金徽將分別在2021年、2022年對陝西、新疆市場實現全面佈局、滲透。
文｜雲酒團隊
在酒行業， 恐怕沒有哪個企業敢如此詳細披露自己的市場開拓細節：哪個階段開拓哪個市場，
然而， 金徽酒就是這麼幹了。 日前， 金徽酒宣佈了陝西和新疆市場開拓計畫：將用3-4年時間實現陝西、新疆市場全覆蓋。 在2個多小時的介紹中， 金徽酒股份副總經理、金徽酒銷售西安有限公司總經理廖結兵幾乎直接把給區域經理培訓和工作安排內容搬到了媒體溝通會上， 重點解讀了兩個市場的開拓計畫以及競爭殺手鐧。
金徽酒“誓師”：4年拿下陝西， 5年拿下新疆！
“現在什麼都準備好了， 市場拓展要速度”， 廖結兵表示。 春節以來的2個月時間裡， 金徽酒已經實現了西安市場全覆蓋， 寶雞市場除個別保留市場外亦實現全覆蓋。
已經這麼快了， 如何進一步體現“速度”？按照廖結兵的部署， 2018年被確定為陝西和新疆市場擴張元年， 目標是通過4-5年真正實現西北化， 並在3年內實現收支平衡。 為此， 金徽酒已經完成對陝西、新疆市場的徹底規劃。
以陝西市場為例， 金徽酒根據市場潛力將陝西市場分為4級：西安核心市場、A級市場、B級市場、C級市場， 每個市場又對應若干個小區域市場， 合計共97個市場， 不同市場對應不同的開發節點。
2018年， 金徽酒將瞄準包括西安核心市場和A級市場在內的全部地市級市場、部分重點縣級市場的全覆蓋， 新疆市場則重點發力東北疆的部分市場。 2019年， 金徽酒在陝西目標確定為實現重點市場覆蓋， 同時全線發力新疆東北疆市場， 在南疆重點佈局“南大門”庫爾勒。 次年主要啟動喀什、和田等市場進行市場深度拓展。 陝西、新疆市場將分別在2021年、2022年實現全面佈局、滲透。
不僅僅是市場增長速度， 金徽酒也要求增長品質。 在區域市場佈局的同時， 金徽酒將同步推進“銷量升級”計畫，
要想“獨步西北”， 金徽酒不僅僅規劃了陝西和新疆， 廖結兵在溝通中不經意透露， 金徽酒對內蒙、青海市場已經有所考慮， 將適時啟動。 但對於“大西北”以外的市場， 廖結兵透露仍堅持“不主動發展、有限支援”戰略， 即對於已有合作管道只提供發貨、宣傳品等基本市場支援與服務， 主要目標是滿足消費需求， 但會採取高價格的方式與現有市場進行區隔。
顯然， 無論是廖結兵還是金徽酒都已經準備好了。 在溝通中， 廖結兵談笑風生，
為了今朝“亮劍”， 其實金徽酒已準備了7年， 埋頭幹了4年
過去幾年中， 金徽酒對外擴張表現十分“穩健”。謹慎而務實的金徽酒此次發力背後是長達7年的市場準備和4年的市場探索。
2010年，金徽酒甘肅大本營市場銷售已經超過8億，要想繼續快速發展，要麼靠品類多樣化，要麼靠區域市場擴張。然而，在一個省級市場進行多品類不現實，因此省外市場擴張是必然選項。
與很多企業盲目啟動全國化或者泛區域化不同，金徽酒先選擇向寧夏市場邁出了“第一步”。“金徽酒做每件事都謹慎而務實，不會盲目擴張”，廖結兵表示，“區域白酒企業跨區域進行‘零基礎’擴張，業內沒有可以參考的案例，所以只能靠金徽酒自己摸索。”
在隨後4年市場拓展中，金徽酒不斷進行產品系列、目標市場、管道模式探索和論證，尋找最佳的產品、行銷組合，過程中鍛煉省外市場行銷人才。直到2014年，金徽酒決定鎖定市場空間更大的中高端，將能量系列導入陝西、新疆市場。
按照慣例，既然已經在寧夏摸索過了，進入陝西、新疆應該“全力以赴”，但金徽酒沒有“撒胡椒麵”，而是選擇了陝西寶雞、漢中以及新疆烏魯木齊作為樣板市場打造，探索適合本地市場的“市場模式”。
