本文為新樂超市董事長李玲女士于2018年4月25日在鮑躍忠新零售論壇就“新樂超市：區域連鎖零售企業的發展之路”進行的主題分享。
作者：李玲
在今天的中國零售市場， 在一些大的連鎖系統發展出現一些問題的同時， 一些區域連鎖企業表現出一種“逆市上揚”的發展勢頭。 在各個區域中， 特別是在一些三四線的城市， 區域連鎖企業表現出了較強的發展活力與市場競爭力。
在這當中， 甘肅張掖新樂連鎖企業是其中的佼佼者。 在相對偏遠的城市， 創立了一個非常優秀的連鎖零售品牌， 新樂超市成為行業關注的示範企業。
分享內容：
——李玲的零售情懷、零售理念；
——新樂--區域連鎖企業的發展之路。
——新樂的連鎖零售模式。
尊敬的鮑老師好， 各位業界的同仁們， 大家晚上好！
我叫李玲， 甘肅新樂連鎖超市的董事長， 主要門店在張掖。 我98年下海， 經營整整20年， 在張掖現有門店46家， 還有物流公司， 租賃公司等與超市相關聯的十個分公司。
並且在蘭州、內蒙古都有店。 今年在西寧與青海寧食集團合作成立了青海寧食新心樂股份有限責任公司。 現有50多家門店， 現在總門店達到一百多家。 我們有大賣場、有標超、有便利店。
張掖是個地級市， 人口128萬， 是個三四線城市， 比一二線城市生意難做。 首先是消費力低人口少。
鮑老師讓我談談經營理念， 我也不知道從哪說起， 我這些年怎麼幹的， 就怎麼說， 我做零售已經30多年了， 在國企幹了十幾年， 自己下海幹了20年， 從剛開始的168平方米的小店， 到今天的有上百家門店， 我做了以下幾點供各位參考。
我們公司從開始的時候， 開第一個店168平方米的小店的時候， 我們就有生鮮、我們狠抓生鮮。 直至現在為止， 生鮮一直是我們自己做的， 我們從來沒有把生鮮去包給別人。 同時我們還建了七個蔬菜基地， 種植不同的蔬菜， 我們下訂單， 根據不同的季節， 我們到基地上， 每天都到基地上去拉菜， 這樣把供應鏈的問題解決了，
我這麼多年從來都不賣隔夜菜， 熟食麵點， 所有鮮的商品， 每天我們都採取出清的制度， 我要求我們新樂出售的商品都是高品質的， 完好無損的， 絕不賣一個有瑕疵的商品。 如果顧客買上一個不合適的商品， 我們要賠十倍的錢， 並且獎勵500元， 讓消費者每天都能吃到的是優質新鮮的好商品， 他們自然就會信任你。 雖然我們的價格不是全市最低的， 但消費者知道我們的商品是最好的， 是最安全的。
我堅信用最好的商品品質去應對市場， 不管現在是線上還是線下， 消費者他自然都會到你的店裡來。 原來張掖有很多個批發兼零售的市場，
現在天天喊新零售， 不管是新零售還是舊零售， 我認為讓老百姓認可的零售就是好零售。 我們地處偏遠， 在沒想好用什麼樣的模式去變革的時候， 我就抓兩點， 第一是商品， 第二是服務。
因為在前些年我們都一味的去追求開店的速度和規模， 新開店都是以供應商簽合同就上貨。 上的貨是否是消費者需要的， 也不去想。 商品的同質化、同價化比較嚴重， 對每一組貨架的管理更是談不上。
自從我和樂城的王總， 還有金好來的吳總， 還有冠超市的林總， 綠城的田總， 我們到歐洲去參觀過君寶、阿霍得、阿迪爾等很多家店， 尤其是阿迪爾的店， 對我啟發很大。
他們800平方米的店只有3000多個單品，消費者購物的時候很輕鬆很愉快，而我們的店雖然是琳琅滿目，顧客進來卻不知道去選哪一種，經常讓消費者選擇模糊。
我們精耕細作，對每一個品類精心的分析研究。為顧客準備好他們最想要的商品。在選擇商品的時候，我們很下功夫，每一個月都請一部分顧客來開顧客座談會，耐心的認真的去聽取顧客的意見，讓他們把所需要的、想的、正在顯現中的那些我們沒做到的商品都能給我們說出來。這樣給我們積累了大量的資訊。
第二是服務，我們每天都和消費者面對面的服務，有時候也會遇上難纏的顧客。我們教育員工，顧客永遠是對的，我們還設立了委屈獎，如果讓我們的店更加有吸引力，有溫度，我們就必須做好服務，把顧客當親屬，當你的家人去對待每一讓消費者到店裡來，感覺到非常的親切，非常的快樂。
第二點就是以人為本，我認為做零售主要是人、貨、場，而人是第一位的，一個店長的好壞可以去決定一個店的成敗，培養培育店長變得非常的重要。而有一幫與你共呼吸、同呼吸、共命運的員工，是企業能否做強做大的基石。我認為人有兩種需求，一種是精神需求，一種是物質需求。有時候精神需求還要大於物質需求。
我從98年創業的時候，就把每一個員工當成我的合作夥伴，從來沒有把他們當成打工的。剛開始的時候，我們創業的時候是11個人，現在20年以後還剩十個，走掉了一個。（鮑老師點評：厲害）
