在強手如林、競爭激烈的國際市場， 上海振華重工公司如何力挫群雄， 在大型集裝箱機械市場佔據80%的市場份額？
本文圖均為 上海海事大學經濟管理學院微信公眾號 圖
近日， 在上海海事大學MBA“商科+X”第五場專家講座上， 上海振華重工公司前總裁管彤賢作“上海振華重工是怎麼力挫群雄崛起屹立於世界舞臺”的演講。 管彤賢提到， 企業的成功需要“天人合一”， 振華重工抓住了大環境大氣候， 尤其是在外貿大發展的時候瞄準了“集裝箱裝卸機械設備”的機會， 上海振華一馬當先， 走在最前面， 並且由於能短週期準時交貨， 振華贏得了港口用戶信任。
從自身來看， 振華重工也有很多“獨門武器”， 包括建造了世界首創的側裝式整機運輸船、強大的設計研發隊伍、職工分享公司成果等。
大環境的造就和自身“絕活兒”的修煉， 使得振華重工實現了成立時提出的口號：“世界上凡是有集裝箱作業的碼頭，
以下為講稿全文， 有刪減。
上海振華重工公司成立於1992年， 開始是一個沒有廠房， 沒有資金， 沒有業績， 沒有辦公室， 沒有管理人員、科學技術人員和工人等等的“五無企業”。 它是怎麼用十年左右光景， 由零開始走向世界市場， 成為國內外業內公認的“領頭羊”？迄今為止， 在中國眾多重型製造企業中， 只有振華重工一家走進了全世界一百個國家的市場， 實現了成立時提出的口號：“世界上凡是有集裝箱作業的碼頭， 都應有上海振華重工生產的集裝箱機在作業”。 這段歷史講起來是一個個為爭先而冒風險的故事。 總結起來， 我講一個道理：任何一個企業的成功，
“天”：大環境大氣候的造就
“天”， 是講大環境大氣候， 任何一個成功， 都存在大環境大氣候的造就。 振華所謂的“傳奇”解剖來看更是“天人合一”。 “天”是什麼？我暫列四個方面：第一是黨的改革開放政策和各級領導的支持，
得益于鄧公南巡講話的開導， 在創業初期， 這個公司任用幹部不講年齡大小；不講學歷高低；不講資歷厚薄；不講專業對口（實情是不如此則找不到幹活兒的人）；只要你肯幹能幹， 我們都吸收， 我們借用的口號是“在游泳中學會游泳” 以解決人才缺乏。 在資金方面， 不乏碰上好心人。 傳奇故事就這樣展開， 沒有車間就向兄弟單位暫借， 沒有錢買新加工設備就去買二手貨（1996年以前， 振華沒有買過一台新機床）， 買不起轎車， 就借一輛來接送賓客。 會議室也是暫借， 辦公室狹小就把資料櫃釘在牆上（不落地）。 總之， 天無絕人之路， 大小難題均有辦法化解。
外貿大發展
“小平南巡講話”是一個開端，更重要的是“世貿組織”，就是WTO。集中起來就一個目的，“在貿易上誰都不要搞保護主義，特別是不允許用關稅搞保護主義”，這就造成世界外貿大發展。
與此同時，我們“韜光養晦”不聲不響埋頭發展外貿，建設了長三角、珠三角、環渤海以外貿為主的貿易區，促成我國外貿飛速發展。外貿為振華提供了巨大的集裝箱機械市場。集裝箱改變著世界運輸的面目，誰要是不搞集裝箱，誰就沒辦法搞外貿。集裝箱具有十大優點：包括裝卸效率高、24小時作業、不怕風雨等。所以集裝箱用自己頑強的生命力，改變著世界的運輸面貌。同時由於船舶大型化，出現了超巴拿馬型起重機。
這些都是在世界大外貿環境裡邊運行，跟振華沒有直接關係。但他向市場提出，需要集裝箱裝卸機械設備。上海振華一馬當先，走在最前面。由於它能短週期準時交貨，贏得港口用戶信任，定單如雪片一樣湧來。有時訂單來得太多，逼得我們擴建再擴建，幾乎有做不過來之勢。但也促使我們高舉創新大旗，克服了一個又一個困難，創造出一個又一個新舉措。實現了，一年最多可以做300台集裝箱岸橋（日本製造業巨擘三菱重工一年只做十台，其它各家也差不多）、六百台場橋。