2017年，金徽酒在陝西樣板市場開拓卓見成效。雖然3年時間只在西安做了南區和北區兩個市場，佈局了120多家店，在寶雞也只做了市區和個別區縣市場，但關鍵的是形成了標準化的市場執行體系和落地的市場戰略。
“做市場要隱忍，不能亂開發”，廖結兵表示，“幹了3年關鍵是把一切都準備好了”。縱觀金徽酒過去的發展，“隱忍”模式帶來的是市場井然有序，當開始發力的時候能夠快速得到市場認可。據瞭解，金徽酒在陝西簽約的不少核心終端，都是原來其他大品牌的優質終端，不少在酒類流通領域“大名鼎鼎”。
其實，對於金徽酒的這種“隱忍”，時常有股民在股吧中質疑金徽酒為何不加速全國化尋求更大市場份額，實際這是對金徽酒發展模式的不理解。一方面，聚焦大西北作為中期戰略的不斷鞏固，是為了市場策略不動搖，更加聚焦，而不是不發展全國化，另一方面，按照金徽酒拓展“大西北”的步驟不難預測，未來“大西北”完成之後，屆時金徽酒將達到50億體量，“全國化”自然成為水到渠成的事情。
關於業內關注的並購傳聞，廖結兵在回答雲酒頭條（微信號：雲酒頭條）關於金徽酒業內並購提問時表示，“金徽酒從未放棄並購選項，只要有合適的機會並購，但前提必須符合金徽酒的要求：區域龍頭企業”。
在瀘州老窖、西鳳、伊力特面前“明牌”，廖結兵為啥不怕？
在陝西和新疆市場，地產的西鳳、伊力特扮演著“地頭蛇”的角色，而瀘州老窖等全國化品牌在的影響也不容小覷，金徽酒何以對競爭對手主動“明牌”呢？
“金徽與西鳳、伊力特等品牌並不存在‘你死我活’的競爭”，廖結兵表示，“以陝西為例，近200億的市場份額，西鳳和瀘州老窖加起來也不過幾十億，有很大市場空間讓大家分享”。
不存在惡性競爭是廖結兵不怕的一個方面，更關鍵是他有底氣。“底牌亮了”，廖結兵接下來該如何出牌？廖結兵的法寶是“核心店策略”——這是一個並非多高深、複雜的模式，然而卻切中了市場和管道的“痛點”——要讓合作夥伴“開心、輕鬆賺錢”。
所謂“核心店策略”，其實核心就是二八原則，主打“聚焦資源、精准行銷，做不對稱”，即在任何一個市場上，金徽酒只佈局10%的終端，在此基礎上只對5%的終端進行重點投入。例如，一個市場有1000家終端，那麼金徽酒只會選擇10%的100家作為核心終端，進而對其中的50家重點投入，實現市場的精准投入、市場聚焦和不對稱競爭。
聚焦優質終端，看起來這是一個大多數企業都在做的市場策略，但是金徽酒卻已經形成了標準化的動作：選店→生動化→終端客情→動銷促進→季度獎勵→年度獎勵。這是一個非常簡單又極其複雜的系統。說簡單是因為，對應的動銷動作在業內並不罕見，只是金徽酒要求按照前後循序執行：前一步驟執行完畢，方可執行下一步驟，而非很多企業的“同步進行”。
說複雜是因為每一步、每一個動作都有系統化的約束：既是過程，又是結果。“我們不怕模仿，因為這是一個體系化的東西，大企業不屑於模仿，而中小企業也沒有實力模仿”，廖結兵表示。
以選店為例，除了從源頭嚴格控制，金徽酒在考核方面也進行了規定：考核期不達標的終端店將按照合同解約，重新遴選。與此同時，“終端店孵化率”被引入大區經理的的考核體系：如果到了考核期，終端店沒有達到預期的增長目標，那麼大區經理將被扣除相應分數，以此激勵“做一個成一個”。
在廖結兵看來，要想真正讓市場動起來更重要的是激發管道積極性，要讓核心終端“開心、輕鬆賺錢”。以“終端客情”為例，金徽酒針對終端老闆制定了“終端客情五動作”：群互動、動銷紅包、晚餐計畫、生日蛋糕、四節團拜和季度聯誼，就是讓終端快樂賣酒。按照廖結兵要求，金徽酒市場人員如果發現終端老闆沒有吃飯，那麼要請其吃飯，“費用廠家承擔，不能賣了一天酒還餓著肚子”。