我們有自己的商學院，每年員工在我們的商學院裡面有一至兩次的提升培訓，效果非常的好，對大學生儲備幹部實行跟蹤輪崗培訓。對中高層我們採取的是送出去培訓。每年我們都請國內外的專家教授來我們商學院現場授課。我們這個行業本來人才稀缺，我們又處在西北，招專業人才比較難。但是通過培訓，雖然我們每年花費幾百萬，但是從根本上也解決了企業發展人才匱乏的問題。
對員工很負責任，我們每一位員工加入到我們公司，我們都會幫他設置他的職業生涯，根據他的愛好和興趣，為他找到合適的崗位。我們有一位員工，因為她性格的原因，我們的人資部已經給他換了11個崗位，也有的管理層說要去放棄她，讓她離開公司，但我認為不能放棄。他是我們的員工，他已經在這已經幹了7、8年了，我們總會給他會找到合適的位置。那麼通過培訓和換崗，現在他也幹得非常的好。
我們公司實行的是家文化，關心員工，愛護員工，尊重員工，作為我們企業中的一種企業文化。所以我們的公司員工都比較忠誠。前幾年有一個大型的連鎖國企到我們張掖開店，當時我的員工已經有800多人，人家挖的就是我的人，我想可能我走掉二三十個也是很正常。但是他開業以後，我們確實是發現就沒有我的人，最後落實了以後，我的員工一個都沒有沒過去。我確實是感覺到，我們的員工非常的忠誠，非常的值得我感動。（鮑老師點評：優秀的老闆）
第三點就是績效留人。俗話說一個企業的董事長只做好四件事情，第一就是定戰略，第二就是搭班子，第三是找資金，第四是分好錢。我認為分好錢也是一種學問，分好了皆大歡喜，分不好，企業中就會怨聲載道，負能量就會很多，員工就會沒有精神。十年前我就實行了內部創新獲利合夥人制，同時制定了完善的獎罰制度，鼓勵員工在自己的崗位做出最佳的成績，我們把每個崗位都進行了量化，實行活工資加固定工資，員工他本人每個月他都能算出他的收入。
我很少說讓員工加班，但員工自發加班的時候比較多。店長也是合夥人，每年每個月的銷售、成本、費用，他都很非常的清楚。超額節約的30%都歸店長。店長也投點錢在公司。店長把公司當成了自己的事業，自己的家。我們每年都分紅，很多店長每年都會分到幾十萬元。我們大部分店長都以企為家，把企業看的比他的家還重要。
其中我們有一個店長今年我到他們家去給他拜年，他不在，我讓助理給他打電話，說他在店裡面，我們助理說讓他回來，董事長來給他拜年。他給助理說，你讓董事長回去吧，別來了，董事長來了，我還得去，我還得去陪她、去招呼他。我還在店裡要賣錢，所以我們的這些店長非常的都很優秀。
還有的店長生小孩去了，本來我們公司有三個月，一百天的長假，但是他五十幾天就上班了，我怕他生病，我不讓她上，他躲著我，看我不去的時候，他就堅守在工作崗位上。所以我認為好的薪酬機制是留人和留心的法寶。
第四點是創新提升，現在是消費升級的年代，創新是我們永恆的主題，在近五年的時間裡，我們與樂城的王總，冠超市林總，金好來吳總和綠城的田總，一起出去考察。我們到歐洲，我們走歐洲，跑亞洲，看遍了世界上各種業態的店和最新的模式。就是為了找一條適合我們自己發展的路。
去年年底，我們在紅星美凱龍開了一家1萬多平方米的大賣場，融入了很多新模式，在這個店裡我們進行了各種業態的組合大賣場，超市+餐飲+麵包房+書店+咖啡+生鮮、海鮮和堂吃島。設備廠家的老闆告訴我說，我們做了中國最大的堂吃島。剛開始做堂吃島的時候，我還是心有餘悸的，我覺得在超市做餐飲我們也是第一次，我認為不知道能不能成。但是實踐證明，我們超市裡面做的餐飲要比我的外面的餐飲要好很多，生意要火得很多。我們超市餐飲的堂吃島有做海鮮的，有做餛飩的，有做麻辣燙的，還有做肉夾饃這類產品。現在我們在超市外面也有聯營的獨立做的那麼這些經營戶，現在外面的這些經營戶都先進到我們超市里來經營，因為堂吃島的生意現在遠遠好於那麼外面獨立經營小吃店的生意。
原來我還以為，咱們西北人主要吃的是牛羊肉，可能不吃海鮮，其實，不是那樣的，我們這個店第一天開了以後，僅僅賣鮑魚，我們就賣了幾百支。同時帝王蟹、龍蝦、海鮮也賣了不少。我們對消費者進行了詢問，得到的答案是他們不是不吃，而是不會做。那麼作為我們商家來說，我認為我們要給他解決不會做的問題。同時我們隨時給他們開了顧客學校。在每個星期三、星期六、星期天，教顧客怎麼做海鮮，怎麼做菜，參與的消費者非常的多，並且我們還現場進行廚藝比賽，做的好的消費者我們進行獎勵。
由於我們在現場做各式各樣的活動，並且舉辦各種吃西瓜、喝啤酒的這種比賽，顯得賣場非常非常的熱。原來我們搞活動都在門口，現在在店裡顧客的參與度也非常的強，也解決了消費者總認為我們傳統零售業不刺激、不新鮮、不熱鬧的這種局面。
