島 君 說
1年2000萬、五年1億的合同， 履行到第二年， 鄧德隆把錢退給了對方， 中止了合同。
3年有好幾個億的合同， 就等著鄧德隆簽字， 一旦簽了， 錢落袋為安。 他拒絕了。
作為特勞特夥伴公司全球總裁、特勞特（中國）董事長， 鄧德隆將定位理論運用於中國公司的戰略諮詢， 操盤了“怕上火， 喝加多寶”“瓜子二手車直賣網， 沒有中間商賺差價”“青花郎， 中國兩大醬香白酒之一”等案例。
深耕16年， 特勞特公司目前單個客戶諮詢費起步價1500萬元/年， 合同期限往往是3年以上。 這樣一個僅有30多人的公司， 人均產出近千萬元。 很長時間裡，
1992年南巡講話之後， 鄧德隆捕捉到機會辭去老師這個鐵飯碗下海。 時隔20餘年， 鄧德隆又一次敏銳地意識到時代的巨變， 新經濟正如水銀瀉地般侵襲各行各業。
傳統企業家正在焦慮， 每年利潤5個億、10個億的老闆們找到鄧德隆， 希望找到前途和未來。 “他那個體系轉變太難了， 我一開始就覺得難。 ”中止了5年1億合同的鄧德隆說。
站在新舊經濟激蕩、碰撞的十字路口， 鄧德隆同樣焦慮。
作 者：董金鵬 劉惜墨
來 源：新經濟100人（qiyejiagc）
新經濟領域的第一個案例
“如果我們不是和瓜子在共同創業中成長， 我們也會是井底之蛙， 還會很得意， 非一兩億合同不接。 ”鄧德隆說。
特勞特夥伴公司全球總裁 鄧德隆
鄧德隆大約1.8米的個頭， 身材偏瘦， 說話乾淨俐落， 沒有諮詢行業慣用的表達。 他的辦公室裡擺滿了書， 歷史、哲學、心理和思想史的書居多， 在交流中幾次提到康得。
瓜子二手車創立時， 已經比同模式的人人車晚了一年半。 瓜子二手車CEO楊浩湧在趕集網的時候就和特勞特公司合作過，
嘀嘀、嘟嘟這些和車相關的名字都被註冊了。 瓜子雖然和車沒有關係， 但名字有獨特性， 好記。
類似的例子還包括小米、滴滴出行、菜鳥、阿裡巴巴等， 這些名字本身就是生產力。 如果堅持用趕集好車的話， 很難成功。 因為它說不清自己是誰。 新經濟時代， 各種跨界、雜交誕生了不少新物種， 如果新物種說不清自己是誰， 就註定沒辦法成功。
瓜子還叫趕集好車的時候， 打過廣告“100%個人好車， 多賣20%”。 特勞特中國公司首席戰略官陳逸倫認為這個說法有問題，
特勞特中國公司首席戰略官 陳逸倫
這種廣告消費者直接視而不見。 若想打開消費者心扉， 需要依從他們理解世界的規律。
特勞特公司做了兩個多月的田野調查，
陳逸倫說：“90%答案都是錯誤的。 ”他認為調查問卷拿不到消費者的真實想法， 因為消費者面對調查問卷， 第一反應是當成考卷來做， 不希望自己表現得像個傻子。
消費者也不知道自己的真實想法。 北方消費者沒喝過涼茶， 如果問他們是否喜歡涼茶， 答案是否定的。 但是， 如果涼茶與防上火這種生活經驗掛鉤起來， 也會激發北方消費者的消費熱情。
瓜子需要解決的問題就是告訴消費者， 我是誰。
1、和線下的二手車車商有什麼區別；
2、和優信等B2C模式有什麼區別；
3、和C2C模式的人人車有什麼區別。
當時， 特勞特公司認為瓜子當務之急是解決前兩個問題，第三個問題可以通過快速發展來解決。
最後，C2C模式被提煉成二手車直賣網，沒有中間商賺差價。直賣網這三個字是特勞特公司生造出來的，消費者一看就懂。
陳逸倫說，C2C模式也有自己的弱點，但定位的精髓就是不要拿自己的弱點和別人的優點鬥，而是用自己的優點擊穿別人的弱點。就像一款新的汽水，既不能和雪碧比清涼，也不能和可口可樂比正宗。
