4月26日， 長安汽車新能源汽車事業部副總經理周安健在“2018中國汽車論壇——後補貼時代， 新能源汽車發展瓶頸與解決方案”分論壇上表示， 新能源汽車產業面臨五大機遇和四大挑戰。
長安汽車新能源汽車事業部副總經理周安健
機遇一是低碳環保、全球汽車電氣化浪潮不可遏制和逆轉。 機遇二是一張藍圖繪到底， 發展新能源汽車是從大國到強國的必由之路。 機遇三是消費升級， 汽車正在向情感體驗消費方向升級。 機遇四是技術爆炸， “4+2”這樣的深度融合將造成巨大的產業想像空間。 機遇五是產業和價值重構， 將催生新的汽車業態和偉大企業。
挑戰一是電池技術， 里程及價格的焦慮仍然是制約大部分消費者選擇新能源汽車的主要原因。 挑戰二是充電體系建設還不能滿足消費者需求， 分佈還不均勻。 挑戰三是商業模式不斷湧現， 但仍不成熟。
以下為周安健演講實錄：
今天把長安在轉型期或者叫視窗期的一些思考和大家做一個分享和探討。 從機遇和挑戰兩個維度做了一些剖析。
機遇一是低碳環保、全球汽車電氣化浪潮不可遏制和逆轉。 從產量和市場表現來看， 這種趨勢也是不可逆轉， 產業化格局的建設已經不可逆轉， 而且是逐步加快。 從研判來看， 無論是國家需求， 企業本身發展， 以及市場需求， 它都不會是一種斷崖式的， 它都是以不可逆轉的發展態勢向前發展的。
機遇二是一張藍圖繪到底， 發展新能源汽車是從大國到強國的必由之路。 一開始新能源發展就上升為國家戰略， 是因為在這種戰略下才能形成中國政府大力推動，
機遇三是消費升級， 汽車正在向情感體驗消費方向升級。 現在的特徵是， 年輕一代的群體深度自我， 對於汽車不只是理解成為一個簡單的交通工具，
機遇四是技術爆炸， “4+2”這樣的深度融合將造成巨大的產業想像空間。 這四化包括：電氣化、互聯化、技能化、輕量化以及環境的共用化和智慧製造，
機遇五是產業和價值重構， 將催生新的汽車業態和偉大企業。 傳統整車廠在整個產業鏈鏈條上起到了一個主導的作用， 但是在新能源這個產業裡面， 有幾個價值的重構或者說產業的重構， 一個就是技術的重構， 關鍵技術要逐步的從整車延展到關鍵零部件和子系統。 在傳統領域車廠在整個整車這個環節， 已經有一定的自主能力， 但是在關鍵零部件上還很弱。 在新能源汽車方面的關鍵零部件，實際上國內已經形成了比較好的自主企業，掌握了核心技術。長安汽車的電機、電池系統可以說是90%以上是採用了國內自主的產品，這個就是和傳統車有很大的區別。
服務重構，整車企業一定要從產品提供者演變為產品+服務+出行解決方案的提供者。傳統車就是做好車以後就不用管其它的環節了，因為其它環節都很成熟，但是做新能源汽車除了做車以外還要考慮充電、出行模式、運營。
價值重構，核心價值點由整車向關鍵系統部件以及上下游轉移。傳統汽車產業在價值利潤流向的影響下，整車企業有很大的話語權或者主導權，但是在新能源汽車領域是大大減弱的，而且是向上下游分別轉移。
競爭重構，那就是產業由產品競爭演變為產業平臺的競爭，為什麼這樣說？現在新能源汽車的現狀是，單一產品量小，技術更新快，而且是和傳統車競爭，後補貼時代新能源汽車競爭會很弱，而以後投入又很大。如果還是自己做單一的產品，或者自己單獨開發是遠遠滿足不了這種競爭需求的，一定要共用，大家聯合起來做，形成一種產業，這樣才能更好的和傳統車競爭。
在挑戰方面。挑戰一，電池技術，充電續航以及價格的焦慮仍然是制約大部分消費者選擇新能源汽車的主要原因，這個會逐步改善。個人的觀點，比如里程到了400-500公里以後會是一個分化，在基礎設施更完善以後，在營運模式、共用模式下，使用者會分化，消費者不會一味的追求里程。在這種條件下怎麼把服務做好，用服務或者用基礎設施的改善來解決大家對於里程的焦慮問題。