在消費升級和技術發展不斷反覆運算的今天，我們就是用新的維度來滿足消費者的需求。我們這個店能開了以後很受消費者的喜歡，同時我們創辦的超市+藥店的模式也非常的成功。我們的300-500平方米的店，不但有生鮮、食品、百貨三個品類，還結合麵點、小吃、麻辣燙等現場製作和售賣，既增加了現場表演的這種氛圍，也吸引了附近的這些客群，提升了銷售。
我們的一些社區便利店，堅持常年為社區的老人免費送貨十幾年，有些店還增加了餐飲休閒區，老人服務區和乾洗店等服務功能。我們的口號是居家過日子，新樂是你的好鄰居。我們努力做有溫度的企業，做消費者的好鄰居，讓消費者一提起新樂就感覺到放心和溫暖。
第五點，就是擁抱新技術。前兩年無人超市興起的時候，說的是實體店不行了，實體店要死了，但是實踐證明實體店並沒有死，而且還活得好好的。但是我們實體店也要有更加充分的理由讓顧客進你的門。所以我們實體店也要學習現在的新技術，還要更加依賴這些資料的驅動力，用面對面服務的優勢，給顧客提供個性化的服務。
我們零售的本質，滿足不斷變化的客戶需求，我認為現在的零售主要是精准定位，運營提升和數位化。這幾年我們也不斷地學習這些新技術，用品類管理，來優化我們的商品結構，為顧客重新組合商品，不同的商圈設置不同的商品結構，用資料來分析精准的定位商品。
品類管理是由張志強老師開始來給我們做，幫我們也做了一年多。後來他又請上哈德爾博士來給我們講解，讓我們真正地懂得了品類管理的真諦是什麼？
我們自從應用了品類管理以後，我們的庫存下降了，銷售和毛利都提升了，消費者現在到店裡來，都說是越來越有逛頭了，同時我們還請了日本的渡邊老師講了8S管理和銷售計畫書。我們用百聯的APP打通了線上線下顧客提供線上送貨服務。
最近我發現只要我們送貨上門，顧客還是非常願意在我們實體店購物。我做了一百份調查問卷，那麼在這個問卷當中，我問的最多的是：如果你們在實體店購物，我們給你送上門，你願意在網上購物還是在實體店購物？那麼百分之七八十的回答是在實體店購物。
為顧客提供線上服務也是我們必須必不可少做的工作，並且我們不斷的培養員工的資料意識，那麼要讓員工也要學會運用資料，我們每個月都要開經濟分析會，每個門店都要用資料說話，已經成了我們公司的習慣。哪些商品沒做好，哪些工作沒做好，資料會給你分析得一清二楚。
原來我們用一些年齡較大的這些店長，他們一聽資料分析就頭疼，也不會做PPT，但是通過我們手把手的培訓，也換了很多的年輕的店長。那麼這個問題也解決掉了。
第六點就是企業文化。我認為一個企業的文化的好壞會決定這個企業的命運。好的企業，有好的文化，員工在這裡上班，非常的開心快樂。每個人都能散發出正能量，會推動企業快速發展，俗話說的好，一人百步不如百人一步，我自己再怎麼能幹，如果員工動不起來，也會事倍功半。
員工怎麼能把工作落實到位，必須讓員工高興起來，要讓員工有歸屬感。我們首先要做的就是要尊重員工，盡力的能提高員工的收入，讓員工有尊嚴的去生活。其次是培訓，提升員工的勞動技能。第三點是幫助員工解決他們生活中的難題，讓他們去安心的工作。我們從創業的時候就有好的人，做了好的制度，那麼有員工的產假、探親假、年假，每年都有上百個員工到國內外去旅遊。並且我們也做了一個愛心基金，我每年都投放10萬元，員工和管理層每個月那麼都往裡面放十塊到一千塊不等。都是自願的，以他們的崗位，他們的職務來進行不同的捐款。
愛心基金，用來幫助那些生活困難或家庭中遇到災難的人。比如說是員工的父母親得很大病，或者自己的親人小孩什麼遇上一些事或者病，一些事故的時候，我們會給予員工力所能及的幫助。一般根據每個家庭的情況，都給予每個人5000元到5萬元的補助。每年我們都要補助十幾個員工。比如說其中我們有一個員工他自己開車出去出了事故，他家裡因為生個小孩又是個腦癱，把人給撞了，她要賠幾十萬，他賠不了，現在這會就把員工給逼死了。那麼我們就把資金拿上，先幫她渡過難關。愛心基金，我們讓員工有安全感，自己家裡遇上大事的時候，每個人都可以寫申請，讓公司用愛心基金或者公司再拿出另外的補助基金來，那麼讓員工感覺到新樂就是他的家。同時經常我們搞各種活動，像趣味運動會，演講比賽，夏令營，個人才藝表演等等活動，讓員工感覺到工作是個快樂的事。那麼有些員工他們家長說在家裡都不太說話，但是在我們這工作一段時間以後，話也多了，並且還上臺進行當主持人。
我們對管理層也實行一個季度一考評，讓員工打分，分值太低的留不住員工的，管理層會被免職。我們公司節假日福利待遇每年都在提升，做到了旺季，我們主要抓銷售，那麼淡季搞活動，這一直是我們公司的習慣。
