來源 | 創業投資家
作者 | 小創君
距離美國宣佈對中興實行出口禁令的日子已經過去11天了， 美國這一紙禁令， 全國譁然。 就像一位中興的老員工所說， 普通的熱點三天也就過去了， 可中興卻一直杠在輿論中心， 熱度絲毫不減。
「正文」
01關於中興， 網上所有的分析與觀點無外乎這三種：
1. 欲加之罪， 何患無辭：這是特朗普為阻擋中國5G發展採取的行動；
2. 哀其不幸， 怒其不爭：這是不掌握核心技術， 過度依賴他人的結果；
3. 缺乏誠信， 罪當其罰：這是違背遊戲規則、缺乏契約精神應當承擔的懲罰。
從國產晶片的發展現狀，
但面對這場突如其來的大風暴， 最難過的莫過於中興創始人侯為貴了。
4月18日， 網上流傳一張照片：76歲的侯為貴推著行李箱走機場大廳內， 身後跟著垂頭喪氣的兩個人， 分別是中興董事長殷一民與總裁趙先明。
有網友稱， 照片裡那個蒼老的背影給人以悲涼、心酸之感。 但這畫面又何嘗不像做錯事的孩子， 與無奈出面解決爭端的家長呢。 侯為貴像極了那個為家操心了30餘年， 依然無法安心享受晚年的大家長。
02與同樣出生於1949年前後的柳傳志、任正非相比， 侯為貴顯的低調很多， 關於他的生平事蹟媒體鮮有報導， 尤其是大學之前的履歷， 幾乎無處尋蹤。 要不是這次出山， 恐怕很多年輕人都不知道侯為貴到底是誰。
侯為貴是改革開放的第一代企業家， 是新中國培養的第一批工程師， 也是中興的締造者和創始人。
但在創辦中興之前， 他曾是一名教師。 1969年， 侯為貴在西安一所中專學校教過兩年書。
文革之後， 學校轉企業， 成為航天部設在西安的691廠， 從事半導體技術研究。
1981年， 作為航太691廠的技術科長， 侯為貴被選派前往美國引進技術和設備。 那是他第一次去美國， 離這一次已經37年之久。
那一次美國之行， 他看到了美國科技的強大， 也看到了中國與美國之間存在的差距， “當時到了美國等於是到了另一個星球上”， 侯為貴回憶說。
當下有很多年輕人會問“三十歲創業是否還來得及”， 也許侯為貴的經歷就是一個很好的回答。 回國後， 年過40的侯為貴說服領導， 以“技術引進”的名義南下深圳。
“很多知識份子還是希望通過知識、科技使國家得到發展”， 在理想的召喚下， 在改革開放的春風拂動下， 1985年， 侯為貴創辦了深圳中興半導公司，
然而， 理想與現實之間總存在差距。 既然選擇了創業， 就必須對員工的生活負責， 為了“吃飽飯”， 電風扇、電子琴、冷暖機、電話機， 他們什麼都生產。 那時一部電話機的加工費才幾毛錢， 全廠一天下來賺不到200元。
80年代末、90年代初，中國通信行業剛剛起步，當時的中國電信領域被瑞典愛立信、法國阿爾卡特、德國西門子、日本富士通等來自幾個國家的不同品牌、不同制式所壟斷。
侯為貴看到了其中的商機，1986年，他成立了專攻交換機的研發小組。3年後，他們研發出了中國第一台具有自主智慧財產權的數位程式控制交換機，到1992年，中興的合同銷售額突破了1個億。
03但沒多久，港方合資方的倒閉退資給中興出了一個難題。1993年，侯為貴不得已推動了中興第一次產權改革。
他與其他30余名技術元老籌資組建了維先通公司，再與691廠、深圳廣宇合資成立中興新通訊，維先通占股49%，兩家國有企業控股51%，由維先通承擔經營責任，侯為貴擔任總經理。
這次改革開創了一個“國有控股，授權經營”的全新模式，這一模式為管理層留出了足夠的自由空間，也為中興在市場經濟發展中注入了活力。
如果說中興改制體現了侯為貴的管理能力，那之後成功抓住CNMA（源碼分址）、小靈通和手機這三大機遇，便是充分證明了他的戰略眼光。
機遇一：CDMA（源碼分址）。
1995年，CDMA專案初露端倪，中興通訊開始進行了跟進，但僅限於摸索。到1998年，華為準備放棄CDMA95時，侯為貴從市場和安全性能雙方面考慮，反而加大了對CDMA95的投入。
果不其然，2001年，聯通啟動CDMA專案、網路建設大招標，中興一舉拿下10省交換及基站系統採購合同，占7.5%市場份額。在2002年聯通CDMA二期招標中，中興再次奪得15%的份額。
這一役讓任正非感到鬱悶不已，但這只是開始。
機遇二：小靈通。
同樣在2002年，小靈通從日本被引進中國，因其建網速度快，投資小受到網路運營商的歡迎，同時因為資費便宜備受用戶好評。