挑戰二，充電體系建設還不能滿足消費者需求，分佈還不均勻。不滿足需求是什麼？是樁的分佈不均勻，樁的使用不方便，而不是說樁少。使用不方便制約了消費者的需求，而不是樁不夠。另外每家企業賣車的時候也送樁，但是這個樁實際上是從使用者客戶來說就是個人財產，沒有共用出來，很多樁閒置，大部分樁沒有進入使用環境，或者不方便客戶使用，使得個人的樁是閒置的。怎麼把樁共用起來，如果真正的能把私人的樁形成一種公共的網路，以及把現有各家的公共的樁，形成一個公用的網路，那是會極大的改善充電環境，而不是光憑增加樁的數量來解決充電系統的問題。
挑戰三，商業模式不斷湧現，但仍不成熟。快充、慢充，裸車銷售，租賃銷售等這些商業模式不斷湧現，但還沒有形成一種良性的迴圈，還要不斷地探索。商業模式不解決會極大的制約新能源汽車的發展。如長安有很好的技術也有很好的產品，但是不敢大面積的推廣，就是制約於這種商業模式。現在在雙積分政策以及這種大發展環境下，必須找到路徑，這個就是雙積分的制約度強，沒有退路，不是基於自身的發展來解決新能源車的問題，所以說商業模式還得繼續不斷地探索。
挑戰四，未來三到五年，新能源汽車產業競爭極其殘酷，傳統車企在轉型，新興造車勢力在加入。據統計，2017年全國新投入的整車項目累計達到91個，21個省宣佈了新能源專案，投資規模達到5283億。從現在公佈的產能在2020年就超過了2000萬輛，是國家規定目標的10倍，就是2020年達到200萬輛，國家當年制定的這個目標。但是我們知道競爭的殘酷性肯定是存在的，怎麼來應對這樣一些殘酷的競爭？著眼點首先是產品，就是怎麼來打造可靠的、安全的、智慧的、個性化的產品。
汽車產業已經進入2.0時代，不單單是製造行業，一定是製造+服務+出行方案解決的行業，機遇是遠遠大於挑戰的，就是說這種綠色革命、能源革命、環保革命、交通革命、技術革命，一定是推動汽車革命。如果說不革命肯定死，所以長安提出了第三次創新創業的計畫，新能源汽車方面長安也提出了香格里拉計畫。
長安的探索。反思總結長安十八年的新能源產業開發歷程：
第一，通過18年的產業沉澱長安構建了成體系的新能源競爭能力，從產品研發到製造到產業鏈、供應鏈，形成了市場化的競爭能力，這為後期的後補貼時代奠定了很好的基礎。
第二，自主掌握了關鍵核心技術，其中“大三電”，特別是核心的控制技術完全是自主掌握。
第三，儘管長安市場推廣的不多，但是已經陸續推出了21款整車產品，在整車開發基於傳統車這種自主研發的能力，以及三電核心技術的掌握和產業鏈的技術在產品研發上具備了比較好的基礎，為後補貼時代做好了準備。
今年逸動460和CS75 SUV兩款車上市，包括去年投放的產品整個產品譜系是完整的，從小車、轎車、SUV、EV、PHEV，已經完成了現有產品的譜系搭建。未來會以全新平臺來應對2020年後的挑戰。
下一步規劃，長安發佈了全新的新能源戰略“香格里拉計畫”，加速向新能源轉型。基於前面機遇、挑戰、基礎這樣一些分析。在去年發佈了“香格里拉計畫”核心的內容，到2025年要全面停售傳統意義的燃油車，實行全普及的電氣化。基於此我們有四大戰略行動，以及從組織機構、產品研發、資源投入上進行了全新的調整。
第一，打造世界領先、中國最強大的新能源研發能力。長安整合已有的全球研發體系，重點利用美國的底盤中心以及英國的動力中心來打造長安新能源專用的底盤以及動力。未來三年，研發累計投入100億，新建56個實驗室300台新能源專業設備，長安正籌備在美國組建技術創新中心。
第二，打造853的領先技術標籤，超低能耗、超捷充電、超悅智能。能耗就是百公里8度電，超捷充電就是充電5分鐘續航200kM，超悅智慧就是智慧駕駛、智慧網聯、智慧交互，強化電動化和智慧化的融合來給用戶不一樣的體驗。
第三，打造及至情感體驗的新能源智慧產品，最安全、最便捷、最智慧的產品。
