長虹， 曾是令國人驕傲的民族品牌。 20世紀90年代， 長虹主動迎擊洋品牌， 通過“價格屠夫”策略， 橫掃彩電市場， 每銷售三台彩電， 就有一台是長虹，
長虹家電一直以軍工品質著稱， 在國內除了海爾、美的、格力、海信， 長虹系也算是國內數一數二的家電巨頭之一。 在家電品類上， 長虹電視可以排在國內前十位， 口碑和銷量都不錯， 但不好好做電視， 非要做手機。
3月12日， 吉林省消協近期對30款手機樣品的安全和使用性能進行測試和比較， 其中包括長虹等品牌的5款手機登上了品質黑榜， 因輻射騷擾指標不合規。
事實上， 從2010年開始， 長虹開始走向下坡路， 排名逐漸跌出前三， 如今更是淪為二流陣營。 據財報顯示， 長虹2015年甚至虧損近20億元。
長虹的背後， 有砥礪前行， 也有一波三折， 58年彈指一揮間， 長虹之路何去何從？
第一條現代化彩電生產線
提到長虹， 大多數人都會想到這是一家生產電視機的企業， 但它還是一個根正苗紅的軍工企業。
長虹的前身是1958年創建的軍工企業“國營四川無線電廠”。 1965年， 出於軍工企業轉向民品生產的戰略轉移需要， “國營四川無線電廠”更名為“國營長虹機器廠”。
1972年， 長虹機器廠率先在軍工系統成功研製出第一台電視機， 注冊商標“長虹”， 長虹品牌由此創立。 1980年， 長虹從日本引進第一條彩電生產線。 當時， 黑白電視機剛進入普通百姓家庭， 買得起彩電的人極少， 但長虹此舉為後來的輝煌發展奠定了基礎。
長虹真正意義上的第一次轉折還要從倪潤峰說起。
1967年， 23歲的倪潤峰剛大學畢業， 被分配到長虹電視機廠。 這是一個野心勃勃、有遠大抱負的青年， 從一名普通工人到車間主任， 再到廠長， 他花了18年的時間。 1985年， 出任廠長的倪潤峰決定押寶彩電業。
當時國內生產的彩電大都是25英寸以下， 而29英寸以上的進口大螢幕被認為是奢侈品。 倪潤峰想開發大螢幕彩電卻招來質疑， “中國家庭的房子小， 大彩電並不實用”。 他二話不說， 自己買了台29英寸進口大螢幕彩電， 請左鄰右舍來看， 請廠裡的技術人員來看， 讓大家切身感受大彩電進入家庭的效果。 不出所料， 眾人都覺得滿意。
於是長虹在國內率先投產大螢幕彩電， 啟動了中國彩電業第一條現代化生產線。
1988年， 倪潤峰被提拔為長虹集團董事長兼總經理。 從此， 他以驚人的市場直覺和霸氣的行事風格在中國彩電市場上縱橫捭闔。
一把價格利劍打天下
長虹走向巔峰靠的是一把價格利劍， 這與倪潤峰密不可分。
倪潤峰的野心， 從一開始就顯露無疑。 他制定了“先王西南， 再定中國”的戰略， 力圖將長虹做到全國第一。
但長虹想要在中國彩電業脫穎而出並非易事。 1988年， 中國電視機市場被日本電視所主導， 國內彩電市場處於隆冬之中。 為了打破僵局， 先拔頭籌， 經過幾個月的深思熟慮， 倪潤峰決定在全國範圍內實行全面降價， 率先向消費者讓利。 通過降價， 長虹在當年實現了1.97億元的利潤。
隨後國家出臺了關於彩電降價的決策，同行聞風而起，但此時，長虹庫房內積壓的20萬台彩電早已銷售一空。這也是國內家電業有史以來第一次大規模降價。
此後，長虹影響力與日俱增。1994年3月，長虹掛牌上市，成為滬市第一藍籌股，市值3690億元。
1996年，國內彩電市場再一次慘遭國外彩電圍攻。倪潤峰宣佈，長虹所有品種的彩電，一律大幅度讓利銷售，每台讓利150元至850元。1999年4月，長虹再次宣佈對所有生產的各型號彩電進行全面調價，下調幅度最高達1000多元。
通過三次價格戰，長虹彩電發展成了一個實力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩電品牌。企業資產從1400多萬元增長到130億元，品牌價值飆升至260億元。倪潤峰也在業界穩居一席之地，打下了一片江山。
倪潤峰
連續二十年保持國內銷量第一
一劍定乾坤。
價格戰之後，長虹彩電的市場佔有率由16.68%增長到31.64%，最高時曾達到35%。當時，國內市場上每銷售三台彩電，其中有一台就是長虹。
1997年中央領導出訪拉美時，長虹彩電開始出現在國禮名單中，這可以說是長虹彩電第一次走出國門。隨後，在1999年的廣交會上，外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。長虹逐漸成為民族品牌的象徵。