歸根到底一句話：外貿促進了振華重工的崛起。開拓市場是企業的第一要義，有了市場，市場會幫你招攬人才、幫助你得到資金、幫助你獲得技術、幫助你進行改革。“市場”就是企業的“天”，當年我們抓住了這個機遇，艱苦奮鬥，巧計出牌，使這個“五無企業”，力挫群雄，成為國內外機械製造業公認的一個龍頭。
振華重工的“獨門武器”
那麼，同樣的條件為什麼別家企業沒大發展？只有上海振華一枝獨秀，甚至佔據了80%的世界市場份額？這不得不提上海振華自己近三十項“獨門武器”：有自己的“絕活兒”，有不勝利不甘休的“倔強性格”。
這些“離經叛道”之舉有不少已不合今天時宜，但也有不少建設和舉措屬“獨門武囂”，使上海振華走向世界，現舉例分述如下：
其一：我們建造了世界首創的側裝式整機運輸船。
擁有自己的整機運輸船隊是振華重工大幅度縮短交貨期、保證準時交貨重要手段，這是振華成立伊始力排重議自主決定的首件大事，也是有別于世界所有同行的一項創舉（至今世界無第二家重機企業建設自己的船隊）。振華起步的時候，世界集裝箱機械市場主要被日本三菱、三井、德國克魯伯、韓國三星等企業壟斷。要想戰勝強大的競爭對手，從產品品質方面超越非常困難，上海振華想到了從另個方面突破。當時市場上可以提供集裝箱起重機整機運輸的只有荷蘭Dockwise一家公司。由於振華是新企業，必然被只此一家的Dockwise“卡脖子”：價格貴，運輸期得不到保證，整機到達後還被要求兩天內必須卸完貨。上海振華意識到：要進入世界市場，必需有自己的整機運輸船，否則只能“關門大吉”。上級公司個別人由於種種原因對此並不支持，甚至不怕落下歷史笑話，竟下紅頭文件質疑：“起重機只有幾千噸，你們為何需要買6萬噸級的大船。”儘管岸橋的自重只有2000噸，但岸橋的結構非常大，而且要實現整機運輸。經過再三爭取，上級勉強同意，但條件是振華需要自己解決買船的外匯資金。在克服了重重困難之後，我們建成了自己的整機運輸船隊，最多時共有六萬噸～十萬噸級整機運輸船29艘，它高效、安全、穩妥的將我們的產品以整機形式運向世界各港口，由於在離岸前均已調試好，產品登岸後，通電即可作業。
其二：我們有個強大的設計研發隊伍2800人。
至今為止，世界的製造業多是有製造能力、缺研發能力。所謂“產能過剩”，剩的是製造能力，而不是研發能力。這個隊伍專業性很強，有機械、電氣、液壓方面的專家。集裝箱機械是一門新興技術，它涉及材料、機加工、焊接、鋼結構、塗裝、電氣驅動、照明、液壓、環保、節能、海上運輸等多學科多專業，社會上任一大學均沒有設立這個專業，那些名牌大學畢業生，更是不肯“屈就”，因而也無現成人才。為此，我們培養自己的專家。在人才方面，公司提出的口號是要學歷但不唯學歷。實踐證明，企業是個大學校，出產品也必然出人才。我們還別出心裁的招收中專生，先後近200人，作為工程師助手，他們最安心最穩定，熱愛分配給他們的助手工作，使工程師由不少事務工作中解放出來，實際是解放了生產力。依靠我們自己的專家，依靠已積累下來施過工的上千套極其寶貴的圖紙資料，我們可以短週期（1～3個月）完成新產品設計施工圖紙，為短週期交貨創造了重要條件。此外，不是有高學歷的人，有組織機構，有充沛資金等就可以有成果，重要的是要有領軍人。
其三：既重軟實力，又重硬實力。