第四，打造三個純電動專用平臺，來實現平臺化以及實現更好的體驗，更好的性能，來應對2020年後用戶的需求。
第五，要開展新能源無人駕駛運營，這種智慧駕駛，不是設計出來的，一定是用出來的，無人駕駛一定是在廣泛的場景，廣泛的使用積累下才能實現無人駕駛，而不是說在實驗室，在辦公室設計出來的，不用起來無人駕駛永遠上不了路，所以說長安在無人駕駛領域要率先進行一些示範，2018年要實現局部商業化的示範運營，2020年後實現商業化運營，要廣泛和政府來合作，和合作夥伴合作來實現，而不是自己一家來解決這個問題。
第六，開展創新行銷與服務，長安首先要打通這些行銷的管道，不能簡單賣車，一定是大資料+客戶+客服經營這樣一些模式，來構建我們的行銷體系和服務。
第七，構建價值夥伴關係的整車，零部件和創新服務平臺，這仍然是共用的理念，所以歡迎各界朋友加入我們下一步的創新創業，以及從研發、行銷到服務的平臺，新模式創新中來。
第八，圍繞這些創新離不開人，所以長安要市場化的運作機制，引入這些高端人才，以及探索一些激勵機制來支撐“香格里拉計畫”的實現。
在新能源汽車方面的關鍵零部件，實際上國內已經形成了比較好的自主企業，掌握了核心技術。長安汽車的電機、電池系統可以說是90%以上是採用了國內自主的產品，這個就是和傳統車有很大的區別。服務重構，整車企業一定要從產品提供者演變為產品+服務+出行解決方案的提供者。傳統車就是做好車以後就不用管其它的環節了，因為其它環節都很成熟，但是做新能源汽車除了做車以外還要考慮充電、出行模式、運營。
價值重構，核心價值點由整車向關鍵系統部件以及上下游轉移。傳統汽車產業在價值利潤流向的影響下，整車企業有很大的話語權或者主導權，但是在新能源汽車領域是大大減弱的，而且是向上下游分別轉移。
競爭重構，那就是產業由產品競爭演變為產業平臺的競爭，為什麼這樣說？現在新能源汽車的現狀是，單一產品量小，技術更新快，而且是和傳統車競爭，後補貼時代新能源汽車競爭會很弱，而以後投入又很大。如果還是自己做單一的產品，或者自己單獨開發是遠遠滿足不了這種競爭需求的，一定要共用，大家聯合起來做，形成一種產業，這樣才能更好的和傳統車競爭。
在挑戰方面。挑戰一，電池技術，充電續航以及價格的焦慮仍然是制約大部分消費者選擇新能源汽車的主要原因，這個會逐步改善。個人的觀點，比如里程到了400-500公里以後會是一個分化，在基礎設施更完善以後，在營運模式、共用模式下，使用者會分化，消費者不會一味的追求里程。在這種條件下怎麼把服務做好，用服務或者用基礎設施的改善來解決大家對於里程的焦慮問題。
挑戰二，充電體系建設還不能滿足消費者需求，分佈還不均勻。不滿足需求是什麼？是樁的分佈不均勻，樁的使用不方便，而不是說樁少。使用不方便制約了消費者的需求，而不是樁不夠。另外每家企業賣車的時候也送樁，但是這個樁實際上是從使用者客戶來說就是個人財產，沒有共用出來，很多樁閒置，大部分樁沒有進入使用環境，或者不方便客戶使用，使得個人的樁是閒置的。怎麼把樁共用起來，如果真正的能把私人的樁形成一種公共的網路，以及把現有各家的公共的樁，形成一個公用的網路，那是會極大的改善充電環境，而不是光憑增加樁的數量來解決充電系統的問題。
挑戰三，商業模式不斷湧現，但仍不成熟。快充、慢充，裸車銷售，租賃銷售等這些商業模式不斷湧現，但還沒有形成一種良性的迴圈，還要不斷地探索。商業模式不解決會極大的制約新能源汽車的發展。如長安有很好的技術也有很好的產品，但是不敢大面積的推廣，就是制約於這種商業模式。現在在雙積分政策以及這種大發展環境下，必須找到路徑，這個就是雙積分的制約度強，沒有退路，不是基於自身的發展來解決新能源車的問題，所以說商業模式還得繼續不斷地探索。
