一個業務橫跨亞、美、歐， 在亞洲、歐洲均擁有上市公司的全球最大眼科醫療集團， 已悄然成型。
文 / 華商韜略 王瑩
在至今亦步亦趨、爭議不斷的民營醫療領域，
據愛爾眼科（300015）4月21日披露的2017年年報顯示， 全年實現營收近60億元（人民幣， 下同）， 同比增長49.06%；實現扣非後歸屬淨利潤7.76億元， 同比增長41.87%， 營收、淨利雙雙高速增長， 進一步夯實了其行業龍頭地位。
此前， 愛爾股票總市值曾超700億元， 在100餘家湘股中排名首位， 成為新晉“股王”， 並成功躋身創業板市值前三強。
耀眼的資料之外， 陳邦還鋪就了一張充滿雄心的世界級宏圖。
2015年底， 愛爾收購亞洲醫療集團， 強勢切入香港市場；去年， 愛爾將美國最著名眼科中心之一Wang Vision納入版圖， 緊接著， 集團又收購了歐洲最大的眼科連鎖機構Clínica Baviera，
一個業務橫跨亞、美、歐， 在亞洲、歐洲均擁有上市公司的全球最大眼科醫療集團， 已悄然成型。
【十年沒天花板】
2017年度， 愛爾實現營業收入59.63億元， 同比增長49.06%；實現扣非後歸屬淨利潤7.76億元， 同比增長41.87%。
面對這樣的顯著增幅， 陳邦卻說：“人口年齡結構變化和患者就醫意識增強，
市場印證了他的判斷。
在眼科醫療龐大增量的支撐下， 愛爾的屈光、白內障和視光服務三大主營業務， 增幅繼續攀升。
最新年報顯示， 愛爾屈光項目收入同比增長69.23%， 白內障項目收入同比增長44.43%， 視光服務專案收入同比增長34.36%。
2017年， 三大主營業務營收的平均增幅高達49%。
陳邦之所以說“十年沒有天花板”， 和這三項主營業務的市場空間息息相關。
以令很多人苦惱的白內障為例。 這是一種發生在眼球裡面晶狀體上的疾病， 是最常見的致盲和視力殘疾的原因。
在全球1.8億視力損傷人群中， 有4000萬是盲人， 其中46%的致盲原因就是白內障， 手術是目前白內障治療的唯一有效方法。
▲發達國家百萬人口白內障手術率（CSR）已達到9000
相關資料顯示，
我國每百萬人接受白內障手術者僅2200人，
而發達國家達9000人次/百萬人，
有的甚至達到11000人次/百萬人。
這意味著， 我國白內障手術市場滲透率很低， 仍有大量病患未通過手術解決光明問題。
據瞭解， 50到60歲的老年性白內障發病率約為35%， 60到70歲的約為80%， 80歲以上幾乎人人都有白內障。
國家統計局最新資料顯示， 中國65歲以上老年人占總人口比例超過10%， 按照80%的患病率來計算， 國內白內障患者過億。
每年新增因白內障未手術而致盲的患者約45萬人， 這還不包括已患有白內障而沒有及時治療的患者。
隨著中國社會進入老齡化，白內障患病人群將大幅增加，同時，老齡人對視覺品質的要求越來越高，這樣的大背景下，公立醫療資源總體卻長期處於缺乏狀態。
伴隨著以愛爾為首的非公醫療力量的崛起，這樣的狀況在未來有望持續改善。
目前，白內障手術以中低端術式為主，實際上仍處於“還舊賬”的階段。並且，在國內各地，白內障手術都被納入醫保範圍。
用千元級別的支出解決困擾一生的病患，無疑將成為更多白內障患者的選擇。
因此，可以預見的是，已經做強相關業務，擁有技術和口碑壁壘的愛爾眼科，將在白內障手術領域實現持續高速增長。
從定期報告來看，集團另一個穩定持續發力業務是屈光手術。
世界衛生組織研究報告稱，目前全球約20億人罹患近視，到2020年預計增長至25億。其中，中國近視人群在5億以上，居世界首位。
從上世紀90年代起，准分子鐳射手術治療近視眼的技術被引進中國。當時，做一次普通的准分子鐳射矯正近視的手術，價格就高達上萬元。
和白內障不同是，近視不分年齡層別，按照“再窮不能窮孩子”的傳統，越來越多的青年人選擇接受近視矯正手術。十年前，每年接受准分子鐳射治療手術的人群就已經接近百萬，甚至高於接受白內障手術的病人。
一台價值數百萬元人民幣的准分子或飛秒鐳射治療儀器，看似成本高企，但對於有品牌影響力的醫療機構，患者紛紛紮堆，高精尖的醫療設備，並不構成障礙。
這樣的投入收益比，是支撐愛爾初期擴張的基礎之一，也是集團未來的盈利點之一。
