今年53歲的林官敬， 是煤化工領域教授級高級工程師。 1984年， 太原理工大學煤化工專業畢業後， 一直在焦化行業發展， 曾參與了《燃氣制氣工》一書的編撰工作。 經過30多年的一線實踐和經驗積累， 對於焦化項目， 從圖紙設計、人員培訓到技術改造、烘爐、生產各個環節， 林官敬都有自己獨到見解。 他輾轉全國各地先後指導了數十個焦化專案的投產運行。 2013年3月， 東義集團宏大的發展規劃， 引發他的興趣。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：東義迴圈經濟產業園這個發展理念跟我發展的專業非常相（契合）， 東義迴圈經濟產業園對廢物利用， 對煤氣做深加工， 發展甲醇和液氨。 這和我的專業非常相符合， 我是學煤化工的， 所以說， 這就吸引我到東義來。
惺惺相惜， 作為人才引進後， 林官敬擔任東義集團煤化工有限公司總工程師， 負責120萬噸焦化專案建設。 當時， 專案焦爐工程已基本完工， 化產部分基建接近尾聲。 他的首要任務就是推動化產項目儘快投產運行。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：所有基建在尾聲的時候， 面臨著職工的培訓和開工的整體組織， 這個非常快， 從3月份開始，
東義集團培訓中心負責人 韓寶一：粗苯工段有個特點， 按常規， 各家焦化廠的經驗來說， 都是在粗苯其他正常以後的3—4個月，
粗苯工段在25天內投產運行，
東義集團培訓中心負責人 韓寶一：以前的工藝就是電耗、水耗比較多的。 林總來了以後推行的一個理念就是清汙分流， 清汙分流的好處就能把污水、清水分開走， 原來都是一塊走。 分開走以後， 把清水直接回收利用， 避免消耗新水。 原來是電帶的冷卻風扇轉， 引進重慶的先進技術水龍機， 一點電也不耗， 我們叫這種東西叫不用電的變頻器， 對生產工藝穩定， 調節生產很有好處， 那會測算下一年光電耗這塊降耗15-16萬。
東義集團煤化工有限公司目前採用的是5.5米搗固焦生產設備，距離同行業最新裝備有不小的差距。如何提高單位產出，縮短彼此差距，成為林官敬繞不開的難題。在深入調研科學決斷的基礎上，他提出與安徽合肥科技工業大學開展合作，投資300余萬元引進企業急需的焦爐加熱系統，最大限度挖掘和釋放現有設備的生產能力。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：自動加熱系統上馬以後，第一可以節約回爐煤氣的用量，表現在節能降耗上面。回爐煤氣用量大約能節約2%左右，第二是能夠很好的控制焦爐加熱的溫度，焦爐加熱溫度控制穩定以後，對焦爐的穩定生產是非常有利的。在市場好的情況下，我可以多出10%的產量來。
東義集團煤化工有限公司綜合管理科長兼安全科長 翟志強：林工在管理方面和工作方面以身作則，一個問題解決不了，他從來不休息。好長時間在現場，不管白天晚上，隨時給大家指導
林官敬的引進解決了企業在生產中遇到的技術性問題，同時他也將綠色、低碳、迴圈的發展理念滲透到企業生產的各環節。在化產項目佈局設計上，他主導引進了丹麥托普索公司先進制酸技術，實現了冷鼓、硫胺、脫硫、粗苯四個工段之間的“小迴圈”。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：煤氣裡面的硫化氫通過吸收真空碳酸鉀的方式吸收，然後通過解稀，解稀出來以後把硫化氫燃燒變成二氧化硫，再轉化成三氧化硫，最後製成硫酸。我的化產系統有一個硫胺工段，它就需要硫酸，這樣我就不需要從外邊購置硫酸，用我自產的硫酸就能滿足我的生產需求。
經過多年的發展，東義集團形成了以“煤炭—焦炭—化工—發電—建材”五大板塊為一體的迴圈經濟發展格局。業而優則專，2017年1月，林官敬的身份由總工程師轉變為東義集團董事會戰略發展委員會委員，身份的變化意味著更大的責任。
