不惑創投主要以投B2B為主， 所以經常被稱作2B基金。 我們不光投2B， 同時也投了大量的B2B2C和B2C。
B2B2C的模型裡面最核心的還是供應鏈
為什麼我們公司叫不惑呢，
我們投了一堆的B2B公司（上圖所示）， 除了以上大家熟悉的B2B的公司， 康眾也是我另外一個合夥人， 在中金做的B輪， 途虎也是。 除了內容這塊， 還有消費， 我們發現投消費的時候， 投新消費有非常大的優勢， 我們投的供應鏈也非常多， 投的時候會告訴創始人這裡有你所需要的一切的供應鏈。
最近有一個比較快的項目叫海豚家， 大家可以搜一下小程式電商， 這個專案很邪乎， 我們幾千萬投的， 打了兩個月， 現在已經一億美金估值做完了， 並且有人沖過來要更高的估值繼續投， 它實際上是一個線上女性化妝品會員制跨境電商， 我們能夠投到這樣的公司本質上是因為他需要的供應鏈我們都有。
在很多B2B2C的模型裡面最核心的還是供應鏈， 衣樂倉也是比較神奇的公司， 去年3月份剛投種子輪， 現在估值漲了過百倍， 營收資料也漲的非常快， 這樣一家非常神奇的公司， 本質就是供應鏈非常強。 包括百順養車， 百順也是典型的B2B2C的模型， 以每月開20家門店的速度在擴張， 速度非常快。
本質上是我們背後的供應鏈能力讓汽車快速保養更具競爭力， 我們不通過服務賺錢， 而是通過供應鏈賺錢， 是直接的2C。 簡單來說就是4S店做保養需要600塊錢， 路邊攤兩三百， 我這邊一百五， 要知道你自己去汽配城買料也超過兩百， 所以客戶滿意度非常高， 門店不需要銷售， 不需要管理， 我們也不允許銷售，
非常好玩的事情是我們投了一堆B2B之後開始投B2B2C， 除了對生意模型的理解之外， 對核心壁壘的打造也都獲取了一個非常好的優勢。
B2B三個模式三個不同的成熟期， 分銷模式為當前重點
其實B2B的投資分為三個階段的：第一階段更多的是從資訊轉交易， 典型的像找鋼。 第二階段是商品複雜的標品以及非標品的B2B開始發展起來， 這些公司也漲到比較大的體量了。 第三個就是資料， 它在這個裡面扮演了非常非常重要的角色，
所以在這個過程當中， 我們發現商品是否標準化是影響起量的關鍵因素之一。 比如說快消起量就很快， 為什麼?大家賣的都是標品， 可口可樂農夫山泉， 這個理解上沒有任何問題， 起量就很快。 但是到非標品，像韭菜，那是多少成算新鮮，多少成不算新鮮，起量就很慢。很多做米麵糧油起量就很快，如果是純做菜，這個公司的體量就不容易做大。
新型供應鏈的優勢和潛力分析
我們投資的是新型供應鏈，新型供應鏈就是用一些新的玩法把原有的模式大幅優化和替代掉。其實大部分情況都談不上所謂的顛覆，尤其是線下很多管道的品牌代理商都非常非常強勢，對管道的控制能力非常強，因為他們經過超過30年的發展。典型的一些快消品類就是這樣，更典型的比如像茅臺這樣的強勢品牌，強區域分銷模型切入進去就比較難做。
比如說我們最近投了一個B2B的公司叫搜石，是一個做大理石的B2B，這個只能線上下做，它在水頭和雲浮有兩個交易中心，兩點賣全國，全國各地的石材先到這裡集中，然後全國各地的採購方去看貨。這個模型開始就不容易做成區域代理，因為大家都要去這兩個中心看。
B2B的補貼作用不大 極致的供應鏈效率才是關鍵