（1）我們有強大的製造隊伍。最多時有45000人，僅焊工7500人以上，全世界沒有一家重型製造企業有這樣龐大的焊工隊伍，一年可以完成100萬噸鋼構。需要提到：中國的焊工由於吃得起苦，操作實踐經驗豐富，是全世界最好的焊工。依靠我們強大的製造隊伍，特別是焊工，我們被美國選中承接做三藩市新海灣大橋，這個橋是世界橋樑設計製造業公認難度最高的一座鋼橋。這項超級工程用到的鋼結構高達4.5萬噸，需動用的電焊工先後多達1000餘名。而根據美國法律，電焊工只有通過美國焊接協會的技術認證，才能有施工資質。這個對技術和語言的雙重考驗，幾乎難倒了所有競標方，卻讓上海振華一舉脫穎而出。橋已於2014年投產，情況良好，僅200多萬隻高強螺栓孔無一差錯就令業內專家驚歎讚賞不已。這個“活廣告”，使得挪威、丹麥、蘇格蘭、荷蘭等的鋼橋、中國港珠澳大橋等專案紛至遝來。
（2）車間建在碼頭邊，即在水邊安營紮寨。生產這種大型集裝箱岸橋每個部件均在百噸以上，這種大傢伙，不只是製造有麻煩，即是廠內運輸也不容易，把車間建在碼頭邊，縮短了廠內運輸距離，簡化了這道工序；運距短，也較容易搬動；同時大大縮短生產總週期。
（3）建設重型碼頭重型車間。上海振華重工成立伊始，就非常明確知曉自己的主產品集裝箱機械將來要佇立在碼頭岸邊，因而自己也必須有承重碼頭對口實現整機運輸。上海振華有行車起重能力達1600噸，鉤頭高達25米，跨距40米，地面均打了承重樁可承重2000噸的超重型車間。
（4）用大型浮吊進行安裝作業。用浮吊在承重碼頭上安裝岸邊集裝箱起重機是振華生產的一大特色， 實現高空作業低空做， 比陸上機械安裝快幾倍，而且更加安全，這使振華的產能空前高漲，2008年達到生產300台岸橋、600台場橋，全世界同行無法企及的世界紀錄。
其四：違反常規的出牌，經常“離經叛道”。
一個4.5萬人的企業，年產值達300億，怎麼管理，怎麼完成任務？
（1）職工分白領藍領。前者4000餘人，一律聘用制，後者承包制。公司的大多福利向白領傾斜，實行月工薪和年獎金制。藍領則按付出計酬，多幹多得，積極性極高。
（2）全面實行承包制。上海振華根據企業產品的性質，成立伊始就廢掉：“工藝定額管理”，而是鑒於大型鋼構的特點，實行以“噸”為基礎的承包制，（其它也各有承包指標）向帶有若干工人（數百人）的老闆們進行承包。不管投入多少勞力，只按產出的“噸”付酬。公司（買方）重點抓品質檢查和數量核查。大大簡化了生產程式，極大的提高了生產效率。
（3）七事一貫制的宏觀管理。一台大型集裝箱起重機，由接定單簽合同到交貨共有七個環節，上海振華自成立之始是由一個司令部指揮下進行，群策群力為一個共同目標奮戰，避免了互相扯皮，特別是運輸船隊在自己手中可以靈活調遣，從而提高了效率，並提出“不欠債離岸”等口號，保證兌現合同的各項要求，準時交貨。
（4）先敲哪扇門？先找難的進。中國企業推進國際化進程，首要的戰略選擇是先去容易進的小國家小碼頭，容易打開局面。普遍是先進入亞非拉第三世界市場，再考慮歐美日韓等第一世界市場。
當時國內普遍對中國產品不信任，特別是港口裝卸機械要求很高，買進口產品已成“天經地義”，國內都不要你，還想出口？豈不知國際市場有個“公平”原則，只要你“好”，就有人要，振華就是這樣先去敲第一世界港口的大門。在溫哥華港的成功試水，振華展現了敢為世界先的商業敏銳與霸氣，接著把目標瞄準全球外貿最發達、最大的集裝箱機械市場： 美國。美國市場對技術與法規有著嚴苛的標準，世界重工企業視為畏途。德國，日韓的巨頭玩家紛紛避讓，不肯輕率出手。而振華初生牛犢不怕虎。剛成立兩年，羽翼未豐，振華在美國的邁阿密合到合同，產品就是活廣告，之後新老客戶紛至遝來。
（5）市場和基建誰先行。按國企的傳統，常常是先搞基建，再安排生產，由於是兩套班子，搞基建的人，未必熟悉生產經營，常常“建非所用”，加之市場也在變化。建成後，難完全對口，某些部份因“過剩”閒置曬太陽並非鮮見。而上海振華則是一手抓市場，另一手抓企業物質建設，當然，基建常常滯後，這時依靠向兄弟企業求援，即專業化協作生產產品（所謂“皮包公司”），之後賺了錢再逐步建設自己的實力。
