歲末年初， 企業最操心， 職員最關心的是什麼---年終獎金。 在不同的企業中， 有著不同的薪酬結構和制度。 有些企業對一些中、高層實行年薪制；有些企業要看年終獎金占工資總額的比例多少；有些企業則從不承諾年終獎金的發放， 而是靈活掌握。 經過一年辛苦地工作， 職員需要得到一個認同與合理的回報。 但是， 一個企業年終獎金的多少與其發展週期、經營業績是緊密相聯的。 年終獎金， 想說愛你真的好難！
年終獎金留不住人
某房地產公司人力資源：“一方面， 有些職員的胃口會隨著企業發展而膨脹， 胃口擴大後， 職員又常常並不考慮他們的業績到底如何。 於是職員對年終獎的欲望導致了企業壓力的加大。 另一方面， 現在的職員都相當理性了， 如果換個公司能有更好的發展， 很少有人會為了一點眼前的利益而改變自己的決定。 ”“公司有少數職員早就聯繫好了新的工作，
不發年終獎金職員積極性受損
職員在春節前領不到年終獎會感到鬱悶， 這是因為大家有一種心理預期， 總希望自己一年的勞動價值被認可而得到物質獎勵。 對職員來說， 被企業認可的衡量標準更多的是薪金及年終獎的發放。 如果職員的工作得不到肯定， 來年工作的積極性必然會受打擊。
沒有年終獎可以但要有理由
江先生是廣州某建築公司的專案經理。
發年終獎金也是一種投資
某企業老總的公司採取的是差異性年終獎金制度， 就是將年終獎金與年終評估掛鉤， 通過對職員進行一定程式的年終評估， 然後以此為標準發放年終獎勵。 這種規範的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明， 能減少由年終獎金分配引發的種種矛盾和問題。 他認為“雖然很多企業把年終獎金的發放看作是增加公司成本， 但我認為這實際上也是一種投資。
有很多企業把客戶看作是上帝， 放在第一位， 把職員放在最後一位。 我卻把職員放在第一位， 合作夥伴是第二位元， 客戶是第三位元的。 如果沒有職員的忠誠度， 沒有職員創造的價值，
發年終獎金本來是一件可以讓經營者與職員雙方獲利的好事。 但是， 好事處理不好， 一不小心也會變成壞事。 如何讓年終獎的發放真正起到激勵職員、促進企業發展的作用呢？專家認為， 年終獎金作用發揮得如何， 與企業的績效考核體系公平與否關係密切。 一套合理的獎勵制度是建立在良好的績效管理體系之上的， 根據這個體系， 事先向職員約定達到什麼樣的指標便可獲得獎勵， 這也是許多公司所提倡的“目標管理的機制”。
其次， 年終獎的發放應採用“事先約定”的原則， 而不是事後的、隨意的發放。 企業和職員通過事先約定目標， 鼓勵職員向企業所希望的方向努力， 而且約定達成後就一定要按原方案兌現， 如果隨意改變“承諾”，會嚴重影響職員對企業的信任，沒有了信任，就難以再激勵職員了。
再次，在年終獎金發放中，一定要注意與職員之間的溝通。在溝通過程中，不能就“獎金”談“獎金”，因為再公平的績效考評體系，也會有人覺得不“公平”，而應該從更高的、發展的角度來談，比如公司的發展方向、職員的職業發展計畫，既肯定職員的成績，同時也要坦誠地指出其需要改進的地方。最後，若是由於公司業績原因，職員拿不到獎金，也不要“不了了之”，而應向職員解釋他拿不到年終獎的原因，獲得職員的理解，或者採取其它的作法和變通的手段，體現企業對職員的關懷和重視年終獎：職員的愛還是企業的痛？
如果隨意改變“承諾”，會嚴重影響職員對企業的信任，沒有了信任，就難以再激勵職員了。再次，在年終獎金發放中，一定要注意與職員之間的溝通。在溝通過程中，不能就“獎金”談“獎金”，因為再公平的績效考評體系，也會有人覺得不“公平”，而應該從更高的、發展的角度來談，比如公司的發展方向、職員的職業發展計畫，既肯定職員的成績，同時也要坦誠地指出其需要改進的地方。最後，若是由於公司業績原因，職員拿不到獎金，也不要“不了了之”，而應向職員解釋他拿不到年終獎的原因，獲得職員的理解，或者採取其它的作法和變通的手段，體現企業對職員的關懷和重視年終獎：職員的愛還是企業的痛？