開心了，還要讓管道商“輕鬆”。金徽酒對所有管道商，根據其動銷情況執行不同產品的安全庫存，每個月對經銷商庫存進行兩次實盤，低於安全庫存下限的補貨，高於安全庫存上限的就不予發貨。在考核盤點時，對於超出安全庫存的部分還將扣除大區經理的考核，以此避免“放水”。
減輕了壓力，還要幫著管道商賣酒。金徽酒在掃碼紅包、買贈、宴席、品鑒、一桌式品鑒會等“消費者培育五動作”的基礎上，主動承擔大部分前置性市場投入，把60%以上的費用投向終端。與此同時，為了支援終端做大做強，金徽酒已經形成市場人才體系：成熟一批、培養一批，保證市場上不斷有銷售人才“投入戰鬥”。
金徽酒敢於“亮劍”，說明了戰略、戰術已經準備妥當，對於拿下陝西和新疆，廖結兵誓言拿下。據瞭解，金徽酒西安銷售公司在春節以來的2個多月中，廖結兵帶領全體工作人員主要在做的只有兩件事：開會、跑市場，開會是為了部署，跑市場是為了合作和考察，經常連續幾年跑市場之後，回來就開會總結、部署，有員工就表示“已經很久沒有回家了”。
廖結兵用兩個多小時的時間展示了金徽酒接下來將要發生的劇烈變化，也預示著西北白酒市場將發生重大的變化。“半年以後邀請大家重聚，再來監督我們的市場成果”，在溝通會最後，廖結兵向所有人發出了邀請，希望所有人來監督和見證半年以後的變化。
金徽酒對外擴張表現十分“穩健”。謹慎而務實的金徽酒此次發力背後是長達7年的市場準備和4年的市場探索。2010年，金徽酒甘肅大本營市場銷售已經超過8億，要想繼續快速發展，要麼靠品類多樣化，要麼靠區域市場擴張。然而，在一個省級市場進行多品類不現實，因此省外市場擴張是必然選項。
與很多企業盲目啟動全國化或者泛區域化不同，金徽酒先選擇向寧夏市場邁出了“第一步”。“金徽酒做每件事都謹慎而務實，不會盲目擴張”，廖結兵表示，“區域白酒企業跨區域進行‘零基礎’擴張，業內沒有可以參考的案例，所以只能靠金徽酒自己摸索。”
在隨後4年市場拓展中，金徽酒不斷進行產品系列、目標市場、管道模式探索和論證，尋找最佳的產品、行銷組合，過程中鍛煉省外市場行銷人才。直到2014年，金徽酒決定鎖定市場空間更大的中高端，將能量系列導入陝西、新疆市場。
按照慣例，既然已經在寧夏摸索過了，進入陝西、新疆應該“全力以赴”，但金徽酒沒有“撒胡椒麵”，而是選擇了陝西寶雞、漢中以及新疆烏魯木齊作為樣板市場打造，探索適合本地市場的“市場模式”。
2017年，金徽酒在陝西樣板市場開拓卓見成效。雖然3年時間只在西安做了南區和北區兩個市場，佈局了120多家店，在寶雞也只做了市區和個別區縣市場，但關鍵的是形成了標準化的市場執行體系和落地的市場戰略。
“做市場要隱忍，不能亂開發”，廖結兵表示，“幹了3年關鍵是把一切都準備好了”。縱觀金徽酒過去的發展，“隱忍”模式帶來的是市場井然有序，當開始發力的時候能夠快速得到市場認可。據瞭解，金徽酒在陝西簽約的不少核心終端，都是原來其他大品牌的優質終端，不少在酒類流通領域“大名鼎鼎”。
其實，對於金徽酒的這種“隱忍”，時常有股民在股吧中質疑金徽酒為何不加速全國化尋求更大市場份額，實際這是對金徽酒發展模式的不理解。一方面，聚焦大西北作為中期戰略的不斷鞏固，是為了市場策略不動搖，更加聚焦，而不是不發展全國化，另一方面，按照金徽酒拓展“大西北”的步驟不難預測，未來“大西北”完成之後，屆時金徽酒將達到50億體量，“全國化”自然成為水到渠成的事情。
關於業內關注的並購傳聞，廖結兵在回答雲酒頭條（微信號：雲酒頭條）關於金徽酒業內並購提問時表示，“金徽酒從未放棄並購選項，只要有合適的機會並購，但前提必須符合金徽酒的要求：區域龍頭企業”。
在瀘州老窖、西鳳、伊力特面前“明牌”，廖結兵為啥不怕？