隨著人們消費水準的提高，屈光矯正的需求正持續增強，目前，我國每年屈光矯正手術量大約在150萬例。
據瞭解，愛爾的各類屈光矯正手術價格在8000元到30000元人民幣之間，包括板層刀、飛秒、全飛秒、ICL等，取中間值18000，初步估算，光屈光矯正手術這一項，至少有近300億人民幣的市場空間。
值得一提的，作為非醫保內的醫療服務專案，屈光矯正手術項目的毛利率則一般在50%以上。
不過，屈光矯正手術的門檻看似不高，各家機構的能力卻相去甚遠。
對此，愛爾表示，屈光手術業務領跑是厚積薄發的結果，源於多年來愛爾上百萬例手術所培育的客戶口碑。
除此之外，從年報看來，愛爾在屈光手術量快速增長的同時，全飛秒、ICL（晶體植入手術）等高端手術占比也不斷提高，在深耕設備與口碑間，居民醫療消費升級帶來的高端手術占比提升，迎來大好局面。
【全球佈局】
今年1月，愛爾發佈《非公開發行A股股票上市公告書》，以27.60元/股的價格募集資金17.2億元。
其中，高瓴資本出資10.26億元一舉成為愛爾的第六大股東。
引入“國際戰略投資者”高瓴資本，“坐等”國內增量的同時，陳邦正持續發力全球，在悄然間建立起了覆蓋三大洲、技術協同的全球最大眼科集團。
2016年底，愛爾收購美國著名眼科中心Wang Vision，這項交易在2017年3月份正式交割完成。
Wang Vision是一家以技術和高端服務聞名的醫療機構，其擁有全球最頂尖的屈光矯正手術技術，並擁有全面角膜成像技術。
Wang Vision面向北美乃至全球高端客戶，已經服務的物件來自全世界55個國家以及全美40多個地區，其名單中不乏多位國家政要及好萊塢影視明星。
屈光手術和白內障手術是Wang Vision的主要收入來源，這一優勢與愛爾的需求與佈局高度契合。因此交易宣佈時，外界普遍認為，這將是國內企業憑藉資本優勢，實現彎道超車的又一個經典案例。
但陳邦著眼的，不止是“一起”案例，也不只是北美市場。
完成收購Wang Vision的同時，愛爾又拿出了1.52億歐元收購價收購歐洲最大眼科連鎖機構Clínica Baviera S.A的計畫。
在歐洲眼科醫療市場，Clínica Baviera可謂大名鼎鼎。這家西班牙上市公司的醫療中心遍及德國、義大利、奧地利等多個國家和地區。早在兩年前，Clínica Baviera就實現營收9157萬歐元，淨利潤高達794.5萬歐元。
這筆交易，不僅説明愛爾眼科撬開了歐洲市場的大門，進一步為發展中國高端業務提供了有力支援，還給未來業績的持續上漲提供了更大的空間。
對於愛爾來說，借助資本的力量，花逾十億元人民幣並購海外醫療機構，無外乎以下兩方面考慮：
一是整合全球最優秀的眼科醫療人才，進一步做強前沿技術；
二是“拿來主義”快速反哺中國的高端醫療服務。
雖然愛爾市值已超700億人民幣，但占中國眼科市場的比重還不到10%。按常規路徑，可逐步提高市占率，但愛爾眼科不走“尋常路”——通過整合全球的一流眼科機構，更可以使其在國內的發展獲得加速度。
值得一提的是，愛爾的海外佈局，也是中國眼科醫療界的最大手筆。連續的並購之後，有外媒指出：
愛爾這兩次收購是全球醫療服務行業的標誌性大事件，中國力量有可能重塑全球眼科醫療行業格局。
今年年初，公司國際化戰略向縱深推進，在並購歐美龍頭或精品眼科機構的同時，學術領域的國際合作也不斷取得重大進展。
今年一季度，公司與新加坡國立眼科中心（SNEC）、新加坡眼科研究所（SERI）簽署戰略合作框架備忘錄，雙方將在學術科研、人才培養、技術轉化等多個方面展開縱深化密切合作。
“愛爾眼科將從最大做到最強。”愛爾眼科董事長陳邦表示。
除此之外，愛爾在國際公益項目中的表現也可圈可點。
作為“湄公河光明行”和“一帶一路·僑愛心光明行”的指定醫療援助單位，愛爾醫療隊今年四次奔赴緬甸，共計為約1000名患者帶來了光明。
【持續激勵】
國內、國際市場端發力的同時，陳邦制定的內部分享、激勵計畫也持續開花結果。去年上半年，愛爾在實施多層次激勵措施的基礎上，完成了2016年限制性股票激勵計畫預留部分的授予。
此次激勵物件均為基層一線的中層管理人員、核心業務（技術）人員，共計322名。
截至目前，愛爾連續三次股權激勵計畫及合夥人計畫激勵的員工約3000名。
