如果要問醫藥行業與過去相比有哪些顯著不同， 醫藥人可以信手拈來好多例子， 包括從2015年1月1日實施的《環保法》開始到下半年出臺的藥品註冊資料自查，
伴隨外部環境變化的是醫藥企業內部資源的快速轉型， 我們從二三十年前到現在一直將醫藥產業描述成“小散弱”， 就是規模小、產業分散集中度低， 研發能力弱， 競爭能力弱。
總而言之， 中國醫藥產業正在分化：一部分藥企在掙扎中成為僵屍或待嫁， 處在下沉通道， 一部分藥企成功完成轉型， 處在上升通道， 第三部分藥企還在苦苦掙扎， 處在徘徊通道， 這是一幅中國醫藥產業動態發展和沉淪圖， 進入下沉通道的藥企， 在遇到適當的機會並找到走出低谷的方法後可以進入上升通道，
為什麼這個時期外部環境和內部資源會這樣快速的變化和充滿空前的不確定性？
第一， 中國醫藥企業從改革開放至今， 經過三十八年的快速發展， 既積累了正反兩個方面的經驗和教訓， 也積累了相當的資金資源、人力資源、管理經驗資源， 競爭實力和手段的多樣性會加劇環境的不確定性。
第二， 這三十八年中小弱散的中國醫藥企業與外資企業既同台競爭又互相學習和借鑒， 使得中國醫藥企業能夠厚積薄發，
第三， 政府的產業發展政策、監管政策也伴隨醫藥產業發展而不斷成熟， 越來越精准， 越來越現實， 越來越科學， 出臺和執行越來越快， 所以能夠在2015年後突然發力， 以“醫藥新政”推動醫藥產業向規範、創新、可持續和公平方向發展。 客觀上推動了環境的快速變化。 同時由於法治基礎不牢， 製藥產業“九龍治水”， 部門博弈會加劇政策的不確定性和左右搖擺。
第四， 以網路技術和移動技術為先導的本次IT技術革命和以基因組技術突破和生物、化學技術進步交叉推動醫藥產業經營革命、產業革命， 產生了很多跨界企業和藥品、醫療器械和IT複合治療技術， 推動醫藥產業重組、整合和創新並達到新的高度。
第五， 競爭推動產業分化， 脫穎而出的醫藥企業客觀上更能夠適應快速變化和不確定性的環境， 而沉淪的藥企又會在快速變化和不確定性的環境中加速死亡和轉嫁， 一生一死既是客觀規律， 又加劇了這種變化和不確定性。
第六， 全球化又將這種變化加速並增加了更多不確定因素。
不確定性和快速變化的環境對處於不同競爭地位的醫藥企業具有不同的作用， 一方面會加速淘汰基礎虛弱、無核心競爭能力、風險管控不力和整合資源能力不強的藥企， 另一方面對已經掌握了醫藥企業發展規律， 在前幾十年發展中步步為營， 風險管控能力強， 已經形成核心競爭能力和優勢，資源整合能力強的藥企也帶來前所未有的機會，所以說這本身就是雙刃劍。
如何化被動為主動？如何趨利避害？如何化危為機將快速變化和不確定性的環境成為本企業提升競爭地位的機會？這是每家醫藥企業無法回避的命題和選擇。
一、夯實經營管理基礎。在面臨新環境新局面時，有些長期積累的基礎、經營方法和管理手段仍然具有生命力並會隨著環境的變化而變化，所以不要輕易拋棄，而是要在繼承的基礎上創新和揚棄。包括德魯克的管理思想、大前研一的戰略思想，法約爾在120年前提出的管理十二條原則,大多數至今乃至未來仍是企業人可以採用的管理方法，包括勞動分工原則（Division of Work）、權利與責任原則（Authority and Responsibility）、紀律原則（Discipline）、統一領導原則（Unity of Direction）、個人利益服從整體利益的原則（Subordination of Individual Interest to General Interest）、人員的報酬原則（Remuneration）、秩序原則（Order）、公平原則（Equity）、人員的穩定原則（Stability Tenure of Personnel）、首創精神（Initiative）、團隊精神 （Esprit de Corps)，對於其中的統一指揮原則（Unity of Command）、集中的原則（Centralization）、等級制度原則（Scalar chain）等要根據環境特別是現代人對價值觀、願景和使命的追求變化做優化和調整。
