演講/胡木蘭 整理/肖駭
大家好， 我是DAAS-AUTO達示資料的胡木蘭， DT時代， 讓資料告訴我們事實 ， 接下來我會用資料告訴大家4S模式與區域銷售的困境。
達示資料研究總監胡木蘭
一、城市銷量走勢分析
首先我們看一下城市銷量的走勢分析， 經過十年井噴後， 國內車市已從快車道駛入平緩增長的航道， 但穩中也有不平穩。 主要表像在區域的不平穩， 結構的不平穩。
在黃金十年的後半程（也就是2010年始），
從一線城市的銷售占比可以看到， 已經逐步在放緩， 上牌的量受到限購政策的影響， 占比也逐步下降， 銷售重心逐步下沉， 那麼從供銷， 管道， 區域等方面， 是否也做的匹配的發展呢？
二、分地域銷量的不均衡性
我們先從供銷角度來看：
每個省份的批發量和銷售的比例， 高於全國均值的均是待發展的內陸省份。 批零量比與經濟情況倒掛， 越是欠發達的省份， 供應沒有和市場匹配， 它們的消化庫存的能力會比發達省份要低， 但是它們的批零量會比較高， 會導致這些省份的庫存壓力會比較大。
看完省份， 我們再來看城市間的供銷情況：
我們採用了某一豪華品牌在從廣東各城市的銷量及註冊流向資料做對比， 我們可以發現珠三角核心城市， 如廣州深圳， 中山和東莞， 他們買車的人會比上牌的人要多， 很多是周邊城市的人在這些城市購車， 然後在本地上牌。 城市間分銷不均， OEM發車的時候過度依賴中心。 這些均是供銷不健康的表現。
三、下游城市呈店多量寡局面， 中心城市市場飽和
我們看看各級別的城市情況：
三四線城市占全國4S網點的61%， 這裡還沒有包括龐大的二級店群， 占了過半的4S店量， 但他們單店銷售效率卻很低， （指三四線城市）的每店年銷量卻只有655輛和538輛， 呈店多量寡的局面。
管道佈局的不合理性， 比如說一些主流的合資品牌， 甚至是沒有4S店的；但是一些品牌特別是自主品牌卻星羅棋佈，
如果說三四線城市眾多問題亟待改善外， 那大城市又如何呢？
從保有量來看， 國內的大城市基本都在200萬以上， 意味著在這些城市， 交通資源， 汽車生活資源變得緊張。 對這些城市的消費者而言， 不是買車難而是用車難， 在政府越來越關注環境品質的今天， 限牌限購應運而生， 相信未來會有更多的城市仿效。 在中國的限購的8個城市裡面， 有7個是一線城市，
對這些大城市的4S店， 他們在前幾年的店面的配套是非常完整的， 特別是銷售人員， 在未來平穩上升， 甚至不上升的日子裡。 過剩的勞動力何去何從？這是一個大課題， 大至汽車銷售領域來說， 人力資源的調配和利用必將是一大課題。
四、單店銷售效率分析
從品牌角度來看， 各品牌每家平均銷售量與年度全國總銷量， 以及4S店資料量的關係對比。
各品牌的銷售效率參差不齊， 銷量大的品牌， 單店銷量也未必高。
從大市場來看， 我們的銷售資源很大一部分因為這種不平衡而被閒置了， 或者說， 被4S過於保守的品牌區隔給封閉了。 越是後進品牌， 自主品牌在這方面的短板越顯著。他們需要開店來拓展銷量，因開店成本的問題，他們會更多往三四線城市去開店，
五、二級管道優劣勢分析
從管道層級看，二級作為一級管道的補充，在向下延伸方面發揮著重要作用，它具有得天獨厚的優勢：
1、建店成本低，回報高。
2、架構精簡，易於運行。
但受限諸多，沒辦法完全釋放能力。
1、缺乏後市場運營能力。
2、贏利點單一，水準業務能力弱。
3、品牌單一的種種弊端。
六、新模式的突破方向
供銷匹配，銷售效率，區域佈局，管道策略，這些方面，都加重了管道利用率不均衡的問題。
前十年市場在發展，但管道模式依然是固化的，在進入慢車道的未來十年，這種管道模式的問題將更加凸顯。
我們需要在服務深度、效率效益、市場覆蓋、資源調劑四個方面形成一種新的模式，利用資料，利用基於互聯網的服務平臺，形成一個與4S平行的新模式，將協助我們走出銷售困境。
基於資料和互聯網的服務，在其他行業的銷售領域已經很多，諸如阿裡巴巴淘寶，慧聰，亞馬遜等等，他們的核心都是通過資料做資源調配服務，
我相信對於汽車市場終端來說，這個時機已經來臨。
談到資料，其實在汽車行業，身處上游的OEM已經在廣泛使用，它們利用資料和消費者對話，安排更合理的採購，制定更優的市場策略。
可以舉個例子，其實我司早在十年前已經開始給OEM提供行業資料，有市場的價格銷量，各種政策支持，也有細到700種關鍵配置的車型配置資料，還有廣告投放的監測資料；這些資料看似各方各面，分散的，那我們會運用一些工具和圖示，系統性的把它們關聯起來，比如降價和提升銷量之間，是不是還有廣告的因素，還有隱性的終端行為因素，導致了OEM和競爭品牌的差異。通過資料，知道了過去，洞察了當下，那未來會怎樣，畢竟OEM玩的是全國性的盤子，計劃性的工作很重要，這方面我們也為它們提供建模諮詢解決預測問題，告訴他們泛社會的哪些因素因素會左右車市，結果會怎樣。從而協助他們制定計劃，分配資源。