企業擴張始終伴隨著人才風險，醫療這個高度依賴“人”的行業更是如此。當大量資本進入非公醫療行業，即當錢的問題解決後，人才流失成了企業必須要面對的問題。
連任正非都承認：“哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。”
公立醫院集聚大量高水準的醫療人才，留給非公立醫院的人才儲備本來就欠缺，再加上行業競爭者——北京同仁醫院、廣州中山眼科中心等對人才的爭奪，醫生頻繁跳槽已成為民營醫院人才流失的常態。
然而，早在七年前，陳邦就推出了股票期權計畫。2013年初，他又拿出了限制性股票激勵計畫。
兩次股權激勵，不但保證了公司業績目標的超額完成，並且讓愛爾300多名核心骨幹受益。
儘管如此，當時的股權激勵也顯現出諸多不完美的地方。
比如，個人努力與股價的關聯度太低，有時候會出現某個股權激勵物件工作績效不管是優是良，竟可以獲得同樣股票的增值。
▲在新建醫院中，20%—30%的股權讓所在醫院的核心主力持股
其次，股權激勵對上市公司來說需要計提成本，因此，激勵的總額就不可能很大，相對的，激勵的份額對個人來說就偏低。
針對這些“不合理”因素，2014年，愛爾眼科又推出了醫療行業第一份“合夥人計畫”。
“合夥人計畫”是指符合一定資格的核心技術人才與核心管理人才，作為合夥人股東與愛爾眼科共同投資設立新醫院。
比如，在新建醫院之初，20%—30%的股權讓所在醫院的核心主力以及上級醫院的骨幹持股，讓他們平價投資，且不收取品牌溢價。
這意味著，愛爾眼科每個人的工作成效與其未來回報直接掛鉤，也讓醫生從雇員角色徹底轉變成公司股東。
按照醫院的正常發展軌跡推演，假如一家地級眼科醫院投資2000萬元，在正常情況下第5年淨利潤約500萬元人民幣。即使按照16倍市盈率計算，醫院整體估值約8000萬元人民幣。
比如醫生投資了500萬元（占25%），屆時估值將高達2000萬元。
這一“合夥人計畫”推出伊始，便在業內引發軒然大波，外界普遍認為，如果該計畫推行徹底，愛爾極有可能大批量培育出中國第一批千萬級醫生富豪。
【管道下沉】
陳邦曾對外放話，到2020年，愛爾眼科將建立200家地市級醫院，一千家縣級醫院或門診部。
此次披露的年報顯示，為早日實現“千店計畫”，愛爾已然加快了國內擴張的步伐。
2017年，愛爾共計收購了並購基金旗下的9家三、四線地級市眼科醫院，分別是滬濱愛爾、朝陽眼科、東莞愛爾、泰安愛爾、太原愛爾康明眼科、佛山愛爾、九江愛爾、清遠愛爾以及湖州愛爾。
這是首次從並購基金旗下收購醫院。公司董秘吳士君表示，四隻並購基金旗下目前已有過百家醫院，巨大的醫院孵化池將為上市公司帶來源源不斷的外延擴張增長。
目前，國內眼科醫療服務行業的競爭格局呈現出的“全國分散、地區集中”的特點。
越是大城市，大機構的影響力就越大。
針對此，愛爾眼科實行了分級連鎖的商業模式，將連鎖機構分成三個層級。
第一層級：把臨床及科研能力最強的中心醫院作為一級醫院，定位為公司的技術中心和疑難眼病患者的會診中心，並對二級醫院進行技術支援；
第二層級：把具有一定規模和較強臨床能力、位於省會城市的連鎖醫院作為二級醫院，定位為著力開展全眼科服務、代表省級水準的疑難眼病會診中心，並對三級醫院提供技術支援；
第三層級：把建立在地市級城市的醫院作為三級醫院，側重於眼視光及常見眼科疾病的診療服務，就此形成層層緊密相扣、覆蓋各級城市的業務網路。
今後將在地市級醫院下，設立縣級醫院或社區門診部，形成基於地級市的分級診療循環體系。
事實上，反觀國內傳統公立醫院，大多以開設分院的形式進行擴張，但因為各醫院所有權不同，在內部管理上，分院與總院之間並沒有多大關聯，因此“連而不鎖”現象普遍。
分級連鎖的商業模式，是通過複製醫院來快速“圈地”。這裡的“地”，尤其指陳邦看中老百姓所在的基層。
從技術上，通過上一級醫院對其下屬的一級醫院提供技術支援，讓新建立的醫院在短時間內快速開門營業。
在人才上，2013年成立的愛爾眼科學院是直屬中南大學的二級學院，可以持續為連鎖醫院提供人才儲備。
去年，愛爾不僅攜手中科院院士建立“長沙市院士專家工作站”，而且愛爾博士後科研流動站協作研發中心也正式成立。