為了搶先在消費者心目中留下二手車直賣網的印象，楊浩湧和特勞特公司商討後，決定第一年投入10億元廣告費。這也是楊浩湧汲取了當年在趕集網的教訓。這遭到了董事會的反對，認為這樣幹太冒進了，如果第一年把錢燒光了，第二年不就得倒閉麼？
鄧德隆團隊和楊浩湧反復討論，“我們當時覺得沒有辦法，沒有玩第二次的機會”，尤其是已經有優信、人人車在前的情況下，不投入就沒法玩。“這也不能說玩命。當你買的是萬億市場、千億美元公司的時候，花10個億是便宜還是貴？我覺得是便宜。”鄧德隆說。
2015年9月，完成更名的瓜子，十幾天就製作完廣告片，率先挑起廣告大戰。寫字樓電梯裡的廣告屏、視頻網站上的片頭廣告，是鋪天蓋地的“沒有中間商賺差價”。
傳統企業的大改造
很多企業家認為特勞特公司就是策劃廣告的，一進門就說：我就要一句話“怕上火，喝加多寶”或者“沒有中間商賺差價”。鄧德隆回答，你回去吧，真的，要不到的。
他認為定位是個系統性工程，涉及到戰略目標的確立、產品的設計、公司組織架構的搭建、價格體系的制定等諸多方面。一句朗朗上口的廣告語，只是浮在水面的冰川一角。
2016年，郎酒集團董事長汪俊林找到鄧德隆合作。當時郎酒集團有六大事業部，從企業視角來看，業務區隔清晰。但特勞特公司從消費者視角來看，認為是模糊的。最終，特勞特公司建議汪俊林將六大事業部合併為三個品牌，即青花郎、郎牌特曲、小郎酒。
青花郎定位為中國第二大醬香白酒，市場價1198元/瓶；郎牌特曲是濃香型白酒，主打中端；歪脖子酒瓶的小郎酒則是定位為一種新的生活方式，濃醬兼香。
圍繞這三個品牌，郎酒集團重新梳理部門架構，幾千人的團隊進行重組。
這種事，只有一家企業的老大才能拍板。這也是為什麼特勞特公司只願意和企業一把手合作的緣故。“因為只有一把手才會考慮方向在哪裡的問題。一線的同事比較難以理解，企業內部問題千萬別找我們。”鄧德隆說。
以前他們遇到過這樣的問題：制定出來的戰略方案，企業家回去之後和團隊溝通不暢，就說這是特勞特公司說的，結果導致中層管理者對特勞特公司意見很大。
吸取教訓的鄧德隆就堅持特勞特公司只對企業高層負責。
這讓鄧德隆想起他第一次運用定位理論操作的案例，那還是90年代，他還沒加入特勞特公司，他的公司叫廣州成美廣告公司。
這個按定位理論操作的客戶是樂華電視，在彩電行業排名20名以外，為了解決困局，進行廣告招標，鄧德隆中了標。
意識到消費者對出口轉內銷的產品的認知是品質比國產品牌高一個檔次之後，在高端品牌被索尼、松下等佔據，國產品牌有長虹、康佳等的局面裡，鄧德隆為樂華找到了一塊市場空白：出口轉內銷。並給樂華彩電定位：國際產品，回到中國。
為了配合這一定位，鄧德隆要求樂華砍掉低端生產線，放棄比長虹便宜500元的產品，改為生產比長虹貴100元的產品。“你比國產品質好，必然要比它貴，否則定位不夠堅定。”
對樂華公司領導層來說，這一心理關很難過。“我說你不這樣做，定位就廢了。”鄧德隆回憶。
按這一定位執行後，樂華起死回生，第二年竟然有錢邀請張學友做代言人。
但是，在情況好轉的時候，樂華領導層決定引入空調品類，分散了資源和精力，結果把大本營給丟了，最終以被收購告終。當時，鄧德隆反對引入空調產品線，後來建議實在要引進，那就別叫樂華空調，可以採取多品牌戰略。“模糊掉自己的邊界是危險的。”鄧德隆說。
這一建議依舊被拒絕。之後鄧德隆中止了和樂華的合作，給樂華財務總監留下書面聲明。“我白紙黑字寫在這裡，照這麼走下去，就是萬丈深淵。我對這句話可以負責。”
2002年，鄧德隆獲得定位理論創造者傑克·特勞特的授權，和合夥人陳奇峰來到上海創辦了特勞特中國公司。樂華電視和成美廣告公司成了過往。