我們把員工誓詞、管理者宣言、企業使命，這些文化能夠深入人心。員工在工作和生活中，他就知道自己的一言、一行、一動都代表著企業形象，所以他們都很上進。那麼只有讓員工快樂高興了，他們才能夠用心去服務好顧客。
事實證明了，員工的潛力是無限的，只要我們的方法妥當，就一定會取得成效。企業是個系統，硬實力如果說是設備裝修技術的話，軟實力就是我們的企業文化，好的企業文化會讓員工有盼頭，有希望，有幹勁，讓企業活力十足。我們的一句口號：風雨同舟創偉業，共用成功再發展。
這是我和員工都共同努力的方向。總之當前零售業不景氣，業績下滑，對我們每個傳統的零售人來說都是一個挑戰。現在大多數的企業都採取的措施就是頻繁的搞促銷，有些企業通過促銷能夠在短期拉升業績，但是頻繁的促銷導致的還是利潤下降。
現在我們各個企業最大的難題就是供應鏈，也是供應鏈主導的經營模式。我們現在都受制于供應商商品價格體系的管控，轉型都非常難突破。最近我們十幾家企業成立了螞蟻聯盟，進行了供應鏈的優化。減少了供應的環節，尋找低成本的貨源，不管是新舊零售，怎麼變革，商品適應消費者是最重要的。我們零售業最大的功能就是向消費者提供適應的商品。用好的商品為顧客創造價值。
用品類管理為顧客解決選擇的難題。用大數據、情景化精准行銷。我們現在扎實的做好內部管理，做好自己的企業文化，讓員工快樂。讓顧客滿意，多為員工著想，多為消費者想，一切站在消費者的立場上，以消費者為中心，為消費者提供各種解決方案。在這一點上，我們通過我們武威店的試點，也取得了一些很好的效果。
2018年也是我們新樂發展的最關鍵的一年。為了消費者更加安全和放心，我們現在又買了五六十畝地，建新樂食坊，也就是中央主食廚房。我們有五個大類，有豆製品，有烘培有麵點，有熟食，近3000個單品的加工中心，加工中心也是我們為了徹底解決我們各門店加工能力的不足，將會成為老百姓的後廚房。
並且我們對我們的七個種植基地，還有很一個衍植基地，進行加權管理，能夠我們讓農民在我們基地、我們的合作方，給我們種出更加環保綠色有機的這些蔬果，能夠讓消費者那麼能夠吃上更加安全那麼放心的有機產品。
並且我們加快了青海西寧、蘭州、武威市場的布點發展，同時也加快線上線下的融合，與螞蟻聯盟共同開發更多的自有品牌。今年我拿出來了2100萬，配股給了員工。今後的每三年我都會拿錢配股給員工，讓員工心有所屬，真正成為企業的主人，不斷服務好我們的消費者，將來我們努力要做到新樂是最安全最放心的代名詞。
我在零售行業幹了37年，雖然通過不斷的努力，佔據了本地市場70%左右的份額，但是我現在才似乎才剛剛找到了做零售的感覺，才開始用工匠精神一點一點的去耕耘。我發現零售業是一個非常偉大的事業，也是一個非常好的朝陽產業。因為有我們零售業的存在，讓消費者生活的更加幸福。因為有我們也提升了消費者的生活品質。因為有我們也解決了消費者生活中的難題。因為商品和服務，讓消費者更加幸福，是我們共同的目標。
雖然我已經到了不惑之年，但我堅信零售市場永遠有空隙，只要我們在經營模式管理方式上能夠大膽的探索，時刻適應新的變化，零售人的明天一定就會更加美好。我們零售人辛苦著，並快樂著。我想我和我的同仁們一起加油，為我們中國的零售，為我們各自的企業，我們努力奮鬥。
謝謝大家，謝謝鮑老師。
鮑老師主持點評：
非常感謝李玲總的分享。
從特別邀請超市發李總、綠城田總、新樂李總來論壇分享，真誠希望更多的零售人，瞭解當前零售人的情懷、追求；
是把零售作為一種事業的追求，還是作為一種過程；
零售可能很簡單，但是做好零售可能真是需要一種情懷。
超市發李總的分享、綠城田總的分享、包括今天新樂李總的分享，期望大家更多瞭解零售人的情懷；
李總實實在在結合自己三十年的零售實踐，給大家實實在在分享了自己對零售的認識，這種認識是一種發自自己內心深處的認知；
零售需要創新，需要深度創新，但是創新需要建立在對零售的深度認知；
期望生鮮傳奇王總、超市發李總、綠城田總、新樂李總的分享為大家瞭解零售、瞭解零售企業帶來幫助。
再次感謝李總分享。
特別是李總在出差途中，撥冗為大家分享。
深深感謝！！！
鮑躍忠新零售創業輔導班學員學習心得：
馬傑：
我聽李總的分享，最大的感受就是:用心做事，做人要正氣，做事要認真，真正為消費者而服務，真正從消費者的角度和員工的角度去考慮，要去做的不僅是一份生意，更是一份事業和一種情懷。是作為後輩我們從技能，心態，更是做人做事都要去學習的一位前輩。感謝李總，讓我受益匪淺，讓我明白從事零售是一份了不起的榮譽和責任。
鄧超：