B2B的補貼作用是不大的。實際上在很多B2C的模型裡面補貼作用也都不大。典型的就是最近北京人民群眾都熱切盼望的美團打車在北京上線，同時熱切盼望滴滴外賣在北京上線。現在無錫是全國最幸福的地方，吃外賣幾乎不要錢。2C為什麼做要大量補貼呢?是因為2C使用者在很多情況下是很懶的，C的決策是非理性，當他形成用戶習慣，黏性，他不見得去換。如果有用戶黏性那這個補貼是有效的，我們發現B2B補貼是無效的。
比如說武漢有一家公司，競爭企業也是巨頭，我們發現他起量很快，對方賬上有很多錢，開始補貼，200塊錢的東西進貨，198進，運營成本全賠了。這種事情就很好玩，因為我們去進貨也需要200塊，當發現他198賣的時候就開始收貨，搞了幾次對方就不敢再玩，相當於他給我提供了一個進貨補貼。
小B的決策更加理性，比如說有很多品類，C對品牌沒有認知，B對品牌更沒有認知。比如說賣雞腿，沒有人說你們家宮保雞丁是什麼品牌的，你們家的火腿腸，是不是六合的雞腿，或者說雙匯的這個豬肉，沒有任何消費者會進來問商家，商家進貨也不會問經銷商你是不是這個品牌的，那這樣一個品類實際上最終靠什麼呢?就靠價格，靠極致的供應鏈效率，因為品牌不會在裡面扮演非常好的角色，補貼也不是持續的，只要有補更低的價格他們就立刻會切換，這是B2B需要解決的非常重要的點。
用戶複購是衡量B2B好壞的重要指標
我們怎麼判斷一家B2B公司好壞呢?最重要的指標還是看他的複購。尤其是小B的長期複購，這是兩個不同專案的資料。在用戶的黏性養成之前都是非常重要的一個點。
2B的銷售是比較穩定、持續、計劃性的採購。怎麼做到複購?不同行業都有不同行業的做法。我們看到很多很有趣的案例，我們本身是做B2B的企業，但是為了保證小B的複購，我們會站在小B的用戶基礎上做各種各樣的事情，甚至幫他做行銷，比如說我們見過一個做藥品的B2B，他在異地採購了1.5萬隻烏雞，然後在社區裡面做分發。
這個活動引得全社區的老大媽全過來了，為什麼呢?因為買夠足夠的藥可以送一隻烏雞。很多大媽把一年兩年都吃不完藥的都買回去了，這樣用戶黏性就會比較強。所以我們發現很多創業者在不同的行業裡面為了解決長期複購的問題，做了各種各樣的一些嘗試，這是非常好玩，非常好的一些創新。
獲客成本通常不在B2B項目的考察範圍之內
我們考察一個項目的時候通常不看獲客成本，或者這不是一個投資機構考量的重要資訊。因為C端專案我們一般重點看的指標是怎麼獲客、獲客成本、獲客能力、獲客的速度、獲客的品質。
至於B2B，我想任何一個B2B，做大全國就是幾十萬家，具體到北京這個城市就是幾千家，幾萬家，就是再笨，雇三五個人上門一天，這個獲客成本和時間都是可控的，所以只要你獲客完成了，那這個到底是一百塊錢一個客戶還是一千塊錢一個客戶都不是那麼重要了，關鍵還是要看其他的指標，這裡我們簡單列一個公式：
如果一個公司500個人，每天去拜訪幾十客戶，每天拜訪多少次，按照這種記錄，無論如何他的獲客成本是可被計算的。而且市場上有大量的像美團這樣的團隊，完全是地推的鐵軍。我見過最誇張一個月拉一千多人的團隊，在幾十個城市幹，一個月簽了3萬個貨架，鋪了1.5萬個貨架，這是令人瞠目結舌的一個資料。
B2B企業區域為王，不要著急搞全國
關於這一點，我們先看一些美國的對標公司，例如O’Reilly，IPO只做一個區域而已，這個O’Reilly是康眾在美國的一個對標。
中國的市場體量非常大，以今天的體量，行業的龍頭公司在整個行業裡面占比都是非常可憐的，我覺得可以武斷的推測一下絕大部分，絕對不會超過1%。找鋼可能就是一兩個點，但美國的行業龍頭基本上在30%左右。