儘管我們處在新舊環境交替時期，舊的環境即將退去新的環境正在到來，但應該說中國醫藥企業在傳統管理方面還需要繼續夯實基礎，這是適應新環境不可逾越的前提。
陳春花教授在《如何正確區分基層、中層和高層的目標責任》一文指出中國目前許多企業高層管理者在做中層管理的工作，而中層管理者在做基層管理的工作。筆者認為在醫藥行業中這個判斷也是一針見血的。就這一點來說，我們藥企的管理傳統階段的管理尚未達到，要面對新環境更會不知所措，所以要儘快補課。
二、優化戰略管理。許多管理學家和經營者認為在不確定性和快速變化的環境中戰略管理過時了、不中用了，而筆者則認為，戰略管理不是過時和不中用了，而是不確定性和快速變化的環境對企業戰略管理提出了更高的要求，企業對戰略的需求更加迫切。
戰略管理的方法要根據新的環境和資源情況進行調整和優化。
傳統的戰略管理是老闆和高級管理者的份內事，而在今天和可以預見的未來，戰略幾乎是全員的事。戰略的競爭主要體現在一線市場的佈局，如果一線員工不知道戰略，不知道怎麼落實戰略，不參與戰略制定，那戰略就是一句空話；
傳統的戰略是定期要做的事情，比如每年要做滾動戰略，每年要進行戰略執行情況的評估，而如今，戰略是每時每刻都在發生並影響著經營結果的，每時每刻都需要判斷是不是要調整戰略措施以應對已經或即將到來的變化，一句話，戰略變成日常工作；
再者，一些企業習慣於將戰略和規劃混淆，實際上規劃是戰略執行的一部分，規劃要隨著戰略的調整而優化。藥企一定要有一項職能，匯總一線人員採集的資訊，對環境、政策和競爭進行收集、評估，同時與業務部門研究應對之策和超越之策，一反過去在戰略上的被動、少數管理者參與和“冷凍”戰略的做法，主動分析環境，主動做好應變準備，讓多數員工特別是一線員工參與戰略評估，讓戰略熱起來、活起來。
傳統的戰略和規劃方法，如將市場調研、策劃、編制方案、製造產品、銷售這樣的隔離式、分段式以及確保萬無一失的專案管理方式越來越失去價值，代之以將上述環節融在一起，在嘗試乃至試錯中謀求發展將越來越成為戰略的主流。
三、藥品仍然為醫藥企業的核心。這裡所說的藥品是廣義的而不是狹義的，不僅僅是治療物質和輔料的結合體，而可能還包含機械、電子甚至晶片。在迄今為止的新環境和新趨勢中，不論是虛擬經濟還是實體經濟，不論是跨界還是平臺，產品及圍繞產品的服務仍然是藥企發展的核心所在，這點與傳統環境並無二致。但是，在快速變化和不確定性的環境中，產品擁有者除了滿足臨床前和臨床中以及臨床後諸多研究和試驗以外，還必須保持清醒頭腦和持續研發準備，滿足多種客戶（患者和醫生）的不同要求，包括不同的規格、不同的給藥管道，不同的價格。
隨著新IT技術和大資料的不斷成熟，精准醫療客觀上要求精准藥品及圍繞藥品的精准服務。筆者認為從穩定和緩慢變化的環境中一種藥品一種給藥管道、一種規格長期、大批量投放市場模式向快速變化和不確定性環境中藥品小批量、多規格、多種給藥管道、精准直達患者或醫療機構模式轉變將是這場轉型的主流趨勢。