我覺得李總特別有思想，很早就用好的制度留人，家文化也做得非常棒，員工留失率低，忠誠度高！一切讓顧客滿意，真正的站在顧客角度去思考問題，為顧客選擇他想要的商品，將顧客當家人對待，所以顧客對他們超市也很忠誠！
瑞琦：
很多道理說起來簡單，但做起來難，李總以人為本的理念，一切從顧客和員工的需求為出發點，從始至終堅持了這麼多年，而且她身為女人，難以想像她付出了多少，由衷地尊敬李總
我認為李總的經歷值得學習的地方很多
一、善良，一切為顧客著想，為員工著想
二、誠信，做零售做企業不欺瞞顧客，只提供最好的商品
三、學習，三十多年不斷地學習，不僅不斷地提升自己，還幫助員工提升自身能力
四、創新，以零售為基點形成產業鏈，充分發揮自身的能力開拓新零售，新事業
五、堅持，不惑之年依舊充滿熱情和激情，真正做到了將零售作為一生的事業
感觸很多，很多想法也和李總一樣，想要做到最好，希望可以實現，也可以像李總一樣成為一個優秀的零售人。
李洪新：
聽了李總的分享給我感觸很深。李總37年的零售經驗，不僅是新樂的財富，更是零售界的財富。一個企業面對千變萬化的市場形勢，一直能卯足發展後勁，實現區域化和連鎖化發展，得益于李總作為領頭人的戰略高度和精益求精的零售情懷。從李總的分享能感受到李總的嚴肅認真和雷厲風行。
李總從商品和服務方面做的分享，商品做減法，服務做加法，特別是對待員工的股權激勵、合夥人制等方面，走在了行業發展的前面，以人為本，極大地啟動了員工（店長）潛能，才能在瞬息萬變的商場應對萬變。
向李總學習，砥礪前行。
更感謝鮑老師給我們大家提供這麼好的平臺！
他們800平方米的店只有3000多個單品，消費者購物的時候很輕鬆很愉快，而我們的店雖然是琳琅滿目，顧客進來卻不知道去選哪一種，經常讓消費者選擇模糊。
我們精耕細作，對每一個品類精心的分析研究。為顧客準備好他們最想要的商品。在選擇商品的時候，我們很下功夫，每一個月都請一部分顧客來開顧客座談會，耐心的認真的去聽取顧客的意見，讓他們把所需要的、想的、正在顯現中的那些我們沒做到的商品都能給我們說出來。這樣給我們積累了大量的資訊。
第二是服務，我們每天都和消費者面對面的服務，有時候也會遇上難纏的顧客。我們教育員工，顧客永遠是對的，我們還設立了委屈獎，如果讓我們的店更加有吸引力，有溫度，我們就必須做好服務，把顧客當親屬，當你的家人去對待每一讓消費者到店裡來，感覺到非常的親切，非常的快樂。
第二點就是以人為本，我認為做零售主要是人、貨、場，而人是第一位的，一個店長的好壞可以去決定一個店的成敗，培養培育店長變得非常的重要。而有一幫與你共呼吸、同呼吸、共命運的員工，是企業能否做強做大的基石。我認為人有兩種需求，一種是精神需求，一種是物質需求。有時候精神需求還要大於物質需求。
我從98年創業的時候，就把每一個員工當成我的合作夥伴，從來沒有把他們當成打工的。剛開始的時候，我們創業的時候是11個人，現在20年以後還剩十個，走掉了一個。（鮑老師點評：厲害）
我們有自己的商學院，每年員工在我們的商學院裡面有一至兩次的提升培訓，效果非常的好，對大學生儲備幹部實行跟蹤輪崗培訓。對中高層我們採取的是送出去培訓。每年我們都請國內外的專家教授來我們商學院現場授課。我們這個行業本來人才稀缺，我們又處在西北，招專業人才比較難。但是通過培訓，雖然我們每年花費幾百萬，但是從根本上也解決了企業發展人才匱乏的問題。
對員工很負責任，我們每一位員工加入到我們公司，我們都會幫他設置他的職業生涯，根據他的愛好和興趣，為他找到合適的崗位。我們有一位員工，因為她性格的原因，我們的人資部已經給他換了11個崗位，也有的管理層說要去放棄她，讓她離開公司，但我認為不能放棄。他是我們的員工，他已經在這已經幹了7、8年了，我們總會給他會找到合適的位置。那麼通過培訓和換崗，現在他也幹得非常的好。
我們公司實行的是家文化，關心員工，愛護員工，尊重員工，作為我們企業中的一種企業文化。所以我們的公司員工都比較忠誠。前幾年有一個大型的連鎖國企到我們張掖開店，當時我的員工已經有800多人，人家挖的就是我的人，我想可能我走掉二三十個也是很正常。但是他開業以後，我們確實是發現就沒有我的人，最後落實了以後，我的員工一個都沒有沒過去。我確實是感覺到，我們的員工非常的忠誠，非常的值得我感動。（鮑老師點評：優秀的老闆）
第三點就是績效留人。俗話說一個企業的董事長只做好四件事情，第一就是定戰略，第二就是搭班子，第三是找資金，第四是分好錢。我認為分好錢也是一種學問，分好了皆大歡喜，分不好，企業中就會怨聲載道，負能量就會很多，員工就會沒有精神。十年前我就實行了內部創新獲利合夥人制，同時制定了完善的獎罰制度，鼓勵員工在自己的崗位做出最佳的成績，我們把每個崗位都進行了量化，實行活工資加固定工資，員工他本人每個月他都能算出他的收入。