陳逸倫認為，特勞特公司和其服務的公司是形成雙打結構，公司管理團隊主內，特勞特主外。雙打的兩個選手都必須很強，所以要尋找神一樣的隊友才可以合作。
“很多人認為我們能點石成金，這是錯誤的。我們是畫龍點睛，從來不能點石成金。你首先得是一條龍，有潛力飛起來的龍。”鄧德隆說。
在機場匆匆穿行的旅客，能夠看到青花郎的廣告：“雲貴高原和四川盆地接壤的赤水河畔，誕生了中國兩大醬香白酒，其中一個是青花郎。青花郎，中國兩大醬香白酒之一。”
這個定位巧妙地把青花郎和茅臺聯繫起來。
鄧德隆說，定位必須尊重基本事實，跳出企業內部，從外部看消費者心智。
在白酒產業，最重要的客觀事實是，茅臺在消費者心裡佔據壟斷地位。提到中國最好的酒，所有人都知道是茅臺。茅臺是第一大醬香酒，那郎酒集團的青花郎就是第二大醬香酒。
尊重茅臺在消費者心中的地位，給他第二個選擇，這就是特勞特給青花郎的定位。當消費者接受青花郎的這一定位後，在不方便喝茅臺或者不想花面子錢的時候，就是消費青花郎的場景。
青花郎的所有資源配置都按照這個定位來：酒的品質必須好，至少和茅臺差不離。郎酒集團做了幾萬場品酒會，盲測茅臺和青花郎；價格要比五糧液高，僅次於茅臺。
郎牌特曲怎麼玩呢？它的主要競爭對手是洋河特曲。“洋河很強，但有個缺點。定位講究在強勢裡尋找弱點，弱點就是顧客價值沒有被滿足的地方。”鄧德隆說。
洋河的弱點是，它是江蘇的地方品牌。郎牌特曲的宣傳是真正的濃香型好酒來自四川。因為在人們的認知中，川酒就是比別的地方酒好。“濃香型白酒的知名品牌，很多來自四川。因為四川的水、氣候和窖泥，適合釀好酒。所以，郎牌特曲的定位是‘來自四川，濃香正宗’。”特勞特中國公司合夥人李湘群說。
特勞特中國公司合夥人 李湘群
瀘州老窖、五糧液都是來自四川的濃香型白酒，怎麼解決同類產品的問題？鄧德隆說，郎酒集團是將江蘇作為重點市場開發，投入資源最大，能獲取的市場份額也是最大的。
“我是四川板塊的老大，把整個江蘇市場做大就行了，帶著小兄弟一塊玩。”鄧德隆說，“只要四川酒進去就可以分一杯羹，這可以說是某種天然的不足，但總體上是你贏了。”
換一種新方式合作
2017年，瓜子二手車推出“保賣”服務。
C2C模式的二手車交易，容易被黃牛鑽空子。黃牛不需要貸款服務，也不需要保險、維修等汽車後市場服務。這些原本是瓜子預期的利潤來源。
如果採用瓜子直接向車主收車的方式來解決問題，那瓜子就變成了中間商，相當於之前十幾億元的廣告費都白燒了，自毀基業。這種方案被否定了。
最終，瓜子提出了“保賣”：瓜子先給車主80%車款，承諾在1-14天內賣出，瓜子向車主收取3%服務費。車沒有過戶給瓜子，所有權還是屬於賣家。而瓜子採用大資料演算法，將價格定在一個公允的水準，打掉黃牛的利潤空間。進入保賣服務的二手車，在前7-10天裡，只提供給有貸款需求的買家看車——這部分是真實的個人消費者，黃牛是不會貸款的。
保賣模式的車，停放在瓜子體驗店裡，解決了原有的C2C交易體驗不好的問題，也促成了更多的成交量。
“保賣”這兩個字是特勞特公司總結出來的。
也是2017年，大搜車旗下的彈個車推出1成首付買新車的服務。原本計畫買二手車的客群被彈個車以及類似的新車零售商所截流。
瓜子迅速調整戰略，打算推出以舊換新的業務。但是，瓜子已經佔據了“二手車”的心智，難以和“新車”掛鉤。特勞特公司就說，如果一定要做新車，需要重新做一個獨立品牌。
在一堆蔬菜、水果、動物名字中，最終確定了毛豆。本來之前考慮過“南瓜”，但被特勞特公司給否決了，因為南瓜和瓜子接近，會讓消費者混淆成南瓜子。