四、患者為王。隨著醫改的深入，新IT技術、基因檢測技術特別是移動技術和大資料的成熟，患者不論是作為整體還是作為個體，健康資料會越來越全面和精准，製藥企業之間的競爭將從終端和價格競爭轉向從源頭研發方向的競爭，相信藥品臨床前和臨床研究也會隨著技術的進步而調整遊戲規則，研發週期會進一步縮短。技術進步和社會服務理念的進步會推動從源頭上同時對準多發病常見病和罕見病、疑難病。技術的進步會讓患者為王從理念變為現實。理解了患者、抓住了患者的內在需要，就是王道。
五、內設機構由固定變為隨產品、客戶、戰略而變。快速變化和不確定性的環境最核心的屬性就是政策的變化、患者的變化以及技術進步帶來的變化。長期以來，醫藥企業內設機構、制度和流程雖然千變萬化，但還沒有脫離傳統的職能處室職能制結構，部門林立、壁壘森嚴、協同阻力重重、遠離一線市場、拉力不透明、動力傳遞環節過多，有些企業採用跨部門的委員會或專案組來壓制這些弊端，雖然有些成果但操作不好也帶來更多的交叉阻力和責任模糊。在急速變化和不確定性環境中，這可能會成為企業發展的關鍵障礙。
怎麼變？這是無法事先約定的。我們要根據企業結構、規模和所處市場的不同而有針對性的設置企業結構。網路特別是移動技術使企業結構扁平化成為可能，這將大大減少資訊傳遞的阻力和失真可能性，減少動力傳遞阻力，對市場反應也會更迅速；像日本推行的“阿米巴”式結構也是未來藥企發展可以借鑒的選擇；柔性結構，柔性生產，產品線中研發、運營和行銷一體化也成為可能。
六、整體競爭與內部一致性。在快速變化和不確定性環境中，分散化和平臺化的內部結構並不意味著內部各個組成部分可以各行其是，而恰恰相反，面對客戶的變化、競爭的變化和戰略的變化，需要企業整體一致性參與競爭並創造競爭優勢。這就要求藥企在內部扁平化、平臺化、柔性結構的同時增強整體的一致性。
七、凝心聚智。技術的進步和環境的變化並沒有削弱企業中人的作用，只是改變了人發揮作用的方式和方法，改變了人與困難的位置和角度，企業與人相處方式、老闆與經理人相處的方式、管理者與員工的相處方式都會發生轉變。平等、去中心化、價值觀激勵因素在上升，而強迫型管理、說教型經營、僵化式思維會越來越沒有舞臺。藥企需要能夠凝聚員工、客戶、投資方乃至其它一切利益攸關方的心；要能夠聚集企業內外智慧，依靠一個人的單打獨鬥、依靠聰明、依靠泛泛的分析來經營企業乃至轉型的時代已經成為過去，如何凝心聚智將成為未來一代醫藥企業家不可回避的命題。
八、移動互聯和新IT技術推動平臺型企業興起，規模經濟和規模不經濟規律將同時發揮作用，一個人的企業、特大型企業、中小型企業會同時存在。傳統以規模劃分企業的方式將不再起作用。該大則大、該小則小將成為主流戰略，企業家追求的不會是為了規模而規模，而是會追求價值，對患者、投資方、經理人乃至一般員工的價值。
九、風險成為無處不在的常態。在傳統環境中，風險是偶爾的、稀有的，依靠大規模、依靠政府是化解風險的不二選擇。而在快速變化和不確定性的環境中，風險無時不有、無處不在，需要事先防範、事中管理、事後反思並不斷改進風險防範機制。
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已經形成核心競爭能力和優勢，資源整合能力強的藥企也帶來前所未有的機會，所以說這本身就是雙刃劍。如何化被動為主動？如何趨利避害？如何化危為機將快速變化和不確定性的環境成為本企業提升競爭地位的機會？這是每家醫藥企業無法回避的命題和選擇。