我不鼓勵B2B的創始人一開始就要做到全國性的覆蓋。相反把某個區域做的非常扎實，這個區域水破不進，就可以IPO了。通過IPO並購組合，O’Reilly在2001年並購一家公司，2005年並購一家公司，2008年並購一家公司，2012年並購一家公司。伴隨著並購的金額越來越大，這個公司的體量也越來越大，IPO之後這個公司的市值漲了十多倍，大家可以查一下他的過往的記錄，所以區域為王就可以了，並不急於搞全國。
B2B的終極壁壘是什麼？
說了這麼多與B2B相關的，我們最終要知道的是什麼是它的終極壁壘。
同樣的模型、同樣的模式都有不同的團隊在做各種各樣的優化，各種各樣的創新，有行銷端創新、流量端創新、供應鏈倉儲物流創新，不管是哪種，我們首先要做到的是什麼呢?新型B2B公司必須正規化，要獲得資本價值就必須正規化，傳統的貿易公司是不需要管這些事情。但我們要合規化，要正常納稅，在這樣的基礎上我們要提高效率，包括物流效率，尾貨效率。
並且要提前做一些預測。最後要做一個模型，當我的競爭對手進來，他要付出更大的代價，這樣的話他是賠錢而我是賺錢，這家公司就是一個好公司，是有壁壘的公司。 時間也差不多了，今天講的就是關於B2B創業的幾點總結，謝謝大家!
但是到非標品，像韭菜，那是多少成算新鮮，多少成不算新鮮，起量就很慢。很多做米麵糧油起量就很快，如果是純做菜，這個公司的體量就不容易做大。新型供應鏈的優勢和潛力分析
我們投資的是新型供應鏈，新型供應鏈就是用一些新的玩法把原有的模式大幅優化和替代掉。其實大部分情況都談不上所謂的顛覆，尤其是線下很多管道的品牌代理商都非常非常強勢，對管道的控制能力非常強，因為他們經過超過30年的發展。典型的一些快消品類就是這樣，更典型的比如像茅臺這樣的強勢品牌，強區域分銷模型切入進去就比較難做。
比如說我們最近投了一個B2B的公司叫搜石，是一個做大理石的B2B，這個只能線上下做，它在水頭和雲浮有兩個交易中心，兩點賣全國，全國各地的石材先到這裡集中，然後全國各地的採購方去看貨。這個模型開始就不容易做成區域代理，因為大家都要去這兩個中心看。
B2B的補貼作用不大 極致的供應鏈效率才是關鍵
B2B的補貼作用是不大的。實際上在很多B2C的模型裡面補貼作用也都不大。典型的就是最近北京人民群眾都熱切盼望的美團打車在北京上線，同時熱切盼望滴滴外賣在北京上線。現在無錫是全國最幸福的地方，吃外賣幾乎不要錢。2C為什麼做要大量補貼呢?是因為2C使用者在很多情況下是很懶的，C的決策是非理性，當他形成用戶習慣，黏性，他不見得去換。如果有用戶黏性那這個補貼是有效的，我們發現B2B補貼是無效的。
比如說武漢有一家公司，競爭企業也是巨頭，我們發現他起量很快，對方賬上有很多錢，開始補貼，200塊錢的東西進貨，198進，運營成本全賠了。這種事情就很好玩，因為我們去進貨也需要200塊，當發現他198賣的時候就開始收貨，搞了幾次對方就不敢再玩，相當於他給我提供了一個進貨補貼。
小B的決策更加理性，比如說有很多品類，C對品牌沒有認知，B對品牌更沒有認知。比如說賣雞腿，沒有人說你們家宮保雞丁是什麼品牌的，你們家的火腿腸，是不是六合的雞腿，或者說雙匯的這個豬肉，沒有任何消費者會進來問商家，商家進貨也不會問經銷商你是不是這個品牌的，那這樣一個品類實際上最終靠什麼呢?就靠價格，靠極致的供應鏈效率，因為品牌不會在裡面扮演非常好的角色，補貼也不是持續的，只要有補更低的價格他們就立刻會切換，這是B2B需要解決的非常重要的點。
用戶複購是衡量B2B好壞的重要指標