但華為認為這項技術落後，很快會被淘汰，國家政策對此也不明朗，隨後選擇了放棄。
歷史總是驚人的相似，又是在華為拋棄後，中興撿起來了。侯為貴對全體中興員工說，中興今後市場主攻產品就是小靈通。
到2002年底，國家政策鬆動，小靈通的需求突然呈現爆炸性增長。巨大的市場空缺下中興一家獨大，經此一役，中興再一次縮小了與華為之間的距離。
機遇三：手機。
基於中興與電信運營商的合作基礎，中興手機如魚得水，從市場中迅速脫穎而出2003年，中興三大類手機銷售量達到450萬部，手機銷售額占到中興總銷售額的近20%。
隨後，中興手機進入國內市場第一陣營，與華為、酷派和聯想被媒體合稱為“中華酷聯”。
這三次機遇讓中興茁壯成長，也確實證明了侯為貴對商機的嗅覺，以及決策的精准。
2004年，中興通訊在香港聯交所正式掛牌，成為中國第一家A股+H股的上市公司。
2014年，中興成為緊居華為、愛立信、阿爾卡特朗訊之後的全球前四大通信設備公司。
04但沒有人是先知，任正非不是，侯為貴也不是，他們不可能準確地看准每一個趨勢，也不可能精准地避過所有危機。
在評價侯為貴的性格時，人們常常將他跟任正非放在一起做比較。有人說，侯為貴行事穩健，性情溫和，像“牛”，任正非軍人出身，做事激進，像“狼”。
牛與狼在性格上的截然不同必然導致在管理決策上的不同，這點在晶片自主研發上表現得十分明顯。
中興是有過晶片自主研發經歷的。2000年，中興作為參與單位承擔了“909”工程，這是第九個五年計劃中，國家發展微電子產業的重點工程，當時專案投資總額達到100億元。
但最終侯為貴選擇了放棄。晶片研發對從業人員能力和生產工藝都提出了極高要求，但這兩方面都恰巧是中國的軟肋，僅晶片的基礎性材料——矽晶片（晶圓），就因工藝複雜而讓中國企業不得不選擇進口。
所以說，晶片研發不僅需要耗費大量的時間、金錢和精力，而且就算有了大量投入，也不一定有產出；就算有產出，等研發結果出來，又已經遠遠落後于對手了。總之，這是一個吃力不討好的活兒。
另一方面，美國等國的部分晶片供應商為了獲得中國市場，與中國企業結成緊密的利益共同體，有的甚至會想方設法幫助中國企業繞過各種採購限制。
巨大的研發難度與舒適的直接進口，大部分人都會選擇後者。性格所致，侯為貴沒有大膽試錯，他也放棄了研發，決定依靠進口。
而任正非是少有的選擇攻堅的企業家，堅持自主研發晶片多年，華為終於成功擁有了自己的晶片。儘管與國外高端晶片相比，海思晶片仍有一定距離，但與中興相比，至少在自我命運的裁決上，有了一定的主動權。
中興放棄了難度係數8顆星的晶片研發，但在創新的道路上從未止步。
資料顯示，截至2017年12月31日，中興通訊累計擁有6.9萬餘件全球專利資產、已授權專利資產超過3萬件。其中，5G戰略佈局專利全球超過1700件。
2017年，中興通訊還以2965件PCT國際專利申請佔據PCT國際專利申請人第二名的位置，並連續8年國際專利申請量位居全球前三，是中國唯一連續8年獲此殊榮的企業。
只是，不管曾經多麼輝煌，不管從前的貢獻幾何，在這個以結果論英雄的時代，雖中興前途未卜，但侯為貴大概是輸了。
—END—
參考資料：
盒飯財經，中興侯為貴時代的4個關鍵決策：曾錯失自研晶片
華商韜略，76歲的他，中興困局中最心痛的人
礁石浪花，華為中興混戰15年：任正非與侯為貴的恩恩怨怨
360百科，侯為貴
全廠一天下來賺不到200元。80年代末、90年代初，中國通信行業剛剛起步，當時的中國電信領域被瑞典愛立信、法國阿爾卡特、德國西門子、日本富士通等來自幾個國家的不同品牌、不同制式所壟斷。
侯為貴看到了其中的商機，1986年，他成立了專攻交換機的研發小組。3年後，他們研發出了中國第一台具有自主智慧財產權的數位程式控制交換機，到1992年，中興的合同銷售額突破了1個億。
03但沒多久，港方合資方的倒閉退資給中興出了一個難題。1993年，侯為貴不得已推動了中興第一次產權改革。
他與其他30余名技術元老籌資組建了維先通公司，再與691廠、深圳廣宇合資成立中興新通訊，維先通占股49%，兩家國有企業控股51%，由維先通承擔經營責任，侯為貴擔任總經理。
這次改革開創了一個“國有控股，授權經營”的全新模式，這一模式為管理層留出了足夠的自由空間，也為中興在市場經濟發展中注入了活力。