（6）厲行事事有人拍板負責。上海振華當年按公司法實行總經理負責決策企業的一切大事，包括幹部任免、升遷、獎勵。所有合同的簽訂、組織履約、承擔違約責任等。經理負責貫徹党的大政方針，反腐倡廉和履行社會責任。
其五：職工分享改革開放、公司蓬勃發展的成果，勞動熱情空前高漲。
其六：狠抓市場。上海振華就是先拿到加拿大溫哥華合同，然後“招兵買馬”“告幫借貸”逐步發展起來的。怎麼獲得市場呢？振華研究了面臨的嚴峻競爭形勢，總結自己在市場競爭中受到的挫折教訓，提出要針對對手們的弱點展開比拼。必須強調指出：在今天的貿易交往中，由於技術公開，只要花錢，集裝箱起重機的技術都可以買到手。因而各家產品的技術水準差不多。巨大的差距是能否“準時交貨”，到期交不了貨，這是眾多對手的共同弱點。上海振華重工審時度勢，綜合運用自己的各項實力在準時交貨上狠下工夫，二十多年來，沒有延誤過一個項目，基本也沒有發生過延誤罰款。
（本文首發於“上海海事大學經濟管理學院”微信公眾號，原文有刪減。）
外貿大發展
“小平南巡講話”是一個開端，更重要的是“世貿組織”，就是WTO。集中起來就一個目的，“在貿易上誰都不要搞保護主義，特別是不允許用關稅搞保護主義”，這就造成世界外貿大發展。
與此同時，我們“韜光養晦”不聲不響埋頭發展外貿，建設了長三角、珠三角、環渤海以外貿為主的貿易區，促成我國外貿飛速發展。外貿為振華提供了巨大的集裝箱機械市場。集裝箱改變著世界運輸的面目，誰要是不搞集裝箱，誰就沒辦法搞外貿。集裝箱具有十大優點：包括裝卸效率高、24小時作業、不怕風雨等。所以集裝箱用自己頑強的生命力，改變著世界的運輸面貌。同時由於船舶大型化，出現了超巴拿馬型起重機。
這些都是在世界大外貿環境裡邊運行，跟振華沒有直接關係。但他向市場提出，需要集裝箱裝卸機械設備。上海振華一馬當先，走在最前面。由於它能短週期準時交貨，贏得港口用戶信任，定單如雪片一樣湧來。有時訂單來得太多，逼得我們擴建再擴建，幾乎有做不過來之勢。但也促使我們高舉創新大旗，克服了一個又一個困難，創造出一個又一個新舉措。實現了，一年最多可以做300台集裝箱岸橋（日本製造業巨擘三菱重工一年只做十台，其它各家也差不多）、六百台場橋。
歸根到底一句話：外貿促進了振華重工的崛起。開拓市場是企業的第一要義，有了市場，市場會幫你招攬人才、幫助你得到資金、幫助你獲得技術、幫助你進行改革。“市場”就是企業的“天”，當年我們抓住了這個機遇，艱苦奮鬥，巧計出牌，使這個“五無企業”，力挫群雄，成為國內外機械製造業公認的一個龍頭。
振華重工的“獨門武器”
那麼，同樣的條件為什麼別家企業沒大發展？只有上海振華一枝獨秀，甚至佔據了80%的世界市場份額？這不得不提上海振華自己近三十項“獨門武器”：有自己的“絕活兒”，有不勝利不甘休的“倔強性格”。
這些“離經叛道”之舉有不少已不合今天時宜，但也有不少建設和舉措屬“獨門武囂”，使上海振華走向世界，現舉例分述如下：
其一：我們建造了世界首創的側裝式整機運輸船。