我很少說讓員工加班，但員工自發加班的時候比較多。店長也是合夥人，每年每個月的銷售、成本、費用，他都很非常的清楚。超額節約的30%都歸店長。店長也投點錢在公司。店長把公司當成了自己的事業，自己的家。我們每年都分紅，很多店長每年都會分到幾十萬元。我們大部分店長都以企為家，把企業看的比他的家還重要。
其中我們有一個店長今年我到他們家去給他拜年，他不在，我讓助理給他打電話，說他在店裡面，我們助理說讓他回來，董事長來給他拜年。他給助理說，你讓董事長回去吧，別來了，董事長來了，我還得去，我還得去陪她、去招呼他。我還在店裡要賣錢，所以我們的這些店長非常的都很優秀。
還有的店長生小孩去了，本來我們公司有三個月，一百天的長假，但是他五十幾天就上班了，我怕他生病，我不讓她上，他躲著我，看我不去的時候，他就堅守在工作崗位上。所以我認為好的薪酬機制是留人和留心的法寶。
第四點是創新提升，現在是消費升級的年代，創新是我們永恆的主題，在近五年的時間裡，我們與樂城的王總，冠超市林總，金好來吳總和綠城的田總，一起出去考察。我們到歐洲，我們走歐洲，跑亞洲，看遍了世界上各種業態的店和最新的模式。就是為了找一條適合我們自己發展的路。
去年年底，我們在紅星美凱龍開了一家1萬多平方米的大賣場，融入了很多新模式，在這個店裡我們進行了各種業態的組合大賣場，超市+餐飲+麵包房+書店+咖啡+生鮮、海鮮和堂吃島。設備廠家的老闆告訴我說，我們做了中國最大的堂吃島。剛開始做堂吃島的時候，我還是心有餘悸的，我覺得在超市做餐飲我們也是第一次，我認為不知道能不能成。但是實踐證明，我們超市裡面做的餐飲要比我的外面的餐飲要好很多，生意要火得很多。我們超市餐飲的堂吃島有做海鮮的，有做餛飩的，有做麻辣燙的，還有做肉夾饃這類產品。現在我們在超市外面也有聯營的獨立做的那麼這些經營戶，現在外面的這些經營戶都先進到我們超市里來經營，因為堂吃島的生意現在遠遠好於那麼外面獨立經營小吃店的生意。
原來我還以為，咱們西北人主要吃的是牛羊肉，可能不吃海鮮，其實，不是那樣的，我們這個店第一天開了以後，僅僅賣鮑魚，我們就賣了幾百支。同時帝王蟹、龍蝦、海鮮也賣了不少。我們對消費者進行了詢問，得到的答案是他們不是不吃，而是不會做。那麼作為我們商家來說，我認為我們要給他解決不會做的問題。同時我們隨時給他們開了顧客學校。在每個星期三、星期六、星期天，教顧客怎麼做海鮮，怎麼做菜，參與的消費者非常的多，並且我們還現場進行廚藝比賽，做的好的消費者我們進行獎勵。
由於我們在現場做各式各樣的活動，並且舉辦各種吃西瓜、喝啤酒的這種比賽，顯得賣場非常非常的熱。原來我們搞活動都在門口，現在在店裡顧客的參與度也非常的強，也解決了消費者總認為我們傳統零售業不刺激、不新鮮、不熱鬧的這種局面。
在消費升級和技術發展不斷反覆運算的今天，我們就是用新的維度來滿足消費者的需求。我們這個店能開了以後很受消費者的喜歡，同時我們創辦的超市+藥店的模式也非常的成功。我們的300-500平方米的店，不但有生鮮、食品、百貨三個品類，還結合麵點、小吃、麻辣燙等現場製作和售賣，既增加了現場表演的這種氛圍，也吸引了附近的這些客群，提升了銷售。
我們的一些社區便利店，堅持常年為社區的老人免費送貨十幾年，有些店還增加了餐飲休閒區，老人服務區和乾洗店等服務功能。我們的口號是居家過日子，新樂是你的好鄰居。我們努力做有溫度的企業，做消費者的好鄰居，讓消費者一提起新樂就感覺到放心和溫暖。
第五點，就是擁抱新技術。前兩年無人超市興起的時候，說的是實體店不行了，實體店要死了，但是實踐證明實體店並沒有死，而且還活得好好的。但是我們實體店也要有更加充分的理由讓顧客進你的門。所以我們實體店也要學習現在的新技術，還要更加依賴這些資料的驅動力，用面對面服務的優勢，給顧客提供個性化的服務。
我們零售的本質，滿足不斷變化的客戶需求，我認為現在的零售主要是精准定位，運營提升和數位化。這幾年我們也不斷地學習這些新技術，用品類管理，來優化我們的商品結構，為顧客重新組合商品，不同的商圈設置不同的商品結構，用資料來分析精准的定位商品。
品類管理是由張志強老師開始來給我們做，幫我們也做了一年多。後來他又請上哈德爾博士來給我們講解，讓我們真正地懂得了品類管理的真諦是什麼？