如此，楊浩湧的車好多集團下擁有綠色的瓜子二手車直賣網和橙色的毛豆新車網。
“我最激動的，是陪著楊浩湧的這兩年。”鄧德隆說。用2年時間創造一家估值近60億美元的公司，這給習慣了傳統企業發展節奏的鄧德隆團隊帶來巨大的衝擊。
“我們將原有的客戶結構、運作模式重新進行調整，不再得瑟8000萬元、1億元的訂單隨便挑。”
2年與瓜子的合作，讓鄧德隆“內心安穩了”。“只要準確定義問題了，就不焦慮了。我們的公司就是要把整個精力放到新經濟領域，或者傳統企業需要再造的領域。”鄧德隆說，“我們沒有拋棄傳統企業，而是和他們分享擁抱新經濟的經驗。有些實在轉不過來，那就沒有辦法了。”
李湘群說：“我們靠知識謀生，知識是最容易過時的。特別是在新經濟時代，最容易體會到這個，一覺醒來世界變了。所以，必須保持學習。”
做瓜子二手車的時候，第一年特勞特公司收取了諮詢費，後面的都折算成股權。瓜子多輪融資過程中，特勞特公司也跟投了幾千萬美元。
特勞特公司原本對自己的定位是企業的長期戰略顧問。有些企業不希望其服務競爭對手，提出讓其入股的方案，原本特勞特公司是抗拒這種方式的，希望自己能夠服務一個行業的多個客戶。思維轉變之後，特勞特公司在某個行業只服務一家公司，成為股東，全力以赴。
目前，特勞特已經是包括瓜子、郎酒在內一半客戶的股東，有好幾家企業甚至是第二大股東。鄧德隆說，現在的特勞特公司，既不是純粹的諮詢公司，也不是純粹的投資公司，是客戶的創業夥伴。
過去特勞特公司服務的企業多為成熟企業，有良好的現金流。現在，發生了變化。
特勞特公司認為瓜子當務之急是解決前兩個問題，第三個問題可以通過快速發展來解決。最後，C2C模式被提煉成二手車直賣網，沒有中間商賺差價。直賣網這三個字是特勞特公司生造出來的，消費者一看就懂。
陳逸倫說，C2C模式也有自己的弱點，但定位的精髓就是不要拿自己的弱點和別人的優點鬥，而是用自己的優點擊穿別人的弱點。就像一款新的汽水，既不能和雪碧比清涼，也不能和可口可樂比正宗。
為了搶先在消費者心目中留下二手車直賣網的印象，楊浩湧和特勞特公司商討後，決定第一年投入10億元廣告費。這也是楊浩湧汲取了當年在趕集網的教訓。這遭到了董事會的反對，認為這樣幹太冒進了，如果第一年把錢燒光了，第二年不就得倒閉麼？
鄧德隆團隊和楊浩湧反復討論，“我們當時覺得沒有辦法，沒有玩第二次的機會”，尤其是已經有優信、人人車在前的情況下，不投入就沒法玩。“這也不能說玩命。當你買的是萬億市場、千億美元公司的時候，花10個億是便宜還是貴？我覺得是便宜。”鄧德隆說。
2015年9月，完成更名的瓜子，十幾天就製作完廣告片，率先挑起廣告大戰。寫字樓電梯裡的廣告屏、視頻網站上的片頭廣告，是鋪天蓋地的“沒有中間商賺差價”。
傳統企業的大改造
很多企業家認為特勞特公司就是策劃廣告的，一進門就說：我就要一句話“怕上火，喝加多寶”或者“沒有中間商賺差價”。鄧德隆回答，你回去吧，真的，要不到的。
他認為定位是個系統性工程，涉及到戰略目標的確立、產品的設計、公司組織架構的搭建、價格體系的制定等諸多方面。一句朗朗上口的廣告語，只是浮在水面的冰川一角。
2016年，郎酒集團董事長汪俊林找到鄧德隆合作。當時郎酒集團有六大事業部，從企業視角來看，業務區隔清晰。但特勞特公司從消費者視角來看，認為是模糊的。最終，特勞特公司建議汪俊林將六大事業部合併為三個品牌，即青花郎、郎牌特曲、小郎酒。
青花郎定位為中國第二大醬香白酒，市場價1198元/瓶；郎牌特曲是濃香型白酒，主打中端；歪脖子酒瓶的小郎酒則是定位為一種新的生活方式，濃醬兼香。