這種模式有別于傳統連鎖“統一管理、統一採購”的普通模式，強調內部資源的不對等整合，直接目的是突出個性化服務，即以患者需求為中心。
愛爾的“中心城市醫院-省會醫院-地級醫院-縣級醫院”分級模式，是民營專科醫療機構在商業模式自我探索的道路上的一次創新之舉，也是在傳統連鎖與綜合醫院之間衍生出的“平衡物”。
試想，如果搞傳統連鎖，所有都要求“統一”，愛爾眼科的二、三層級機構不可能達到第一層級醫院的科研優勢；而如果搞綜合醫院，對資金、設備、場地、人才都是極大考驗，擴張之路絕不會像現在這般迅速。
在這一體系框架下，目前，愛爾眼科在二、三線城市的發展速度每年都超過兩位元數增長，連鎖醫院只要經營時間達到4至5年的業績一般都可以在當地的眼科醫院名列前茅。
【“黑科技”來了】
實際上，不同于成人近視，青少年尤其是兒童的近視，是完全可以治癒的。而且，兒童近視的治癒率更高也更安全，憑藉一些輔助治療儀器，就能達到很好的效果。
說起市場上的輔助治療儀器，無非是近視後眼部按摩舒緩之類，在國內，事前預防的監測設備還是市場的空白點。
▲全球第一款近視眼相關行為監測的智慧設備“雲夾”
但在2016年視覺健康創新發展國際論壇上，愛爾一項“黑科技”橫空出世：一個僅重6克，佩戴在眼鏡上的獨創性智慧硬體“雲夾”，給青少年們帶來希望的曙光。
“今日用眼疲勞指數85，危險；今日累積閱讀時長240分鐘，時間過長，建議每日閱讀不超過180分鐘；今日19：00-19：45，閱讀距離25釐米，距離過近，建議閱讀距離超過750px；閱讀環境過暗，建議加亮.......”每天父母只要一同步“雲夾”App，就能收到這樣簡單、精確的資料包告。
來自國內外13位眼科權威專家共同論證後得出結論：“雲夾”在近視控制方面的監測精准度高達97%。
中華醫學會眼科學分會視光學組副組長、愛爾眼視光研究所所長楊智寬教授認為：“如果一個孩子10歲開始近視，等他到18歲視力基本穩定時，他近視的度數大致會增加400-600°，因此中小學生近視防控迫在眉睫。”
與其等到孩子真近視後後悔莫及，不如現在就積極預防，從這個意義上說，“雲夾”可以把“近視”扼殺在搖籃中。
但對於已經近視的青少年，“雲夾”有時也愛莫能助，但愛爾還有一種“黑科技”，可幫助進行視力矯正。
這個“黑科技”叫角膜塑形鏡，只需晚上佩戴，白天不需要佩戴就可以保持裸眼視力1.0以上。
這是一種通過數位化精密設計加工的硬性隱形鏡片，是反轉幾何型多邊弧專利技術設計，通過晚上睡覺配戴使角膜中央區域的弧度變平，從而慢慢地改變角膜形狀，逐步降低近視和散光度數，最終獲得全天清晰的裸眼視力。
儘管這是青少年們的福音，但這裡涉及兩個問題。
第一個問題：角膜塑形鏡一定與角膜有相互作用，它是通過鏡片將我們角膜的屈力變化，在變化過程中，鏡片與角膜會發生怎樣的相互作用，不得而知。
第二個問題：它大量的配戴時間是在晚上，而晚上配戴時氧氣的供應、角膜的完整性、眼球運動的減少，因此，鏡片嵌頓還有角膜變形、淚液品質也會受到影響。
這兩個問題，其實都是風險問題。
因此，國家藥監部門對鏡片和護理液都有相應的嚴格要求，對材料的檢測、鏡片參數的檢測，臨床試驗都需符合標準。
簡言之，角膜塑形鏡視前檢查，不是隨便一個小診所或街邊眼鏡店就可以做到的。
有別于傳統的儀器檢查，愛爾最關鍵也是最後一項視前檢查早已引入人工智慧系統。
如同我們兒時的記憶，眼科檢查的第一項仍是“視力表”檢查，第二項檢查則是電腦驗光儀，第三項為測眼壓，第四項為眼前段檢查。
愛爾人工智慧系統正用於眼科最後一項檢查——眼底照相機（眼後斷）環節。
顧名思義，眼底照相機可以拍攝眼睛底部圖像，包括視網膜、黃斑、視神經、血管等。
儀器拍得眼底照片後，同步互聯網化，可一鍵交由人工智慧閱片，人工智慧只須10秒鐘即可判斷被檢者是否存在AMD（年齡相關性黃斑變性）、DR（糖尿病性視網膜病變）等疾病。
如果不是人工智慧閱片，一個有經驗的眼科醫生要為此花費3至10分鐘。
目前，人工智慧研究系統對DR識別準確率已超過95%，對AMD準確率達到93.07%。
國際上，這個準確率只有80%左右。
其實，人工智慧只是愛爾打造“互聯網+”生態系統中的一環而已。
在大資料上，愛爾將依靠每年數百萬的門診量，建立有可能是人類歷史上最大的眼科資料中心；