我們怎麼判斷一家B2B公司好壞呢?最重要的指標還是看他的複購。尤其是小B的長期複購，這是兩個不同專案的資料。在用戶的黏性養成之前都是非常重要的一個點。
2B的銷售是比較穩定、持續、計劃性的採購。怎麼做到複購?不同行業都有不同行業的做法。我們看到很多很有趣的案例，我們本身是做B2B的企業，但是為了保證小B的複購，我們會站在小B的用戶基礎上做各種各樣的事情，甚至幫他做行銷，比如說我們見過一個做藥品的B2B，他在異地採購了1.5萬隻烏雞，然後在社區裡面做分發。
這個活動引得全社區的老大媽全過來了，為什麼呢?因為買夠足夠的藥可以送一隻烏雞。很多大媽把一年兩年都吃不完藥的都買回去了，這樣用戶黏性就會比較強。所以我們發現很多創業者在不同的行業裡面為了解決長期複購的問題，做了各種各樣的一些嘗試，這是非常好玩，非常好的一些創新。
獲客成本通常不在B2B項目的考察範圍之內
我們考察一個項目的時候通常不看獲客成本，或者這不是一個投資機構考量的重要資訊。因為C端專案我們一般重點看的指標是怎麼獲客、獲客成本、獲客能力、獲客的速度、獲客的品質。
至於B2B，我想任何一個B2B，做大全國就是幾十萬家，具體到北京這個城市就是幾千家，幾萬家，就是再笨，雇三五個人上門一天，這個獲客成本和時間都是可控的，所以只要你獲客完成了，那這個到底是一百塊錢一個客戶還是一千塊錢一個客戶都不是那麼重要了，關鍵還是要看其他的指標，這裡我們簡單列一個公式：
如果一個公司500個人，每天去拜訪幾十客戶，每天拜訪多少次，按照這種記錄，無論如何他的獲客成本是可被計算的。而且市場上有大量的像美團這樣的團隊，完全是地推的鐵軍。我見過最誇張一個月拉一千多人的團隊，在幾十個城市幹，一個月簽了3萬個貨架，鋪了1.5萬個貨架，這是令人瞠目結舌的一個資料。
B2B企業區域為王，不要著急搞全國
關於這一點，我們先看一些美國的對標公司，例如O’Reilly，IPO只做一個區域而已，這個O’Reilly是康眾在美國的一個對標。
中國的市場體量非常大，以今天的體量，行業的龍頭公司在整個行業裡面占比都是非常可憐的，我覺得可以武斷的推測一下絕大部分，絕對不會超過1%。找鋼可能就是一兩個點，但美國的行業龍頭基本上在30%左右。
我不鼓勵B2B的創始人一開始就要做到全國性的覆蓋。相反把某個區域做的非常扎實，這個區域水破不進，就可以IPO了。通過IPO並購組合，O’Reilly在2001年並購一家公司，2005年並購一家公司，2008年並購一家公司，2012年並購一家公司。伴隨著並購的金額越來越大，這個公司的體量也越來越大，IPO之後這個公司的市值漲了十多倍，大家可以查一下他的過往的記錄，所以區域為王就可以了，並不急於搞全國。
B2B的終極壁壘是什麼？
說了這麼多與B2B相關的，我們最終要知道的是什麼是它的終極壁壘。
同樣的模型、同樣的模式都有不同的團隊在做各種各樣的優化，各種各樣的創新，有行銷端創新、流量端創新、供應鏈倉儲物流創新，不管是哪種，我們首先要做到的是什麼呢?新型B2B公司必須正規化，要獲得資本價值就必須正規化，傳統的貿易公司是不需要管這些事情。但我們要合規化，要正常納稅，在這樣的基礎上我們要提高效率，包括物流效率，尾貨效率。
並且要提前做一些預測。最後要做一個模型，當我的競爭對手進來，他要付出更大的代價，這樣的話他是賠錢而我是賺錢，這家公司就是一個好公司，是有壁壘的公司。 時間也差不多了，今天講的就是關於B2B創業的幾點總結，謝謝大家!