當趙勇接替倪潤峰成為新的掌門人之後，長虹延續了良好的發展。
通過大刀闊斧的改革，長虹一方面將產品組裝積極向上游延伸，加速科研開發。2004年，長虹CHD34100C和29100C高清讀卡電視全面上市，填補了國產數位高清讀卡市場的空白，屬國內首例。
另一方面，長虹加緊步伐進軍冰箱和電視領域，分別於2005年和2007年收購了美菱電器和華意冰箱，完善了“黑電+白電”的產業佈局。
此時的長虹，外界都認為它延續了倪潤峰時代的輝煌，直至2009年，長虹在國內市場上保持了連續20年的銷量冠軍。
“彩電大王”光環不再
打江山容易，守江山難。
趙勇更適合的角色或許並不是董事長。倪潤峰長於戰略和行銷，趙勇卻長於科研開發，在戰略把控上，明顯不足。
2007年，全國平板電視分成兩大主要技術流派，即等離子電視和液晶電視。由於液晶面板投資門檻高，所以，等離子讓趙勇動了心。長虹出資9750萬元，建設了國內第一條液晶玻璃基板生產線，等離子生產線卻總投資了60億元，與等離子的鉅資押寶相比，液晶的佈局只是九牛一毛。
2012年，長虹收購安徽鑫昊，啟動鑫昊等離子專案。但生產線建成之後，並未真正生產過等離子螢幕，只能算是一個地產項目。
一位長虹電視機銷售人員回憶：“大約在2011年、2012年的時候，等離子電視大量投產。公司向我們灌輸等離子電視好的觀念，希望我們加大銷售力度。但是現實是根本賣不出去。”
事實上，在長虹進軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優劣已經初現端倪。而這些資訊並沒有被趙勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家電巨頭先後宣佈退出等離子領域，長虹也無以為繼。
對賭等離子的失敗，給長虹帶來了不可估量的損失。一是巨額資金化為泡影，二是相關項目成為負資產，三是長虹錯失市場良機，加速邊緣化。
侵蝕長虹的“毒藥”
吳曉波曾說：“我們不逃避失敗，失敗並不可恥，能讓自己和別人在失敗的經驗中學到警戒，這正是苦難的價值。”
長虹經過半個多世紀的發展，經歷了“軍轉民”，走過輝煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕？
1、領導者個人意志太強，近乎“獨裁者”
長虹的發展主要分為倪潤峰時代和趙勇時代，不管是哪一個，領導者都表現出了近乎專制獨裁的一面。
1998年，長虹為了確定其在市場的壟斷地位，大量囤積上游原材料彩管。倪潤峰甚至霸氣十足地在公開場合聲稱“長虹就是要壟斷”。然而，由於倪潤峰一意孤行，導致長虹成為眾矢之的，不僅沒有實現“壟斷夢”，長虹也囤積了大量庫存無法處理。
2001年，倪潤峰為了撬開海外市場，又不顧眾人反對，與劣跡斑斑的APEX合作。此次合作雖然將長虹彩電輸出了國門，卻沒能換回資金。雙方合作告吹時，長虹財報赫然浮現出38億元的海外應收賬款。
如果說倪潤峰的決策失誤是長虹由盛轉衰的分水嶺，那麼趙勇力排眾議，60億豪賭等離子的戰略性失敗，是給了長虹致命的一擊。
2、戰略失策，缺乏創新
創新是企業發展的源動力，失去創新的企業猶如枯木。
始于倪潤峰的價格戰在為長虹彩電創造市場奇跡的同時，其負面效應也極為明顯：連年的價格戰讓電視機製造變成一個微利行業，微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術研發的一大因素。當年趙勇便是以錢為衡量標準而不看技術發展趨勢——以液晶面板投資更貴為由，選擇了等離子面板。
與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當國內液晶電視進入增長爆發期時，海信選擇和松下合作，同時通過技術調研自建模組，阻斷了面板供應商向電視整機的延伸，並且做成了中國第一條模組生產線。此時，長虹卻故步自封，死守著等離子面板。
3、品牌重心轉移，多元化發展跨界太廣
隨著市場發展的機會越來越多，長虹已經無法專注於一個領域，也開始謀求多元化發展。
長虹多元化的觸角範圍廣泛，包括黑電、白電、手機、房地產、廚衛等，還成立了創投基金，辦了孵化器，設立了電商公司，不僅賣家電，還賣電池、保健品、就睡飲料、農機具和電池等產品。