線上上，愛爾已建立了含“目鄰”APP、遠端診療平臺等在內的雲服務平臺；
線上下，愛爾在區、縣、社區、鄉村設立健康站，結合線上，形成眼健康O+O服務閉環。
在智慧醫療上，愛爾打造“天眼系統”，開展遠端問診、遠端驗光和遠端教育。
值得一提的是，未來，愛爾還會切入眼科保險等醫療金融領域。
目前，我國約有5.5億近視、1000萬青光眼、600萬白內障以及1160萬眼底新生血管疾病患者，且屈光不正和青光眼、白內障等致盲性疾病逐步呈現年輕化趨勢。
但愛爾不論是針對高度近視患者、角膜偏薄患者、老花患者，還是在視覺恢復期也對視覺品質要求非常高的近視患者，都有一對一的手術方式。
這種“滿漢全席”的醫療手段，愛爾已坐上眼科治療“私人訂制”的頭把交椅。
人類對於外界的感知80%是依靠眼睛。
匱乏的公立醫院資源顯然不能接住如此大的市場需求，據瞭解，眼科的收入占國內公立醫院總收入的比例僅為2.5%-5%，這給非公眼科醫療機構留出了巨大的市場機遇。
眼科醫療消費升級的“金礦”，也被愛爾眼科這樣的龍頭緊緊抓住。
這是愛爾未來營收、利潤持續高增長的最大底氣所在。
按照目前的發展勢頭，陳邦早先定下的“2020年，門診量達到1000萬，營收實現100億”的目標，很有可能提前實現。
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這還不包括已患有白內障而沒有及時治療的患者。隨著中國社會進入老齡化，白內障患病人群將大幅增加，同時，老齡人對視覺品質的要求越來越高，這樣的大背景下，公立醫療資源總體卻長期處於缺乏狀態。
伴隨著以愛爾為首的非公醫療力量的崛起，這樣的狀況在未來有望持續改善。
目前，白內障手術以中低端術式為主，實際上仍處於“還舊賬”的階段。並且，在國內各地，白內障手術都被納入醫保範圍。
用千元級別的支出解決困擾一生的病患，無疑將成為更多白內障患者的選擇。
因此，可以預見的是，已經做強相關業務，擁有技術和口碑壁壘的愛爾眼科，將在白內障手術領域實現持續高速增長。
從定期報告來看，集團另一個穩定持續發力業務是屈光手術。
世界衛生組織研究報告稱，目前全球約20億人罹患近視，到2020年預計增長至25億。其中，中國近視人群在5億以上，居世界首位。
從上世紀90年代起，准分子鐳射手術治療近視眼的技術被引進中國。當時，做一次普通的准分子鐳射矯正近視的手術，價格就高達上萬元。
和白內障不同是，近視不分年齡層別，按照“再窮不能窮孩子”的傳統，越來越多的青年人選擇接受近視矯正手術。十年前，每年接受准分子鐳射治療手術的人群就已經接近百萬，甚至高於接受白內障手術的病人。
一台價值數百萬元人民幣的准分子或飛秒鐳射治療儀器，看似成本高企，但對於有品牌影響力的醫療機構，患者紛紛紮堆，高精尖的醫療設備，並不構成障礙。
這樣的投入收益比，是支撐愛爾初期擴張的基礎之一，也是集團未來的盈利點之一。
隨著人們消費水準的提高，屈光矯正的需求正持續增強，目前，我國每年屈光矯正手術量大約在150萬例。
據瞭解，愛爾的各類屈光矯正手術價格在8000元到30000元人民幣之間，包括板層刀、飛秒、全飛秒、ICL等，取中間值18000，初步估算，光屈光矯正手術這一項，至少有近300億人民幣的市場空間。
值得一提的，作為非醫保內的醫療服務專案，屈光矯正手術項目的毛利率則一般在50%以上。
不過，屈光矯正手術的門檻看似不高，各家機構的能力卻相去甚遠。
對此，愛爾表示，屈光手術業務領跑是厚積薄發的結果，源於多年來愛爾上百萬例手術所培育的客戶口碑。
除此之外，從年報看來，愛爾在屈光手術量快速增長的同時，全飛秒、ICL（晶體植入手術）等高端手術占比也不斷提高，在深耕設備與口碑間，居民醫療消費升級帶來的高端手術占比提升，迎來大好局面。
【全球佈局】
今年1月，愛爾發佈《非公開發行A股股票上市公告書》，以27.60元/股的價格募集資金17.2億元。
其中，高瓴資本出資10.26億元一舉成為愛爾的第六大股東。
引入“國際戰略投資者”高瓴資本，“坐等”國內增量的同時，陳邦正持續發力全球，在悄然間建立起了覆蓋三大洲、技術協同的全球最大眼科集團。
2016年底，愛爾收購美國著名眼科中心Wang Vision，這項交易在2017年3月份正式交割完成。