在陝西和新疆市場，地產的西鳳、伊力特扮演著“地頭蛇”的角色，而瀘州老窖等全國化品牌在的影響也不容小覷，金徽酒何以對競爭對手主動“明牌”呢？
“金徽與西鳳、伊力特等品牌並不存在‘你死我活’的競爭”，廖結兵表示，“以陝西為例，近200億的市場份額，西鳳和瀘州老窖加起來也不過幾十億，有很大市場空間讓大家分享”。
不存在惡性競爭是廖結兵不怕的一個方面，更關鍵是他有底氣。“底牌亮了”，廖結兵接下來該如何出牌？廖結兵的法寶是“核心店策略”——這是一個並非多高深、複雜的模式，然而卻切中了市場和管道的“痛點”——要讓合作夥伴“開心、輕鬆賺錢”。
所謂“核心店策略”，其實核心就是二八原則，主打“聚焦資源、精准行銷，做不對稱”，即在任何一個市場上，金徽酒只佈局10%的終端，在此基礎上只對5%的終端進行重點投入。例如，一個市場有1000家終端，那麼金徽酒只會選擇10%的100家作為核心終端，進而對其中的50家重點投入，實現市場的精准投入、市場聚焦和不對稱競爭。
聚焦優質終端，看起來這是一個大多數企業都在做的市場策略，但是金徽酒卻已經形成了標準化的動作：選店→生動化→終端客情→動銷促進→季度獎勵→年度獎勵。這是一個非常簡單又極其複雜的系統。說簡單是因為，對應的動銷動作在業內並不罕見，只是金徽酒要求按照前後循序執行：前一步驟執行完畢，方可執行下一步驟，而非很多企業的“同步進行”。
說複雜是因為每一步、每一個動作都有系統化的約束：既是過程，又是結果。“我們不怕模仿，因為這是一個體系化的東西，大企業不屑於模仿，而中小企業也沒有實力模仿”，廖結兵表示。
以選店為例，除了從源頭嚴格控制，金徽酒在考核方面也進行了規定：考核期不達標的終端店將按照合同解約，重新遴選。與此同時，“終端店孵化率”被引入大區經理的的考核體系：如果到了考核期，終端店沒有達到預期的增長目標，那麼大區經理將被扣除相應分數，以此激勵“做一個成一個”。
在廖結兵看來，要想真正讓市場動起來更重要的是激發管道積極性，要讓核心終端“開心、輕鬆賺錢”。以“終端客情”為例，金徽酒針對終端老闆制定了“終端客情五動作”：群互動、動銷紅包、晚餐計畫、生日蛋糕、四節團拜和季度聯誼，就是讓終端快樂賣酒。按照廖結兵要求，金徽酒市場人員如果發現終端老闆沒有吃飯，那麼要請其吃飯，“費用廠家承擔，不能賣了一天酒還餓著肚子”。
開心了，還要讓管道商“輕鬆”。金徽酒對所有管道商，根據其動銷情況執行不同產品的安全庫存，每個月對經銷商庫存進行兩次實盤，低於安全庫存下限的補貨，高於安全庫存上限的就不予發貨。在考核盤點時，對於超出安全庫存的部分還將扣除大區經理的考核，以此避免“放水”。
減輕了壓力，還要幫著管道商賣酒。金徽酒在掃碼紅包、買贈、宴席、品鑒、一桌式品鑒會等“消費者培育五動作”的基礎上，主動承擔大部分前置性市場投入，把60%以上的費用投向終端。與此同時，為了支援終端做大做強，金徽酒已經形成市場人才體系：成熟一批、培養一批，保證市場上不斷有銷售人才“投入戰鬥”。
金徽酒敢於“亮劍”，說明了戰略、戰術已經準備妥當，對於拿下陝西和新疆，廖結兵誓言拿下。據瞭解，金徽酒西安銷售公司在春節以來的2個多月中，廖結兵帶領全體工作人員主要在做的只有兩件事：開會、跑市場，開會是為了部署，跑市場是為了合作和考察，經常連續幾年跑市場之後，回來就開會總結、部署，有員工就表示“已經很久沒有回家了”。
廖結兵用兩個多小時的時間展示了金徽酒接下來將要發生的劇烈變化，也預示著西北白酒市場將發生重大的變化。“半年以後邀請大家重聚，再來監督我們的市場成果”，在溝通會最後，廖結兵向所有人發出了邀請，希望所有人來監督和見證半年以後的變化。