圍繞這三個品牌，郎酒集團重新梳理部門架構，幾千人的團隊進行重組。
這種事，只有一家企業的老大才能拍板。這也是為什麼特勞特公司只願意和企業一把手合作的緣故。“因為只有一把手才會考慮方向在哪裡的問題。一線的同事比較難以理解，企業內部問題千萬別找我們。”鄧德隆說。
以前他們遇到過這樣的問題：制定出來的戰略方案，企業家回去之後和團隊溝通不暢，就說這是特勞特公司說的，結果導致中層管理者對特勞特公司意見很大。
吸取教訓的鄧德隆就堅持特勞特公司只對企業高層負責。
這讓鄧德隆想起他第一次運用定位理論操作的案例，那還是90年代，他還沒加入特勞特公司，他的公司叫廣州成美廣告公司。
這個按定位理論操作的客戶是樂華電視，在彩電行業排名20名以外，為了解決困局，進行廣告招標，鄧德隆中了標。
意識到消費者對出口轉內銷的產品的認知是品質比國產品牌高一個檔次之後，在高端品牌被索尼、松下等佔據，國產品牌有長虹、康佳等的局面裡，鄧德隆為樂華找到了一塊市場空白：出口轉內銷。並給樂華彩電定位：國際產品，回到中國。
為了配合這一定位，鄧德隆要求樂華砍掉低端生產線，放棄比長虹便宜500元的產品，改為生產比長虹貴100元的產品。“你比國產品質好，必然要比它貴，否則定位不夠堅定。”
對樂華公司領導層來說，這一心理關很難過。“我說你不這樣做，定位就廢了。”鄧德隆回憶。
按這一定位執行後，樂華起死回生，第二年竟然有錢邀請張學友做代言人。
但是，在情況好轉的時候，樂華領導層決定引入空調品類，分散了資源和精力，結果把大本營給丟了，最終以被收購告終。當時，鄧德隆反對引入空調產品線，後來建議實在要引進，那就別叫樂華空調，可以採取多品牌戰略。“模糊掉自己的邊界是危險的。”鄧德隆說。
這一建議依舊被拒絕。之後鄧德隆中止了和樂華的合作，給樂華財務總監留下書面聲明。“我白紙黑字寫在這裡，照這麼走下去，就是萬丈深淵。我對這句話可以負責。”
2002年，鄧德隆獲得定位理論創造者傑克·特勞特的授權，和合夥人陳奇峰來到上海創辦了特勞特中國公司。樂華電視和成美廣告公司成了過往。
陳逸倫認為，特勞特公司和其服務的公司是形成雙打結構，公司管理團隊主內，特勞特主外。雙打的兩個選手都必須很強，所以要尋找神一樣的隊友才可以合作。
“很多人認為我們能點石成金，這是錯誤的。我們是畫龍點睛，從來不能點石成金。你首先得是一條龍，有潛力飛起來的龍。”鄧德隆說。
在機場匆匆穿行的旅客，能夠看到青花郎的廣告：“雲貴高原和四川盆地接壤的赤水河畔，誕生了中國兩大醬香白酒，其中一個是青花郎。青花郎，中國兩大醬香白酒之一。”
這個定位巧妙地把青花郎和茅臺聯繫起來。
鄧德隆說，定位必須尊重基本事實，跳出企業內部，從外部看消費者心智。
在白酒產業，最重要的客觀事實是，茅臺在消費者心裡佔據壟斷地位。提到中國最好的酒，所有人都知道是茅臺。茅臺是第一大醬香酒，那郎酒集團的青花郎就是第二大醬香酒。
尊重茅臺在消費者心中的地位，給他第二個選擇，這就是特勞特給青花郎的定位。當消費者接受青花郎的這一定位後，在不方便喝茅臺或者不想花面子錢的時候，就是消費青花郎的場景。
青花郎的所有資源配置都按照這個定位來：酒的品質必須好，至少和茅臺差不離。郎酒集團做了幾萬場品酒會，盲測茅臺和青花郎；價格要比五糧液高，僅次於茅臺。
郎牌特曲怎麼玩呢？它的主要競爭對手是洋河特曲。“洋河很強，但有個缺點。定位講究在強勢裡尋找弱點，弱點就是顧客價值沒有被滿足的地方。”鄧德隆說。