在經銷商環節，我們也可以通過資料，通過區域銷量，成交價，市場變化等資料，發現市場的不平衡點，或者需要調劑資源的地方，然後通過一個服務平臺，來實現車源/資金/銷售人員等各方資源的調配。
根據這些調配，降低庫存，使汽車終端流通更加順暢，提升效益和利潤。
1、借助移動互聯，4S難以觸及之處，可通過新模式來解決覆蓋問題。
2、通過資料洞察，通過平臺調劑，新模式給整個經營鏈條注入活力。
3、洞察客戶，深度服務。通過C2C的靈活性，能做到深度服務，更好擁抱新消費場景。
我認為新模式的到來，它並不是顛覆，是一個循序漸進的過程。從大趨勢來看，經銷商獲得話語權和銷售權的道路總是向前，但這註定是長期的，甚至帶一些陣痛。
在這個過程中，只要兩相結合，充分發揮各自的優勢，困境，將是一場新的機遇。
新模式可以帶來更加多元的品牌選擇，4S店在品牌方面可以帶來更強的臨場感，4S店是以產品為核心，新模式是以使用者為核心，新舊模式的結合就可以讓產品與使用者更高效地對接，4S店是有場景的，新模式可以提供輕量化的工具，讓消費者的汽車生活捆綁起來。
新模式的介入，是傳統與革新的友好結合，實現市場生態的互補。
至於怎麼樣落地需要我們共同進行探索和思考。
我今天的分享就到這裡，謝謝大家。
自主品牌在這方面的短板越顯著。他們需要開店來拓展銷量，因開店成本的問題，他們會更多往三四線城市去開店，五、二級管道優劣勢分析
從管道層級看，二級作為一級管道的補充，在向下延伸方面發揮著重要作用，它具有得天獨厚的優勢：
1、建店成本低，回報高。
2、架構精簡，易於運行。
但受限諸多，沒辦法完全釋放能力。
1、缺乏後市場運營能力。
2、贏利點單一，水準業務能力弱。
3、品牌單一的種種弊端。
六、新模式的突破方向
供銷匹配，銷售效率，區域佈局，管道策略，這些方面，都加重了管道利用率不均衡的問題。
前十年市場在發展，但管道模式依然是固化的，在進入慢車道的未來十年，這種管道模式的問題將更加凸顯。
我們需要在服務深度、效率效益、市場覆蓋、資源調劑四個方面形成一種新的模式，利用資料，利用基於互聯網的服務平臺，形成一個與4S平行的新模式，將協助我們走出銷售困境。
基於資料和互聯網的服務，在其他行業的銷售領域已經很多，諸如阿裡巴巴淘寶，慧聰，亞馬遜等等，他們的核心都是通過資料做資源調配服務，
我相信對於汽車市場終端來說，這個時機已經來臨。
談到資料，其實在汽車行業，身處上游的OEM已經在廣泛使用，它們利用資料和消費者對話，安排更合理的採購，制定更優的市場策略。
可以舉個例子，其實我司早在十年前已經開始給OEM提供行業資料，有市場的價格銷量，各種政策支持，也有細到700種關鍵配置的車型配置資料，還有廣告投放的監測資料；這些資料看似各方各面，分散的，那我們會運用一些工具和圖示，系統性的把它們關聯起來，比如降價和提升銷量之間，是不是還有廣告的因素，還有隱性的終端行為因素，導致了OEM和競爭品牌的差異。通過資料，知道了過去，洞察了當下，那未來會怎樣，畢竟OEM玩的是全國性的盤子，計劃性的工作很重要，這方面我們也為它們提供建模諮詢解決預測問題，告訴他們泛社會的哪些因素因素會左右車市，結果會怎樣。從而協助他們制定計劃，分配資源。
在經銷商環節，我們也可以通過資料，通過區域銷量，成交價，市場變化等資料，發現市場的不平衡點，或者需要調劑資源的地方，然後通過一個服務平臺，來實現車源/資金/銷售人員等各方資源的調配。
根據這些調配，降低庫存，使汽車終端流通更加順暢，提升效益和利潤。
1、借助移動互聯，4S難以觸及之處，可通過新模式來解決覆蓋問題。
2、通過資料洞察，通過平臺調劑，新模式給整個經營鏈條注入活力。
3、洞察客戶，深度服務。通過C2C的靈活性，能做到深度服務，更好擁抱新消費場景。
我認為新模式的到來，它並不是顛覆，是一個循序漸進的過程。從大趨勢來看，經銷商獲得話語權和銷售權的道路總是向前，但這註定是長期的，甚至帶一些陣痛。
在這個過程中，只要兩相結合，充分發揮各自的優勢，困境，將是一場新的機遇。
新模式可以帶來更加多元的品牌選擇，4S店在品牌方面可以帶來更強的臨場感，4S店是以產品為核心，新模式是以使用者為核心，新舊模式的結合就可以讓產品與使用者更高效地對接，4S店是有場景的，新模式可以提供輕量化的工具，讓消費者的汽車生活捆綁起來。
新模式的介入，是傳統與革新的友好結合，實現市場生態的互補。
至於怎麼樣落地需要我們共同進行探索和思考。
我今天的分享就到這裡，謝謝大家。