擁有自己的整機運輸船隊是振華重工大幅度縮短交貨期、保證準時交貨重要手段，這是振華成立伊始力排重議自主決定的首件大事，也是有別于世界所有同行的一項創舉（至今世界無第二家重機企業建設自己的船隊）。振華起步的時候，世界集裝箱機械市場主要被日本三菱、三井、德國克魯伯、韓國三星等企業壟斷。要想戰勝強大的競爭對手，從產品品質方面超越非常困難，上海振華想到了從另個方面突破。當時市場上可以提供集裝箱起重機整機運輸的只有荷蘭Dockwise一家公司。由於振華是新企業，必然被只此一家的Dockwise“卡脖子”：價格貴，運輸期得不到保證，整機到達後還被要求兩天內必須卸完貨。上海振華意識到：要進入世界市場，必需有自己的整機運輸船，否則只能“關門大吉”。上級公司個別人由於種種原因對此並不支持，甚至不怕落下歷史笑話，竟下紅頭文件質疑：“起重機只有幾千噸，你們為何需要買6萬噸級的大船。”儘管岸橋的自重只有2000噸，但岸橋的結構非常大，而且要實現整機運輸。經過再三爭取，上級勉強同意，但條件是振華需要自己解決買船的外匯資金。在克服了重重困難之後，我們建成了自己的整機運輸船隊，最多時共有六萬噸～十萬噸級整機運輸船29艘，它高效、安全、穩妥的將我們的產品以整機形式運向世界各港口，由於在離岸前均已調試好，產品登岸後，通電即可作業。
其二：我們有個強大的設計研發隊伍2800人。
至今為止，世界的製造業多是有製造能力、缺研發能力。所謂“產能過剩”，剩的是製造能力，而不是研發能力。這個隊伍專業性很強，有機械、電氣、液壓方面的專家。集裝箱機械是一門新興技術，它涉及材料、機加工、焊接、鋼結構、塗裝、電氣驅動、照明、液壓、環保、節能、海上運輸等多學科多專業，社會上任一大學均沒有設立這個專業，那些名牌大學畢業生，更是不肯“屈就”，因而也無現成人才。為此，我們培養自己的專家。在人才方面，公司提出的口號是要學歷但不唯學歷。實踐證明，企業是個大學校，出產品也必然出人才。我們還別出心裁的招收中專生，先後近200人，作為工程師助手，他們最安心最穩定，熱愛分配給他們的助手工作，使工程師由不少事務工作中解放出來，實際是解放了生產力。依靠我們自己的專家，依靠已積累下來施過工的上千套極其寶貴的圖紙資料，我們可以短週期（1～3個月）完成新產品設計施工圖紙，為短週期交貨創造了重要條件。此外，不是有高學歷的人，有組織機構，有充沛資金等就可以有成果，重要的是要有領軍人。
其三：既重軟實力，又重硬實力。
（1）我們有強大的製造隊伍。最多時有45000人，僅焊工7500人以上，全世界沒有一家重型製造企業有這樣龐大的焊工隊伍，一年可以完成100萬噸鋼構。需要提到：中國的焊工由於吃得起苦，操作實踐經驗豐富，是全世界最好的焊工。依靠我們強大的製造隊伍，特別是焊工，我們被美國選中承接做三藩市新海灣大橋，這個橋是世界橋樑設計製造業公認難度最高的一座鋼橋。這項超級工程用到的鋼結構高達4.5萬噸，需動用的電焊工先後多達1000餘名。而根據美國法律，電焊工只有通過美國焊接協會的技術認證，才能有施工資質。這個對技術和語言的雙重考驗，幾乎難倒了所有競標方，卻讓上海振華一舉脫穎而出。橋已於2014年投產，情況良好，僅200多萬隻高強螺栓孔無一差錯就令業內專家驚歎讚賞不已。這個“活廣告”，使得挪威、丹麥、蘇格蘭、荷蘭等的鋼橋、中國港珠澳大橋等專案紛至遝來。
（2）車間建在碼頭邊，即在水邊安營紮寨。生產這種大型集裝箱岸橋每個部件均在百噸以上，這種大傢伙，不只是製造有麻煩，即是廠內運輸也不容易，把車間建在碼頭邊，縮短了廠內運輸距離，簡化了這道工序；運距短，也較容易搬動；同時大大縮短生產總週期。
（3）建設重型碼頭重型車間。上海振華重工成立伊始，就非常明確知曉自己的主產品集裝箱機械將來要佇立在碼頭岸邊，因而自己也必須有承重碼頭對口實現整機運輸。上海振華有行車起重能力達1600噸，鉤頭高達25米，跨距40米，地面均打了承重樁可承重2000噸的超重型車間。