挑戰四，未來三到五年，新能源汽車產業競爭極其殘酷，傳統車企在轉型，新興造車勢力在加入。據統計，2017年全國新投入的整車項目累計達到91個，21個省宣佈了新能源專案，投資規模達到5283億。從現在公佈的產能在2020年就超過了2000萬輛，是國家規定目標的10倍，就是2020年達到200萬輛，國家當年制定的這個目標。但是我們知道競爭的殘酷性肯定是存在的，怎麼來應對這樣一些殘酷的競爭？著眼點首先是產品，就是怎麼來打造可靠的、安全的、智慧的、個性化的產品。
汽車產業已經進入2.0時代，不單單是製造行業，一定是製造+服務+出行方案解決的行業，機遇是遠遠大於挑戰的，就是說這種綠色革命、能源革命、環保革命、交通革命、技術革命，一定是推動汽車革命。如果說不革命肯定死，所以長安提出了第三次創新創業的計畫，新能源汽車方面長安也提出了香格里拉計畫。
長安的探索。反思總結長安十八年的新能源產業開發歷程：
第一，通過18年的產業沉澱長安構建了成體系的新能源競爭能力，從產品研發到製造到產業鏈、供應鏈，形成了市場化的競爭能力，這為後期的後補貼時代奠定了很好的基礎。
第二，自主掌握了關鍵核心技術，其中“大三電”，特別是核心的控制技術完全是自主掌握。
第三，儘管長安市場推廣的不多，但是已經陸續推出了21款整車產品，在整車開發基於傳統車這種自主研發的能力，以及三電核心技術的掌握和產業鏈的技術在產品研發上具備了比較好的基礎，為後補貼時代做好了準備。
今年逸動460和CS75 SUV兩款車上市，包括去年投放的產品整個產品譜系是完整的，從小車、轎車、SUV、EV、PHEV，已經完成了現有產品的譜系搭建。未來會以全新平臺來應對2020年後的挑戰。
下一步規劃，長安發佈了全新的新能源戰略“香格里拉計畫”，加速向新能源轉型。基於前面機遇、挑戰、基礎這樣一些分析。在去年發佈了“香格里拉計畫”核心的內容，到2025年要全面停售傳統意義的燃油車，實行全普及的電氣化。基於此我們有四大戰略行動，以及從組織機構、產品研發、資源投入上進行了全新的調整。
第一，打造世界領先、中國最強大的新能源研發能力。長安整合已有的全球研發體系，重點利用美國的底盤中心以及英國的動力中心來打造長安新能源專用的底盤以及動力。未來三年，研發累計投入100億，新建56個實驗室300台新能源專業設備，長安正籌備在美國組建技術創新中心。
第二，打造853的領先技術標籤，超低能耗、超捷充電、超悅智能。能耗就是百公里8度電，超捷充電就是充電5分鐘續航200kM，超悅智慧就是智慧駕駛、智慧網聯、智慧交互，強化電動化和智慧化的融合來給用戶不一樣的體驗。
第三，打造及至情感體驗的新能源智慧產品，最安全、最便捷、最智慧的產品。
第四，打造三個純電動專用平臺，來實現平臺化以及實現更好的體驗，更好的性能，來應對2020年後用戶的需求。
第五，要開展新能源無人駕駛運營，這種智慧駕駛，不是設計出來的，一定是用出來的，無人駕駛一定是在廣泛的場景，廣泛的使用積累下才能實現無人駕駛，而不是說在實驗室，在辦公室設計出來的，不用起來無人駕駛永遠上不了路，所以說長安在無人駕駛領域要率先進行一些示範，2018年要實現局部商業化的示範運營，2020年後實現商業化運營，要廣泛和政府來合作，和合作夥伴合作來實現，而不是自己一家來解決這個問題。
第六，開展創新行銷與服務，長安首先要打通這些行銷的管道，不能簡單賣車，一定是大資料+客戶+客服經營這樣一些模式，來構建我們的行銷體系和服務。
第七，構建價值夥伴關係的整車，零部件和創新服務平臺，這仍然是共用的理念，所以歡迎各界朋友加入我們下一步的創新創業，以及從研發、行銷到服務的平臺，新模式創新中來。
第八，圍繞這些創新離不開人，所以長安要市場化的運作機制，引入這些高端人才，以及探索一些激勵機制來支撐“香格里拉計畫”的實現。