我們自從應用了品類管理以後，我們的庫存下降了，銷售和毛利都提升了，消費者現在到店裡來，都說是越來越有逛頭了，同時我們還請了日本的渡邊老師講了8S管理和銷售計畫書。我們用百聯的APP打通了線上線下顧客提供線上送貨服務。
最近我發現只要我們送貨上門，顧客還是非常願意在我們實體店購物。我做了一百份調查問卷，那麼在這個問卷當中，我問的最多的是：如果你們在實體店購物，我們給你送上門，你願意在網上購物還是在實體店購物？那麼百分之七八十的回答是在實體店購物。
為顧客提供線上服務也是我們必須必不可少做的工作，並且我們不斷的培養員工的資料意識，那麼要讓員工也要學會運用資料，我們每個月都要開經濟分析會，每個門店都要用資料說話，已經成了我們公司的習慣。哪些商品沒做好，哪些工作沒做好，資料會給你分析得一清二楚。
原來我們用一些年齡較大的這些店長，他們一聽資料分析就頭疼，也不會做PPT，但是通過我們手把手的培訓，也換了很多的年輕的店長。那麼這個問題也解決掉了。
第六點就是企業文化。我認為一個企業的文化的好壞會決定這個企業的命運。好的企業，有好的文化，員工在這裡上班，非常的開心快樂。每個人都能散發出正能量，會推動企業快速發展，俗話說的好，一人百步不如百人一步，我自己再怎麼能幹，如果員工動不起來，也會事倍功半。
員工怎麼能把工作落實到位，必須讓員工高興起來，要讓員工有歸屬感。我們首先要做的就是要尊重員工，盡力的能提高員工的收入，讓員工有尊嚴的去生活。其次是培訓，提升員工的勞動技能。第三點是幫助員工解決他們生活中的難題，讓他們去安心的工作。我們從創業的時候就有好的人，做了好的制度，那麼有員工的產假、探親假、年假，每年都有上百個員工到國內外去旅遊。並且我們也做了一個愛心基金，我每年都投放10萬元，員工和管理層每個月那麼都往裡面放十塊到一千塊不等。都是自願的，以他們的崗位，他們的職務來進行不同的捐款。
愛心基金，用來幫助那些生活困難或家庭中遇到災難的人。比如說是員工的父母親得很大病，或者自己的親人小孩什麼遇上一些事或者病，一些事故的時候，我們會給予員工力所能及的幫助。一般根據每個家庭的情況，都給予每個人5000元到5萬元的補助。每年我們都要補助十幾個員工。比如說其中我們有一個員工他自己開車出去出了事故，他家裡因為生個小孩又是個腦癱，把人給撞了，她要賠幾十萬，他賠不了，現在這會就把員工給逼死了。那麼我們就把資金拿上，先幫她渡過難關。愛心基金，我們讓員工有安全感，自己家裡遇上大事的時候，每個人都可以寫申請，讓公司用愛心基金或者公司再拿出另外的補助基金來，那麼讓員工感覺到新樂就是他的家。同時經常我們搞各種活動，像趣味運動會，演講比賽，夏令營，個人才藝表演等等活動，讓員工感覺到工作是個快樂的事。那麼有些員工他們家長說在家裡都不太說話，但是在我們這工作一段時間以後，話也多了，並且還上臺進行當主持人。
我們對管理層也實行一個季度一考評，讓員工打分，分值太低的留不住員工的，管理層會被免職。我們公司節假日福利待遇每年都在提升，做到了旺季，我們主要抓銷售，那麼淡季搞活動，這一直是我們公司的習慣。
我們把員工誓詞、管理者宣言、企業使命，這些文化能夠深入人心。員工在工作和生活中，他就知道自己的一言、一行、一動都代表著企業形象，所以他們都很上進。那麼只有讓員工快樂高興了，他們才能夠用心去服務好顧客。
事實證明了，員工的潛力是無限的，只要我們的方法妥當，就一定會取得成效。企業是個系統，硬實力如果說是設備裝修技術的話，軟實力就是我們的企業文化，好的企業文化會讓員工有盼頭，有希望，有幹勁，讓企業活力十足。我們的一句口號：風雨同舟創偉業，共用成功再發展。
這是我和員工都共同努力的方向。總之當前零售業不景氣，業績下滑，對我們每個傳統的零售人來說都是一個挑戰。現在大多數的企業都採取的措施就是頻繁的搞促銷，有些企業通過促銷能夠在短期拉升業績，但是頻繁的促銷導致的還是利潤下降。
現在我們各個企業最大的難題就是供應鏈，也是供應鏈主導的經營模式。我們現在都受制于供應商商品價格體系的管控，轉型都非常難突破。最近我們十幾家企業成立了螞蟻聯盟，進行了供應鏈的優化。減少了供應的環節，尋找低成本的貨源，不管是新舊零售，怎麼變革，商品適應消費者是最重要的。我們零售業最大的功能就是向消費者提供適應的商品。用好的商品為顧客創造價值。
用品類管理為顧客解決選擇的難題。用大數據、情景化精准行銷。我們現在扎實的做好內部管理，做好自己的企業文化，讓員工快樂。讓顧客滿意，多為員工著想，多為消費者想，一切站在消費者的立場上，以消費者為中心，為消費者提供各種解決方案。在這一點上，我們通過我們武威店的試點，也取得了一些很好的效果。