如果說中興改制體現了侯為貴的管理能力，那之後成功抓住CNMA（源碼分址）、小靈通和手機這三大機遇，便是充分證明了他的戰略眼光。
機遇一：CDMA（源碼分址）。
1995年，CDMA專案初露端倪，中興通訊開始進行了跟進，但僅限於摸索。到1998年，華為準備放棄CDMA95時，侯為貴從市場和安全性能雙方面考慮，反而加大了對CDMA95的投入。
果不其然，2001年，聯通啟動CDMA專案、網路建設大招標，中興一舉拿下10省交換及基站系統採購合同，占7.5%市場份額。在2002年聯通CDMA二期招標中，中興再次奪得15%的份額。
這一役讓任正非感到鬱悶不已，但這只是開始。
機遇二：小靈通。
同樣在2002年，小靈通從日本被引進中國，因其建網速度快，投資小受到網路運營商的歡迎，同時因為資費便宜備受用戶好評。
但華為認為這項技術落後，很快會被淘汰，國家政策對此也不明朗，隨後選擇了放棄。
歷史總是驚人的相似，又是在華為拋棄後，中興撿起來了。侯為貴對全體中興員工說，中興今後市場主攻產品就是小靈通。
到2002年底，國家政策鬆動，小靈通的需求突然呈現爆炸性增長。巨大的市場空缺下中興一家獨大，經此一役，中興再一次縮小了與華為之間的距離。
機遇三：手機。
基於中興與電信運營商的合作基礎，中興手機如魚得水，從市場中迅速脫穎而出2003年，中興三大類手機銷售量達到450萬部，手機銷售額占到中興總銷售額的近20%。
隨後，中興手機進入國內市場第一陣營，與華為、酷派和聯想被媒體合稱為“中華酷聯”。
這三次機遇讓中興茁壯成長，也確實證明了侯為貴對商機的嗅覺，以及決策的精准。
2004年，中興通訊在香港聯交所正式掛牌，成為中國第一家A股+H股的上市公司。
2014年，中興成為緊居華為、愛立信、阿爾卡特朗訊之後的全球前四大通信設備公司。
04但沒有人是先知，任正非不是，侯為貴也不是，他們不可能準確地看准每一個趨勢，也不可能精准地避過所有危機。
在評價侯為貴的性格時，人們常常將他跟任正非放在一起做比較。有人說，侯為貴行事穩健，性情溫和，像“牛”，任正非軍人出身，做事激進，像“狼”。
牛與狼在性格上的截然不同必然導致在管理決策上的不同，這點在晶片自主研發上表現得十分明顯。
中興是有過晶片自主研發經歷的。2000年，中興作為參與單位承擔了“909”工程，這是第九個五年計劃中，國家發展微電子產業的重點工程，當時專案投資總額達到100億元。
但最終侯為貴選擇了放棄。晶片研發對從業人員能力和生產工藝都提出了極高要求，但這兩方面都恰巧是中國的軟肋，僅晶片的基礎性材料——矽晶片（晶圓），就因工藝複雜而讓中國企業不得不選擇進口。
所以說，晶片研發不僅需要耗費大量的時間、金錢和精力，而且就算有了大量投入，也不一定有產出；就算有產出，等研發結果出來，又已經遠遠落後于對手了。總之，這是一個吃力不討好的活兒。
另一方面，美國等國的部分晶片供應商為了獲得中國市場，與中國企業結成緊密的利益共同體，有的甚至會想方設法幫助中國企業繞過各種採購限制。
巨大的研發難度與舒適的直接進口，大部分人都會選擇後者。性格所致，侯為貴沒有大膽試錯，他也放棄了研發，決定依靠進口。
而任正非是少有的選擇攻堅的企業家，堅持自主研發晶片多年，華為終於成功擁有了自己的晶片。儘管與國外高端晶片相比，海思晶片仍有一定距離，但與中興相比，至少在自我命運的裁決上，有了一定的主動權。
中興放棄了難度係數8顆星的晶片研發，但在創新的道路上從未止步。
資料顯示，截至2017年12月31日，中興通訊累計擁有6.9萬餘件全球專利資產、已授權專利資產超過3萬件。其中，5G戰略佈局專利全球超過1700件。
2017年，中興通訊還以2965件PCT國際專利申請佔據PCT國際專利申請人第二名的位置，並連續8年國際專利申請量位居全球前三，是中國唯一連續8年獲此殊榮的企業。
只是，不管曾經多麼輝煌，不管從前的貢獻幾何，在這個以結果論英雄的時代，雖中興前途未卜，但侯為貴大概是輸了。
—END—
參考資料：
盒飯財經，中興侯為貴時代的4個關鍵決策：曾錯失自研晶片
華商韜略，76歲的他，中興困局中最心痛的人
礁石浪花，華為中興混戰15年：任正非與侯為貴的恩恩怨怨
360百科，侯為貴