一、夯實經營管理基礎。在面臨新環境新局面時，有些長期積累的基礎、經營方法和管理手段仍然具有生命力並會隨著環境的變化而變化，所以不要輕易拋棄，而是要在繼承的基礎上創新和揚棄。包括德魯克的管理思想、大前研一的戰略思想，法約爾在120年前提出的管理十二條原則,大多數至今乃至未來仍是企業人可以採用的管理方法，包括勞動分工原則（Division of Work）、權利與責任原則（Authority and Responsibility）、紀律原則（Discipline）、統一領導原則（Unity of Direction）、個人利益服從整體利益的原則（Subordination of Individual Interest to General Interest）、人員的報酬原則（Remuneration）、秩序原則（Order）、公平原則（Equity）、人員的穩定原則（Stability Tenure of Personnel）、首創精神（Initiative）、團隊精神 （Esprit de Corps)，對於其中的統一指揮原則（Unity of Command）、集中的原則（Centralization）、等級制度原則（Scalar chain）等要根據環境特別是現代人對價值觀、願景和使命的追求變化做優化和調整。
儘管我們處在新舊環境交替時期，舊的環境即將退去新的環境正在到來，但應該說中國醫藥企業在傳統管理方面還需要繼續夯實基礎，這是適應新環境不可逾越的前提。
陳春花教授在《如何正確區分基層、中層和高層的目標責任》一文指出中國目前許多企業高層管理者在做中層管理的工作，而中層管理者在做基層管理的工作。筆者認為在醫藥行業中這個判斷也是一針見血的。就這一點來說，我們藥企的管理傳統階段的管理尚未達到，要面對新環境更會不知所措，所以要儘快補課。
二、優化戰略管理。許多管理學家和經營者認為在不確定性和快速變化的環境中戰略管理過時了、不中用了，而筆者則認為，戰略管理不是過時和不中用了，而是不確定性和快速變化的環境對企業戰略管理提出了更高的要求，企業對戰略的需求更加迫切。
戰略管理的方法要根據新的環境和資源情況進行調整和優化。
傳統的戰略管理是老闆和高級管理者的份內事，而在今天和可以預見的未來，戰略幾乎是全員的事。戰略的競爭主要體現在一線市場的佈局，如果一線員工不知道戰略，不知道怎麼落實戰略，不參與戰略制定，那戰略就是一句空話；
傳統的戰略是定期要做的事情，比如每年要做滾動戰略，每年要進行戰略執行情況的評估，而如今，戰略是每時每刻都在發生並影響著經營結果的，每時每刻都需要判斷是不是要調整戰略措施以應對已經或即將到來的變化，一句話，戰略變成日常工作；
再者，一些企業習慣於將戰略和規劃混淆，實際上規劃是戰略執行的一部分，規劃要隨著戰略的調整而優化。藥企一定要有一項職能，匯總一線人員採集的資訊，對環境、政策和競爭進行收集、評估，同時與業務部門研究應對之策和超越之策，一反過去在戰略上的被動、少數管理者參與和“冷凍”戰略的做法，主動分析環境，主動做好應變準備，讓多數員工特別是一線員工參與戰略評估，讓戰略熱起來、活起來。
傳統的戰略和規劃方法，如將市場調研、策劃、編制方案、製造產品、銷售這樣的隔離式、分段式以及確保萬無一失的專案管理方式越來越失去價值，代之以將上述環節融在一起，在嘗試乃至試錯中謀求發展將越來越成為戰略的主流。
三、藥品仍然為醫藥企業的核心。這裡所說的藥品是廣義的而不是狹義的，不僅僅是治療物質和輔料的結合體，而可能還包含機械、電子甚至晶片。在迄今為止的新環境和新趨勢中，不論是虛擬經濟還是實體經濟，不論是跨界還是平臺，產品及圍繞產品的服務仍然是藥企發展的核心所在，這點與傳統環境並無二致。但是，在快速變化和不確定性的環境中，產品擁有者除了滿足臨床前和臨床中以及臨床後諸多研究和試驗以外，還必須保持清醒頭腦和持續研發準備，滿足多種客戶（患者和醫生）的不同要求，包括不同的規格、不同的給藥管道，不同的價格。