但事與願違，每一個業務板塊都不出彩。盤子做大了，體能卻沒有提高，營收增加了，盈利水準卻沒有增長。根據財報顯示，長虹2014年最賺錢的業務竟是房地產，利潤總額近5億元，而彩電業務卻虧損了1.3億元。顧此失彼，長虹應該保護好這個品牌，而不是借著長虹的殼子，什麼賺錢就做什麼，這樣損傷的是幾十年的民族品牌。
4、船大難掉頭，智能轉型力不從心
在互聯網浪潮的衝擊下，“智慧家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。
2014年長虹啟動了智能轉型戰略。推出“智慧社區下的智慧家庭平臺”，以智慧物業和智慧健康為主營業務。令人意想不到的是，趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網路終端及個人移動電子產品的研發、製造、銷售和服務于一體，曾是長虹進軍3G的支柱產業之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智慧化轉型的決心。
後續
大王旗易換，生死關難闖。
長虹一步步走向艱難窘境：目前在國內彩電市場份額中，已經被擠出一線陣營，排在海信、創維和TCL之後，跌落到第二陣營。
近年來，家電智慧化成為傳統家電企業及互聯網公司共同追逐的熱點，黑電、白電都集體步入智能化創新節奏。
長虹如何才能真正打通智慧化創新的“任督”二脈？如何才能成功跳出當前白電市場的競爭“紅海”？昔日彩電大王若要逆襲，任重道遠。
長虹
隨後國家出臺了關於彩電降價的決策，同行聞風而起，但此時，長虹庫房內積壓的20萬台彩電早已銷售一空。這也是國內家電業有史以來第一次大規模降價。
此後，長虹影響力與日俱增。1994年3月，長虹掛牌上市，成為滬市第一藍籌股，市值3690億元。
1996年，國內彩電市場再一次慘遭國外彩電圍攻。倪潤峰宣佈，長虹所有品種的彩電，一律大幅度讓利銷售，每台讓利150元至850元。1999年4月，長虹再次宣佈對所有生產的各型號彩電進行全面調價，下調幅度最高達1000多元。
通過三次價格戰，長虹彩電發展成了一個實力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩電品牌。企業資產從1400多萬元增長到130億元，品牌價值飆升至260億元。倪潤峰也在業界穩居一席之地，打下了一片江山。
倪潤峰
連續二十年保持國內銷量第一
一劍定乾坤。
價格戰之後，長虹彩電的市場佔有率由16.68%增長到31.64%，最高時曾達到35%。當時，國內市場上每銷售三台彩電，其中有一台就是長虹。
1997年中央領導出訪拉美時，長虹彩電開始出現在國禮名單中，這可以說是長虹彩電第一次走出國門。隨後，在1999年的廣交會上，外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。長虹逐漸成為民族品牌的象徵。
當趙勇接替倪潤峰成為新的掌門人之後，長虹延續了良好的發展。
通過大刀闊斧的改革，長虹一方面將產品組裝積極向上游延伸，加速科研開發。2004年，長虹CHD34100C和29100C高清讀卡電視全面上市，填補了國產數位高清讀卡市場的空白，屬國內首例。
另一方面，長虹加緊步伐進軍冰箱和電視領域，分別於2005年和2007年收購了美菱電器和華意冰箱，完善了“黑電+白電”的產業佈局。
此時的長虹，外界都認為它延續了倪潤峰時代的輝煌，直至2009年，長虹在國內市場上保持了連續20年的銷量冠軍。
“彩電大王”光環不再
打江山容易，守江山難。
趙勇更適合的角色或許並不是董事長。倪潤峰長於戰略和行銷，趙勇卻長於科研開發，在戰略把控上，明顯不足。
2007年，全國平板電視分成兩大主要技術流派，即等離子電視和液晶電視。由於液晶面板投資門檻高，所以，等離子讓趙勇動了心。長虹出資9750萬元，建設了國內第一條液晶玻璃基板生產線，等離子生產線卻總投資了60億元，與等離子的鉅資押寶相比，液晶的佈局只是九牛一毛。
2012年，長虹收購安徽鑫昊，啟動鑫昊等離子專案。但生產線建成之後，並未真正生產過等離子螢幕，只能算是一個地產項目。
一位長虹電視機銷售人員回憶：“大約在2011年、2012年的時候，等離子電視大量投產。公司向我們灌輸等離子電視好的觀念，希望我們加大銷售力度。但是現實是根本賣不出去。”