Wang Vision是一家以技術和高端服務聞名的醫療機構，其擁有全球最頂尖的屈光矯正手術技術，並擁有全面角膜成像技術。
Wang Vision面向北美乃至全球高端客戶，已經服務的物件來自全世界55個國家以及全美40多個地區，其名單中不乏多位國家政要及好萊塢影視明星。
屈光手術和白內障手術是Wang Vision的主要收入來源，這一優勢與愛爾的需求與佈局高度契合。因此交易宣佈時，外界普遍認為，這將是國內企業憑藉資本優勢，實現彎道超車的又一個經典案例。
但陳邦著眼的，不止是“一起”案例，也不只是北美市場。
完成收購Wang Vision的同時，愛爾又拿出了1.52億歐元收購價收購歐洲最大眼科連鎖機構Clínica Baviera S.A的計畫。
在歐洲眼科醫療市場，Clínica Baviera可謂大名鼎鼎。這家西班牙上市公司的醫療中心遍及德國、義大利、奧地利等多個國家和地區。早在兩年前，Clínica Baviera就實現營收9157萬歐元，淨利潤高達794.5萬歐元。
這筆交易，不僅説明愛爾眼科撬開了歐洲市場的大門，進一步為發展中國高端業務提供了有力支援，還給未來業績的持續上漲提供了更大的空間。
對於愛爾來說，借助資本的力量，花逾十億元人民幣並購海外醫療機構，無外乎以下兩方面考慮：
一是整合全球最優秀的眼科醫療人才，進一步做強前沿技術；
二是“拿來主義”快速反哺中國的高端醫療服務。
雖然愛爾市值已超700億人民幣，但占中國眼科市場的比重還不到10%。按常規路徑，可逐步提高市占率，但愛爾眼科不走“尋常路”——通過整合全球的一流眼科機構，更可以使其在國內的發展獲得加速度。
值得一提的是，愛爾的海外佈局，也是中國眼科醫療界的最大手筆。連續的並購之後，有外媒指出：
愛爾這兩次收購是全球醫療服務行業的標誌性大事件，中國力量有可能重塑全球眼科醫療行業格局。
今年年初，公司國際化戰略向縱深推進，在並購歐美龍頭或精品眼科機構的同時，學術領域的國際合作也不斷取得重大進展。
今年一季度，公司與新加坡國立眼科中心（SNEC）、新加坡眼科研究所（SERI）簽署戰略合作框架備忘錄，雙方將在學術科研、人才培養、技術轉化等多個方面展開縱深化密切合作。
“愛爾眼科將從最大做到最強。”愛爾眼科董事長陳邦表示。
除此之外，愛爾在國際公益項目中的表現也可圈可點。
作為“湄公河光明行”和“一帶一路·僑愛心光明行”的指定醫療援助單位，愛爾醫療隊今年四次奔赴緬甸，共計為約1000名患者帶來了光明。
【持續激勵】
國內、國際市場端發力的同時，陳邦制定的內部分享、激勵計畫也持續開花結果。去年上半年，愛爾在實施多層次激勵措施的基礎上，完成了2016年限制性股票激勵計畫預留部分的授予。
此次激勵物件均為基層一線的中層管理人員、核心業務（技術）人員，共計322名。
截至目前，愛爾連續三次股權激勵計畫及合夥人計畫激勵的員工約3000名。
企業擴張始終伴隨著人才風險，醫療這個高度依賴“人”的行業更是如此。當大量資本進入非公醫療行業，即當錢的問題解決後，人才流失成了企業必須要面對的問題。
連任正非都承認：“哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。”
公立醫院集聚大量高水準的醫療人才，留給非公立醫院的人才儲備本來就欠缺，再加上行業競爭者——北京同仁醫院、廣州中山眼科中心等對人才的爭奪，醫生頻繁跳槽已成為民營醫院人才流失的常態。
然而，早在七年前，陳邦就推出了股票期權計畫。2013年初，他又拿出了限制性股票激勵計畫。
兩次股權激勵，不但保證了公司業績目標的超額完成，並且讓愛爾300多名核心骨幹受益。
儘管如此，當時的股權激勵也顯現出諸多不完美的地方。
比如，個人努力與股價的關聯度太低，有時候會出現某個股權激勵物件工作績效不管是優是良，竟可以獲得同樣股票的增值。
▲在新建醫院中，20%—30%的股權讓所在醫院的核心主力持股
其次，股權激勵對上市公司來說需要計提成本，因此，激勵的總額就不可能很大，相對的，激勵的份額對個人來說就偏低。
針對這些“不合理”因素，2014年，愛爾眼科又推出了醫療行業第一份“合夥人計畫”。
“合夥人計畫”是指符合一定資格的核心技術人才與核心管理人才，作為合夥人股東與愛爾眼科共同投資設立新醫院。
