都千篇一律吧？但作為同事的其他員工，卻都看在眼裡心知肚明。
這也是為什麼，一個員工離職會導致三個員工產生離職的想法。漸漸的，走的人多了，團隊凝聚力就散了，事情就做不好了，是連鎖效應，怎麼算都是企業更虧。
儘管離職理由有很多種，但除不可控因素（如家庭、健康問題等）之外，本質上都可以歸結成一點——對老闆、對公司寒了心。說明白點，就是沒有人來為員工謀利益、謀發展、謀雙贏。
看重員工就會輔導，認可員工就會提拔，也就不會存在什麼待遇不好，發展受限的問題。是因為老闆沒有做好這兩點，讓員工覺得心寒、受了委屈他們才會決心離開。
時代變了，環境變了，思想也變了離職放在以前可不是這麼輕易就能下定決心的，所以有句話我們經常掛嘴邊：現在都什麼年代了。
首先，能用的人才，沒有過去那麼多了。多年的計劃生育使得90後00後的人口數量和70後80後相差甚多。
如今自己當老闆的70後80後不少，發展起來的企業也不少，職場上也逐漸進入90後為主力軍的時代，適齡的人就這麼多，其中的人才也就更加珍貴。
可能你會說，這些年輕人從小享受的教育和資源比過去好太多，人才比例也會較過去有所上升。這話乍一看沒毛病，但其實大家忽略了一點，就是思想的改變。
70後因為普遍家庭條件不富裕，所以咬牙靠勤奮和努力來改變命運，甚至一天工作16個小時的也有非常多。
80後享受了更好一些的教育，懂得用自我激勵，養成勤奮的習慣來推自己一把。
至於90後，他們特別的地方在於：相對更優越的成長環境養成了更個性的價值觀，獨立又主張正義平等。
當然，這不是說90後不能吃苦，而是比起辛苦，他們更在意的是挑戰、熱愛與公平。
最近研究報告表明，90後在國企、民企、跨國公司中的離職率超出想像。顯然這一代人的工作訴求，和他們的父輩已經不同了。
如今，支撐企業忠誠度的不再是生存，不再是情懷和所謂的“鐵飯碗”，而是發展，是熱情。
這也是為什麼前面提到：不少人會因為對公司心寒就選擇離職。
包括那些後來離開公司出來自立門戶的70後80後，其實也多少受到90後帶起來的獨立思想的影響。
降低離職率要先提高忠誠度必須明確的一點是，降低離職率不是由HR百分百掌控，而是個系統工作。
①滿足員工的生活需求，除了工資福利待遇等基礎部分，還要通過激勵和提拔來激發他們的工作熱情和社會責任。
無印良品的社長松井忠三說過：成功90%靠制度。好的制度是企業不斷進步的原動力。
所以企業要制定客觀公正合理的績效評價、激勵機制、晉升機制、用人機制等，同時公司作出的承諾一定要兌現，好讓員工明白付出會有相應回報，努力才會有發展；
②最好的員工也不一定能勝任所有崗位的工作，管理者要充分瞭解員工優勢，才能發揮他的特長，為他提供有意義、有挑戰性的工作機會，使他工作更有動力；
③重視並尊重每一個員工，營造人性化的文化氛圍，對他的進步稱讚，為他的成就喝彩；
④建立培訓體系，提高管理人員的管理領導水準。如果在福利待遇水準都差不多的情況下，個別部門離職率特別高，大多和部門領導有關。
領導力專家庫澤斯和波世納曾提出領導力的五種行為：身體力行、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。
不具備領導力的管理者既不能得到下屬員工的認可，也更不可能去輔導員工成長；
⑤設立暢通的溝通管道，及時發現問題解決隱患，公司決策也可以聽取到員工意見，避免“牆倒眾人推”。
不過，在做以上這幾步之前，最需要確認的一點是：企業所處的行業是否具有發展前景。不具備核心競爭力的企業，就像是風浪裡廢舊的小船，明知會翻還有誰敢上船？就算“被騙上船”也不會長久停留。
讓員工離職的損失可控①制定人才儲備的制度。核心技術不要讓一兩個員工獨佔，非技術崗位的核心崗位也要有後備人選的培養計畫。
這樣即使核心員工離職也能及時讓靠譜、熟悉工作的人補位。就算沒有人才流失，也可以作為內部晉升的管道；
②通過合約協議來約束。如競業禁止、保守商業或技術秘密並規定補償措施等，防止企業權益被離職員工非法侵害。
放任解決不了問題第一，作為員工，適應企業發展的速度，不斷提升能力是必須的。社會缺的是人才，不是人柴，企業給了資源輔導卻不懂主動去追趕企業發展的員工，即使不主動離職也逃不過裁員勸退。
第二，企業在進行優勝劣汰的時候要先問問自己，有沒有為員工提供了相應的輔導培訓來幫助他們成長，有沒有給他們為企業謀求更多效益的機會。
畢竟一開始也是公司認為是人才所以招了進來，為什麼時間久了他們就逐漸變得一無是處了呢？
優秀的人才如果被隨意對待，得不到培養，不走就是被埋沒，那另謀高就也是必然的。
總而言之，企業跟隨時代發展，如果發現員工總是跟不上，那便是雙方都要重視的問題，不是走幾個人就可以解決的。
本文編輯：白羨
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因為實用，所以經典。