隨著新IT技術和大資料的不斷成熟，精准醫療客觀上要求精准藥品及圍繞藥品的精准服務。筆者認為從穩定和緩慢變化的環境中一種藥品一種給藥管道、一種規格長期、大批量投放市場模式向快速變化和不確定性環境中藥品小批量、多規格、多種給藥管道、精准直達患者或醫療機構模式轉變將是這場轉型的主流趨勢。
四、患者為王。隨著醫改的深入，新IT技術、基因檢測技術特別是移動技術和大資料的成熟，患者不論是作為整體還是作為個體，健康資料會越來越全面和精准，製藥企業之間的競爭將從終端和價格競爭轉向從源頭研發方向的競爭，相信藥品臨床前和臨床研究也會隨著技術的進步而調整遊戲規則，研發週期會進一步縮短。技術進步和社會服務理念的進步會推動從源頭上同時對準多發病常見病和罕見病、疑難病。技術的進步會讓患者為王從理念變為現實。理解了患者、抓住了患者的內在需要，就是王道。
五、內設機構由固定變為隨產品、客戶、戰略而變。快速變化和不確定性的環境最核心的屬性就是政策的變化、患者的變化以及技術進步帶來的變化。長期以來，醫藥企業內設機構、制度和流程雖然千變萬化，但還沒有脫離傳統的職能處室職能制結構，部門林立、壁壘森嚴、協同阻力重重、遠離一線市場、拉力不透明、動力傳遞環節過多，有些企業採用跨部門的委員會或專案組來壓制這些弊端，雖然有些成果但操作不好也帶來更多的交叉阻力和責任模糊。在急速變化和不確定性環境中，這可能會成為企業發展的關鍵障礙。
怎麼變？這是無法事先約定的。我們要根據企業結構、規模和所處市場的不同而有針對性的設置企業結構。網路特別是移動技術使企業結構扁平化成為可能，這將大大減少資訊傳遞的阻力和失真可能性，減少動力傳遞阻力，對市場反應也會更迅速；像日本推行的“阿米巴”式結構也是未來藥企發展可以借鑒的選擇；柔性結構，柔性生產，產品線中研發、運營和行銷一體化也成為可能。
六、整體競爭與內部一致性。在快速變化和不確定性環境中，分散化和平臺化的內部結構並不意味著內部各個組成部分可以各行其是，而恰恰相反，面對客戶的變化、競爭的變化和戰略的變化，需要企業整體一致性參與競爭並創造競爭優勢。這就要求藥企在內部扁平化、平臺化、柔性結構的同時增強整體的一致性。
七、凝心聚智。技術的進步和環境的變化並沒有削弱企業中人的作用，只是改變了人發揮作用的方式和方法，改變了人與困難的位置和角度，企業與人相處方式、老闆與經理人相處的方式、管理者與員工的相處方式都會發生轉變。平等、去中心化、價值觀激勵因素在上升，而強迫型管理、說教型經營、僵化式思維會越來越沒有舞臺。藥企需要能夠凝聚員工、客戶、投資方乃至其它一切利益攸關方的心；要能夠聚集企業內外智慧，依靠一個人的單打獨鬥、依靠聰明、依靠泛泛的分析來經營企業乃至轉型的時代已經成為過去，如何凝心聚智將成為未來一代醫藥企業家不可回避的命題。
八、移動互聯和新IT技術推動平臺型企業興起，規模經濟和規模不經濟規律將同時發揮作用，一個人的企業、特大型企業、中小型企業會同時存在。傳統以規模劃分企業的方式將不再起作用。該大則大、該小則小將成為主流戰略，企業家追求的不會是為了規模而規模，而是會追求價值，對患者、投資方、經理人乃至一般員工的價值。
九、風險成為無處不在的常態。在傳統環境中，風險是偶爾的、稀有的，依靠大規模、依靠政府是化解風險的不二選擇。而在快速變化和不確定性的環境中，風險無時不有、無處不在，需要事先防範、事中管理、事後反思並不斷改進風險防範機制。
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