比如，在新建醫院之初，20%—30%的股權讓所在醫院的核心主力以及上級醫院的骨幹持股，讓他們平價投資，且不收取品牌溢價。
這意味著，愛爾眼科每個人的工作成效與其未來回報直接掛鉤，也讓醫生從雇員角色徹底轉變成公司股東。
按照醫院的正常發展軌跡推演，假如一家地級眼科醫院投資2000萬元，在正常情況下第5年淨利潤約500萬元人民幣。即使按照16倍市盈率計算，醫院整體估值約8000萬元人民幣。
比如醫生投資了500萬元（占25%），屆時估值將高達2000萬元。
這一“合夥人計畫”推出伊始，便在業內引發軒然大波，外界普遍認為，如果該計畫推行徹底，愛爾極有可能大批量培育出中國第一批千萬級醫生富豪。
【管道下沉】
陳邦曾對外放話，到2020年，愛爾眼科將建立200家地市級醫院，一千家縣級醫院或門診部。
此次披露的年報顯示，為早日實現“千店計畫”，愛爾已然加快了國內擴張的步伐。
2017年，愛爾共計收購了並購基金旗下的9家三、四線地級市眼科醫院，分別是滬濱愛爾、朝陽眼科、東莞愛爾、泰安愛爾、太原愛爾康明眼科、佛山愛爾、九江愛爾、清遠愛爾以及湖州愛爾。
這是首次從並購基金旗下收購醫院。公司董秘吳士君表示，四隻並購基金旗下目前已有過百家醫院，巨大的醫院孵化池將為上市公司帶來源源不斷的外延擴張增長。
目前，國內眼科醫療服務行業的競爭格局呈現出的“全國分散、地區集中”的特點。
越是大城市，大機構的影響力就越大。
針對此，愛爾眼科實行了分級連鎖的商業模式，將連鎖機構分成三個層級。
第一層級：把臨床及科研能力最強的中心醫院作為一級醫院，定位為公司的技術中心和疑難眼病患者的會診中心，並對二級醫院進行技術支援；
第二層級：把具有一定規模和較強臨床能力、位於省會城市的連鎖醫院作為二級醫院，定位為著力開展全眼科服務、代表省級水準的疑難眼病會診中心，並對三級醫院提供技術支援；
第三層級：把建立在地市級城市的醫院作為三級醫院，側重於眼視光及常見眼科疾病的診療服務，就此形成層層緊密相扣、覆蓋各級城市的業務網路。
今後將在地市級醫院下，設立縣級醫院或社區門診部，形成基於地級市的分級診療循環體系。
事實上，反觀國內傳統公立醫院，大多以開設分院的形式進行擴張，但因為各醫院所有權不同，在內部管理上，分院與總院之間並沒有多大關聯，因此“連而不鎖”現象普遍。
分級連鎖的商業模式，是通過複製醫院來快速“圈地”。這裡的“地”，尤其指陳邦看中老百姓所在的基層。
從技術上，通過上一級醫院對其下屬的一級醫院提供技術支援，讓新建立的醫院在短時間內快速開門營業。
在人才上，2013年成立的愛爾眼科學院是直屬中南大學的二級學院，可以持續為連鎖醫院提供人才儲備。
去年，愛爾不僅攜手中科院院士建立“長沙市院士專家工作站”，而且愛爾博士後科研流動站協作研發中心也正式成立。
這種模式有別于傳統連鎖“統一管理、統一採購”的普通模式，強調內部資源的不對等整合，直接目的是突出個性化服務，即以患者需求為中心。
愛爾的“中心城市醫院-省會醫院-地級醫院-縣級醫院”分級模式，是民營專科醫療機構在商業模式自我探索的道路上的一次創新之舉，也是在傳統連鎖與綜合醫院之間衍生出的“平衡物”。
試想，如果搞傳統連鎖，所有都要求“統一”，愛爾眼科的二、三層級機構不可能達到第一層級醫院的科研優勢；而如果搞綜合醫院，對資金、設備、場地、人才都是極大考驗，擴張之路絕不會像現在這般迅速。
在這一體系框架下，目前，愛爾眼科在二、三線城市的發展速度每年都超過兩位元數增長，連鎖醫院只要經營時間達到4至5年的業績一般都可以在當地的眼科醫院名列前茅。
【“黑科技”來了】
實際上，不同于成人近視，青少年尤其是兒童的近視，是完全可以治癒的。而且，兒童近視的治癒率更高也更安全，憑藉一些輔助治療儀器，就能達到很好的效果。
說起市場上的輔助治療儀器，無非是近視後眼部按摩舒緩之類，在國內，事前預防的監測設備還是市場的空白點。
▲全球第一款近視眼相關行為監測的智慧設備“雲夾”
但在2016年視覺健康創新發展國際論壇上，愛爾一項“黑科技”橫空出世：一個僅重6克，佩戴在眼鏡上的獨創性智慧硬體“雲夾”，給青少年們帶來希望的曙光。