林官敬認為，獨立焦化企業上游受煤炭生產影響，下游受鋼鐵需求的影響。順應供給側結構性改革，焦化企業只有盡可能延長化工產業鏈條，才會求得更大的生存發展。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：我們想走的是把焦爐煤氣做甲醇，富餘的馳放氣、富氫尾氣怎麼辦？原先的做法是回爐燃燒，作為燃料用了。這部分東西是非常好的原料氣，可以做液氨。液氨是幹什麼用的，就是目前我們電力行業和焦化行業都要用到脫硝。脫硝的原料，根據我們的初步估算大概孝義地區最保守的估計也在30萬噸以上。這個裝置是按照8萬噸（設計），將來銷路不發愁。
林官敬不僅為自己所在東義集團的發展作出規劃，繪藍圖，他還對梧桐煤化工園區的發展提出自己的看法。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：企業做大以後，要儘量避免同質化，避免相互之間的競爭。但焦炭是基礎，園區規劃是1500萬噸焦炭，那麼有了焦炭，我們的基礎有了，下一步就在化上做文章。化上面，走到甲醇路線以後，下游再走，必須要考慮統一處理甲醇。因為甲醇是碳元化學的基礎原料，下一步比如說芳烴、烯烴，或者是MTG、MTA了，要統一考慮起來，這樣打造園區一個品牌的化工產品。
記者：正峰亨彥編輯：範藝嬌
東義集團煤化工有限公司目前採用的是5.5米搗固焦生產設備，距離同行業最新裝備有不小的差距。如何提高單位產出，縮短彼此差距，成為林官敬繞不開的難題。在深入調研科學決斷的基礎上，他提出與安徽合肥科技工業大學開展合作，投資300余萬元引進企業急需的焦爐加熱系統，最大限度挖掘和釋放現有設備的生產能力。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：自動加熱系統上馬以後，第一可以節約回爐煤氣的用量，表現在節能降耗上面。回爐煤氣用量大約能節約2%左右，第二是能夠很好的控制焦爐加熱的溫度，焦爐加熱溫度控制穩定以後，對焦爐的穩定生產是非常有利的。在市場好的情況下，我可以多出10%的產量來。
東義集團煤化工有限公司綜合管理科長兼安全科長 翟志強：林工在管理方面和工作方面以身作則，一個問題解決不了，他從來不休息。好長時間在現場，不管白天晚上，隨時給大家指導
林官敬的引進解決了企業在生產中遇到的技術性問題，同時他也將綠色、低碳、迴圈的發展理念滲透到企業生產的各環節。在化產項目佈局設計上，他主導引進了丹麥托普索公司先進制酸技術，實現了冷鼓、硫胺、脫硫、粗苯四個工段之間的“小迴圈”。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：煤氣裡面的硫化氫通過吸收真空碳酸鉀的方式吸收，然後通過解稀，解稀出來以後把硫化氫燃燒變成二氧化硫，再轉化成三氧化硫，最後製成硫酸。我的化產系統有一個硫胺工段，它就需要硫酸，這樣我就不需要從外邊購置硫酸，用我自產的硫酸就能滿足我的生產需求。
經過多年的發展，東義集團形成了以“煤炭—焦炭—化工—發電—建材”五大板塊為一體的迴圈經濟發展格局。業而優則專，2017年1月，林官敬的身份由總工程師轉變為東義集團董事會戰略發展委員會委員，身份的變化意味著更大的責任。
林官敬認為，獨立焦化企業上游受煤炭生產影響，下游受鋼鐵需求的影響。順應供給側結構性改革，焦化企業只有盡可能延長化工產業鏈條，才會求得更大的生存發展。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：我們想走的是把焦爐煤氣做甲醇，富餘的馳放氣、富氫尾氣怎麼辦？原先的做法是回爐燃燒，作為燃料用了。這部分東西是非常好的原料氣，可以做液氨。液氨是幹什麼用的，就是目前我們電力行業和焦化行業都要用到脫硝。脫硝的原料，根據我們的初步估算大概孝義地區最保守的估計也在30萬噸以上。這個裝置是按照8萬噸（設計），將來銷路不發愁。
林官敬不僅為自己所在東義集團的發展作出規劃，繪藍圖，他還對梧桐煤化工園區的發展提出自己的看法。
東義集團董事會戰略發展委員會委員 林官敬：企業做大以後，要儘量避免同質化，避免相互之間的競爭。但焦炭是基礎，園區規劃是1500萬噸焦炭，那麼有了焦炭，我們的基礎有了，下一步就在化上做文章。化上面，走到甲醇路線以後，下游再走，必須要考慮統一處理甲醇。因為甲醇是碳元化學的基礎原料，下一步比如說芳烴、烯烴，或者是MTG、MTA了，要統一考慮起來，這樣打造園區一個品牌的化工產品。
記者：正峰亨彥編輯：範藝嬌