（4）用大型浮吊進行安裝作業。用浮吊在承重碼頭上安裝岸邊集裝箱起重機是振華生產的一大特色， 實現高空作業低空做， 比陸上機械安裝快幾倍，而且更加安全，這使振華的產能空前高漲，2008年達到生產300台岸橋、600台場橋，全世界同行無法企及的世界紀錄。
其四：違反常規的出牌，經常“離經叛道”。
一個4.5萬人的企業，年產值達300億，怎麼管理，怎麼完成任務？
（1）職工分白領藍領。前者4000餘人，一律聘用制，後者承包制。公司的大多福利向白領傾斜，實行月工薪和年獎金制。藍領則按付出計酬，多幹多得，積極性極高。
（2）全面實行承包制。上海振華根據企業產品的性質，成立伊始就廢掉：“工藝定額管理”，而是鑒於大型鋼構的特點，實行以“噸”為基礎的承包制，（其它也各有承包指標）向帶有若干工人（數百人）的老闆們進行承包。不管投入多少勞力，只按產出的“噸”付酬。公司（買方）重點抓品質檢查和數量核查。大大簡化了生產程式，極大的提高了生產效率。
（3）七事一貫制的宏觀管理。一台大型集裝箱起重機，由接定單簽合同到交貨共有七個環節，上海振華自成立之始是由一個司令部指揮下進行，群策群力為一個共同目標奮戰，避免了互相扯皮，特別是運輸船隊在自己手中可以靈活調遣，從而提高了效率，並提出“不欠債離岸”等口號，保證兌現合同的各項要求，準時交貨。
（4）先敲哪扇門？先找難的進。中國企業推進國際化進程，首要的戰略選擇是先去容易進的小國家小碼頭，容易打開局面。普遍是先進入亞非拉第三世界市場，再考慮歐美日韓等第一世界市場。
當時國內普遍對中國產品不信任，特別是港口裝卸機械要求很高，買進口產品已成“天經地義”，國內都不要你，還想出口？豈不知國際市場有個“公平”原則，只要你“好”，就有人要，振華就是這樣先去敲第一世界港口的大門。在溫哥華港的成功試水，振華展現了敢為世界先的商業敏銳與霸氣，接著把目標瞄準全球外貿最發達、最大的集裝箱機械市場： 美國。美國市場對技術與法規有著嚴苛的標準，世界重工企業視為畏途。德國，日韓的巨頭玩家紛紛避讓，不肯輕率出手。而振華初生牛犢不怕虎。剛成立兩年，羽翼未豐，振華在美國的邁阿密合到合同，產品就是活廣告，之後新老客戶紛至遝來。
（5）市場和基建誰先行。按國企的傳統，常常是先搞基建，再安排生產，由於是兩套班子，搞基建的人，未必熟悉生產經營，常常“建非所用”，加之市場也在變化。建成後，難完全對口，某些部份因“過剩”閒置曬太陽並非鮮見。而上海振華則是一手抓市場，另一手抓企業物質建設，當然，基建常常滯後，這時依靠向兄弟企業求援，即專業化協作生產產品（所謂“皮包公司”），之後賺了錢再逐步建設自己的實力。
（6）厲行事事有人拍板負責。上海振華當年按公司法實行總經理負責決策企業的一切大事，包括幹部任免、升遷、獎勵。所有合同的簽訂、組織履約、承擔違約責任等。經理負責貫徹党的大政方針，反腐倡廉和履行社會責任。
其五：職工分享改革開放、公司蓬勃發展的成果，勞動熱情空前高漲。
其六：狠抓市場。上海振華就是先拿到加拿大溫哥華合同，然後“招兵買馬”“告幫借貸”逐步發展起來的。怎麼獲得市場呢？振華研究了面臨的嚴峻競爭形勢，總結自己在市場競爭中受到的挫折教訓，提出要針對對手們的弱點展開比拼。必須強調指出：在今天的貿易交往中，由於技術公開，只要花錢，集裝箱起重機的技術都可以買到手。因而各家產品的技術水準差不多。巨大的差距是能否“準時交貨”，到期交不了貨，這是眾多對手的共同弱點。上海振華重工審時度勢，綜合運用自己的各項實力在準時交貨上狠下工夫，二十多年來，沒有延誤過一個項目，基本也沒有發生過延誤罰款。
（本文首發於“上海海事大學經濟管理學院”微信公眾號，原文有刪減。）