“今日用眼疲勞指數85，危險；今日累積閱讀時長240分鐘，時間過長，建議每日閱讀不超過180分鐘；今日19：00-19：45，閱讀距離25釐米，距離過近，建議閱讀距離超過750px；閱讀環境過暗，建議加亮.......”每天父母只要一同步“雲夾”App，就能收到這樣簡單、精確的資料包告。
來自國內外13位眼科權威專家共同論證後得出結論：“雲夾”在近視控制方面的監測精准度高達97%。
中華醫學會眼科學分會視光學組副組長、愛爾眼視光研究所所長楊智寬教授認為：“如果一個孩子10歲開始近視，等他到18歲視力基本穩定時，他近視的度數大致會增加400-600°，因此中小學生近視防控迫在眉睫。”
與其等到孩子真近視後後悔莫及，不如現在就積極預防，從這個意義上說，“雲夾”可以把“近視”扼殺在搖籃中。
但對於已經近視的青少年，“雲夾”有時也愛莫能助，但愛爾還有一種“黑科技”，可幫助進行視力矯正。
這個“黑科技”叫角膜塑形鏡，只需晚上佩戴，白天不需要佩戴就可以保持裸眼視力1.0以上。
這是一種通過數位化精密設計加工的硬性隱形鏡片，是反轉幾何型多邊弧專利技術設計，通過晚上睡覺配戴使角膜中央區域的弧度變平，從而慢慢地改變角膜形狀，逐步降低近視和散光度數，最終獲得全天清晰的裸眼視力。
儘管這是青少年們的福音，但這裡涉及兩個問題。
第一個問題：角膜塑形鏡一定與角膜有相互作用，它是通過鏡片將我們角膜的屈力變化，在變化過程中，鏡片與角膜會發生怎樣的相互作用，不得而知。
第二個問題：它大量的配戴時間是在晚上，而晚上配戴時氧氣的供應、角膜的完整性、眼球運動的減少，因此，鏡片嵌頓還有角膜變形、淚液品質也會受到影響。
這兩個問題，其實都是風險問題。
因此，國家藥監部門對鏡片和護理液都有相應的嚴格要求，對材料的檢測、鏡片參數的檢測，臨床試驗都需符合標準。
簡言之，角膜塑形鏡視前檢查，不是隨便一個小診所或街邊眼鏡店就可以做到的。
有別于傳統的儀器檢查，愛爾最關鍵也是最後一項視前檢查早已引入人工智慧系統。
如同我們兒時的記憶，眼科檢查的第一項仍是“視力表”檢查，第二項檢查則是電腦驗光儀，第三項為測眼壓，第四項為眼前段檢查。
愛爾人工智慧系統正用於眼科最後一項檢查——眼底照相機（眼後斷）環節。
顧名思義，眼底照相機可以拍攝眼睛底部圖像，包括視網膜、黃斑、視神經、血管等。
儀器拍得眼底照片後，同步互聯網化，可一鍵交由人工智慧閱片，人工智慧只須10秒鐘即可判斷被檢者是否存在AMD（年齡相關性黃斑變性）、DR（糖尿病性視網膜病變）等疾病。
如果不是人工智慧閱片，一個有經驗的眼科醫生要為此花費3至10分鐘。
目前，人工智慧研究系統對DR識別準確率已超過95%，對AMD準確率達到93.07%。
國際上，這個準確率只有80%左右。
其實，人工智慧只是愛爾打造“互聯網+”生態系統中的一環而已。
在大資料上，愛爾將依靠每年數百萬的門診量，建立有可能是人類歷史上最大的眼科資料中心；
線上上，愛爾已建立了含“目鄰”APP、遠端診療平臺等在內的雲服務平臺；
線上下，愛爾在區、縣、社區、鄉村設立健康站，結合線上，形成眼健康O+O服務閉環。
在智慧醫療上，愛爾打造“天眼系統”，開展遠端問診、遠端驗光和遠端教育。
值得一提的是，未來，愛爾還會切入眼科保險等醫療金融領域。
目前，我國約有5.5億近視、1000萬青光眼、600萬白內障以及1160萬眼底新生血管疾病患者，且屈光不正和青光眼、白內障等致盲性疾病逐步呈現年輕化趨勢。
但愛爾不論是針對高度近視患者、角膜偏薄患者、老花患者，還是在視覺恢復期也對視覺品質要求非常高的近視患者，都有一對一的手術方式。
這種“滿漢全席”的醫療手段，愛爾已坐上眼科治療“私人訂制”的頭把交椅。
人類對於外界的感知80%是依靠眼睛。
匱乏的公立醫院資源顯然不能接住如此大的市場需求，據瞭解，眼科的收入占國內公立醫院總收入的比例僅為2.5%-5%，這給非公眼科醫療機構留出了巨大的市場機遇。
眼科醫療消費升級的“金礦”，也被愛爾眼科這樣的龍頭緊緊抓住。
這是愛爾未來營收、利潤持續高增長的最大底氣所在。
按照目前的發展勢頭，陳邦早先定下的“2020年，門診量達到1000萬，營收實現100億”的目標，很有可能提前實現。
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