2018年也是我們新樂發展的最關鍵的一年。為了消費者更加安全和放心，我們現在又買了五六十畝地，建新樂食坊，也就是中央主食廚房。我們有五個大類，有豆製品，有烘培有麵點，有熟食，近3000個單品的加工中心，加工中心也是我們為了徹底解決我們各門店加工能力的不足，將會成為老百姓的後廚房。
並且我們對我們的七個種植基地，還有很一個衍植基地，進行加權管理，能夠我們讓農民在我們基地、我們的合作方，給我們種出更加環保綠色有機的這些蔬果，能夠讓消費者那麼能夠吃上更加安全那麼放心的有機產品。
並且我們加快了青海西寧、蘭州、武威市場的布點發展，同時也加快線上線下的融合，與螞蟻聯盟共同開發更多的自有品牌。今年我拿出來了2100萬，配股給了員工。今後的每三年我都會拿錢配股給員工，讓員工心有所屬，真正成為企業的主人，不斷服務好我們的消費者，將來我們努力要做到新樂是最安全最放心的代名詞。
我在零售行業幹了37年，雖然通過不斷的努力，佔據了本地市場70%左右的份額，但是我現在才似乎才剛剛找到了做零售的感覺，才開始用工匠精神一點一點的去耕耘。我發現零售業是一個非常偉大的事業，也是一個非常好的朝陽產業。因為有我們零售業的存在，讓消費者生活的更加幸福。因為有我們也提升了消費者的生活品質。因為有我們也解決了消費者生活中的難題。因為商品和服務，讓消費者更加幸福，是我們共同的目標。
雖然我已經到了不惑之年，但我堅信零售市場永遠有空隙，只要我們在經營模式管理方式上能夠大膽的探索，時刻適應新的變化，零售人的明天一定就會更加美好。我們零售人辛苦著，並快樂著。我想我和我的同仁們一起加油，為我們中國的零售，為我們各自的企業，我們努力奮鬥。
謝謝大家，謝謝鮑老師。
鮑老師主持點評：
非常感謝李玲總的分享。
從特別邀請超市發李總、綠城田總、新樂李總來論壇分享，真誠希望更多的零售人，瞭解當前零售人的情懷、追求；
是把零售作為一種事業的追求，還是作為一種過程；
零售可能很簡單，但是做好零售可能真是需要一種情懷。
超市發李總的分享、綠城田總的分享、包括今天新樂李總的分享，期望大家更多瞭解零售人的情懷；
李總實實在在結合自己三十年的零售實踐，給大家實實在在分享了自己對零售的認識，這種認識是一種發自自己內心深處的認知；
零售需要創新，需要深度創新，但是創新需要建立在對零售的深度認知；
期望生鮮傳奇王總、超市發李總、綠城田總、新樂李總的分享為大家瞭解零售、瞭解零售企業帶來幫助。
再次感謝李總分享。
特別是李總在出差途中，撥冗為大家分享。
深深感謝！！！
鮑躍忠新零售創業輔導班學員學習心得：
馬傑：
我聽李總的分享，最大的感受就是:用心做事，做人要正氣，做事要認真，真正為消費者而服務，真正從消費者的角度和員工的角度去考慮，要去做的不僅是一份生意，更是一份事業和一種情懷。是作為後輩我們從技能，心態，更是做人做事都要去學習的一位前輩。感謝李總，讓我受益匪淺，讓我明白從事零售是一份了不起的榮譽和責任。
鄧超：
我覺得李總特別有思想，很早就用好的制度留人，家文化也做得非常棒，員工留失率低，忠誠度高！一切讓顧客滿意，真正的站在顧客角度去思考問題，為顧客選擇他想要的商品，將顧客當家人對待，所以顧客對他們超市也很忠誠！
瑞琦：
很多道理說起來簡單，但做起來難，李總以人為本的理念，一切從顧客和員工的需求為出發點，從始至終堅持了這麼多年，而且她身為女人，難以想像她付出了多少，由衷地尊敬李總
我認為李總的經歷值得學習的地方很多
一、善良，一切為顧客著想，為員工著想
二、誠信，做零售做企業不欺瞞顧客，只提供最好的商品
三、學習，三十多年不斷地學習，不僅不斷地提升自己，還幫助員工提升自身能力
四、創新，以零售為基點形成產業鏈，充分發揮自身的能力開拓新零售，新事業
五、堅持，不惑之年依舊充滿熱情和激情，真正做到了將零售作為一生的事業
感觸很多，很多想法也和李總一樣，想要做到最好，希望可以實現，也可以像李總一樣成為一個優秀的零售人。
李洪新：
聽了李總的分享給我感觸很深。李總37年的零售經驗，不僅是新樂的財富，更是零售界的財富。一個企業面對千變萬化的市場形勢，一直能卯足發展後勁，實現區域化和連鎖化發展，得益于李總作為領頭人的戰略高度和精益求精的零售情懷。從李總的分享能感受到李總的嚴肅認真和雷厲風行。
李總從商品和服務方面做的分享，商品做減法，服務做加法，特別是對待員工的股權激勵、合夥人制等方面，走在了行業發展的前面，以人為本，極大地啟動了員工（店長）潛能，才能在瞬息萬變的商場應對萬變。
向李總學習，砥礪前行。
更感謝鮑老師給我們大家提供這麼好的平臺！