洋河的弱點是，它是江蘇的地方品牌。郎牌特曲的宣傳是真正的濃香型好酒來自四川。因為在人們的認知中，川酒就是比別的地方酒好。“濃香型白酒的知名品牌，很多來自四川。因為四川的水、氣候和窖泥，適合釀好酒。所以，郎牌特曲的定位是‘來自四川，濃香正宗’。”特勞特中國公司合夥人李湘群說。
特勞特中國公司合夥人 李湘群
瀘州老窖、五糧液都是來自四川的濃香型白酒，怎麼解決同類產品的問題？鄧德隆說，郎酒集團是將江蘇作為重點市場開發，投入資源最大，能獲取的市場份額也是最大的。
“我是四川板塊的老大，把整個江蘇市場做大就行了，帶著小兄弟一塊玩。”鄧德隆說，“只要四川酒進去就可以分一杯羹，這可以說是某種天然的不足，但總體上是你贏了。”
換一種新方式合作
2017年，瓜子二手車推出“保賣”服務。
C2C模式的二手車交易，容易被黃牛鑽空子。黃牛不需要貸款服務，也不需要保險、維修等汽車後市場服務。這些原本是瓜子預期的利潤來源。
如果採用瓜子直接向車主收車的方式來解決問題，那瓜子就變成了中間商，相當於之前十幾億元的廣告費都白燒了，自毀基業。這種方案被否定了。
最終，瓜子提出了“保賣”：瓜子先給車主80%車款，承諾在1-14天內賣出，瓜子向車主收取3%服務費。車沒有過戶給瓜子，所有權還是屬於賣家。而瓜子採用大資料演算法，將價格定在一個公允的水準，打掉黃牛的利潤空間。進入保賣服務的二手車，在前7-10天裡，只提供給有貸款需求的買家看車——這部分是真實的個人消費者，黃牛是不會貸款的。
保賣模式的車，停放在瓜子體驗店裡，解決了原有的C2C交易體驗不好的問題，也促成了更多的成交量。
“保賣”這兩個字是特勞特公司總結出來的。
也是2017年，大搜車旗下的彈個車推出1成首付買新車的服務。原本計畫買二手車的客群被彈個車以及類似的新車零售商所截流。
瓜子迅速調整戰略，打算推出以舊換新的業務。但是，瓜子已經佔據了“二手車”的心智，難以和“新車”掛鉤。特勞特公司就說，如果一定要做新車，需要重新做一個獨立品牌。
在一堆蔬菜、水果、動物名字中，最終確定了毛豆。本來之前考慮過“南瓜”，但被特勞特公司給否決了，因為南瓜和瓜子接近，會讓消費者混淆成南瓜子。
如此，楊浩湧的車好多集團下擁有綠色的瓜子二手車直賣網和橙色的毛豆新車網。
“我最激動的，是陪著楊浩湧的這兩年。”鄧德隆說。用2年時間創造一家估值近60億美元的公司，這給習慣了傳統企業發展節奏的鄧德隆團隊帶來巨大的衝擊。
“我們將原有的客戶結構、運作模式重新進行調整，不再得瑟8000萬元、1億元的訂單隨便挑。”
2年與瓜子的合作，讓鄧德隆“內心安穩了”。“只要準確定義問題了，就不焦慮了。我們的公司就是要把整個精力放到新經濟領域，或者傳統企業需要再造的領域。”鄧德隆說，“我們沒有拋棄傳統企業，而是和他們分享擁抱新經濟的經驗。有些實在轉不過來，那就沒有辦法了。”
李湘群說：“我們靠知識謀生，知識是最容易過時的。特別是在新經濟時代，最容易體會到這個，一覺醒來世界變了。所以，必須保持學習。”
做瓜子二手車的時候，第一年特勞特公司收取了諮詢費，後面的都折算成股權。瓜子多輪融資過程中，特勞特公司也跟投了幾千萬美元。
特勞特公司原本對自己的定位是企業的長期戰略顧問。有些企業不希望其服務競爭對手，提出讓其入股的方案，原本特勞特公司是抗拒這種方式的，希望自己能夠服務一個行業的多個客戶。思維轉變之後，特勞特公司在某個行業只服務一家公司，成為股東，全力以赴。
目前，特勞特已經是包括瓜子、郎酒在內一半客戶的股東，有好幾家企業甚至是第二大股東。鄧德隆說，現在的特勞特公司，既不是純粹的諮詢公司，也不是純粹的投資公司，是客戶的創業夥伴。
過去特勞特公司服務的企業多為成熟企業，有良好的現金流。現在，發生了變化。