事實上，在長虹進軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優劣已經初現端倪。而這些資訊並沒有被趙勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家電巨頭先後宣佈退出等離子領域，長虹也無以為繼。
對賭等離子的失敗，給長虹帶來了不可估量的損失。一是巨額資金化為泡影，二是相關項目成為負資產，三是長虹錯失市場良機，加速邊緣化。
侵蝕長虹的“毒藥”
吳曉波曾說：“我們不逃避失敗，失敗並不可恥，能讓自己和別人在失敗的經驗中學到警戒，這正是苦難的價值。”
長虹經過半個多世紀的發展，經歷了“軍轉民”，走過輝煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕？
1、領導者個人意志太強，近乎“獨裁者”
長虹的發展主要分為倪潤峰時代和趙勇時代，不管是哪一個，領導者都表現出了近乎專制獨裁的一面。
1998年，長虹為了確定其在市場的壟斷地位，大量囤積上游原材料彩管。倪潤峰甚至霸氣十足地在公開場合聲稱“長虹就是要壟斷”。然而，由於倪潤峰一意孤行，導致長虹成為眾矢之的，不僅沒有實現“壟斷夢”，長虹也囤積了大量庫存無法處理。
2001年，倪潤峰為了撬開海外市場，又不顧眾人反對，與劣跡斑斑的APEX合作。此次合作雖然將長虹彩電輸出了國門，卻沒能換回資金。雙方合作告吹時，長虹財報赫然浮現出38億元的海外應收賬款。
如果說倪潤峰的決策失誤是長虹由盛轉衰的分水嶺，那麼趙勇力排眾議，60億豪賭等離子的戰略性失敗，是給了長虹致命的一擊。
2、戰略失策，缺乏創新
創新是企業發展的源動力，失去創新的企業猶如枯木。
始于倪潤峰的價格戰在為長虹彩電創造市場奇跡的同時，其負面效應也極為明顯：連年的價格戰讓電視機製造變成一個微利行業，微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術研發的一大因素。當年趙勇便是以錢為衡量標準而不看技術發展趨勢——以液晶面板投資更貴為由，選擇了等離子面板。
與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當國內液晶電視進入增長爆發期時，海信選擇和松下合作，同時通過技術調研自建模組，阻斷了面板供應商向電視整機的延伸，並且做成了中國第一條模組生產線。此時，長虹卻故步自封，死守著等離子面板。
3、品牌重心轉移，多元化發展跨界太廣
隨著市場發展的機會越來越多，長虹已經無法專注於一個領域，也開始謀求多元化發展。
長虹多元化的觸角範圍廣泛，包括黑電、白電、手機、房地產、廚衛等，還成立了創投基金，辦了孵化器，設立了電商公司，不僅賣家電，還賣電池、保健品、就睡飲料、農機具和電池等產品。
但事與願違，每一個業務板塊都不出彩。盤子做大了，體能卻沒有提高，營收增加了，盈利水準卻沒有增長。根據財報顯示，長虹2014年最賺錢的業務竟是房地產，利潤總額近5億元，而彩電業務卻虧損了1.3億元。顧此失彼，長虹應該保護好這個品牌，而不是借著長虹的殼子，什麼賺錢就做什麼，這樣損傷的是幾十年的民族品牌。
4、船大難掉頭，智能轉型力不從心
在互聯網浪潮的衝擊下，“智慧家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。
2014年長虹啟動了智能轉型戰略。推出“智慧社區下的智慧家庭平臺”，以智慧物業和智慧健康為主營業務。令人意想不到的是，趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網路終端及個人移動電子產品的研發、製造、銷售和服務于一體，曾是長虹進軍3G的支柱產業之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智慧化轉型的決心。
後續
大王旗易換，生死關難闖。
長虹一步步走向艱難窘境：目前在國內彩電市場份額中，已經被擠出一線陣營，排在海信、創維和TCL之後，跌落到第二陣營。
近年來，家電智慧化成為傳統家電企業及互聯網公司共同追逐的熱點，黑電、白電都集體步入智能化創新節奏。
長虹如何才能真正打通智慧化創新的“任督”二脈？如何才能成功跳出當前白電市場的競爭“紅海”？昔日彩電大王若要逆襲，任重道遠。
長虹