來源/製造界（ID：baixiu01)
作者/藍訊
1978年， 在安徽省潛山縣梅城鎮， 一個農民孩子煞有介事跟母親說， “我上學的書本和筆記千萬別拿去當廢品賣了，
在最新出爐的《福布斯》富豪榜上， 王文銀身家900多億， 為內地第六大富豪。
在國內， 王文銀與正威集團下的銅帝國連接了珠三角、西三角、中三角、長三角和海三角（環渤海經濟區）， 所擁有的產能已占全國的10%。 有人試圖對它進行探訪， 但走了半個月， 都還沒走完整個“帝國版圖”的三分之一。 在海外， 王文銀在北美、南美和非洲等20多個國家坐擁多座礦山， 已探明礦產資源儲量總價超10萬億， 銅礦儲量在2400萬噸到3000萬噸之間， 而全球銅礦的總儲量只有7億噸左右。
自2013年第一次進入《財富》“世界500強”排行榜起，
從零到3300億， 王文銀用了20來年的時間。 王文銀的正威集團現已成為“金屬新材料產業”全球排名第一的企業， 此外， 它還廣泛覆蓋了非金屬新材料、大宗商品交易中心、半導體和智慧終端機、互聯網、無人機、大健康、大文化和大教育等產業， 逐步從區域的、單一行業轉變成了世界的、全產業鏈發展格局。
王文銀低調、隱忍， 外界對他所甚少。 有人說他是靠實力， 有人說他是運氣好， 也有人說這一切都是騙局， 那麼真實的王文銀到底是什麼樣的呢？
住了一個月的橋洞
1968年， 王文銀出生的梅城鎮非常落後， 他祖上三輩都是農民。 王文銀每天放學回家第一件事就是割豬草喂豬， 週末不是放羊， 就是下地幫父母插秧， 種土豆， 栽紅薯。 夏天一到水田， 王文銀的頭上被蚊子咬的全是包， 腿上被螞蟥叮得鮮血直流， 小小年紀吃盡了苦頭。
窮人的孩子早當家， 王文銀一路讀書特別刻苦，
不過， 等他火車倒汽車， 汽車倒拖拉機， 足足花了兩個星期折騰到深圳的時候， 兜裡只剩下10塊錢了， 別說住旅店， 就是吃飯都成了大問題。 怎麼辦？王文銀鑽到了路邊的一個橋洞下面， 棲息了一個晚上， 第二天一大早就趕緊去找工作。 由於他的專業都是研究天體物理、萬有引力等等，
沒想到這個高中畢業證還真管用， 只花了半天功夫王文銀就被一家港企恒都看上了， 崗位是倉庫保管員。 對於恒都這樣的電線插頭生產廠， 纜線、插頭、連接件， 足有幾千種， 所涉及的物料編碼也就有幾千種。 不過， 這對於天天琢磨量子力學的王文銀來說太小菜一碟了， 他只花了一個星期就把幾千個編碼全都記在了腦子裡， “香港那邊打電話來問物料， 只問我一個。 ”
終於熬到第一個月發工資， 於是王文銀告別了住了一個月的橋洞， 租了一間3平米的小房間， 雖然裡面只夠放一張床， 而且還漏雨， 王文銀已經相當知足了。 那段時間，他在庫房沒日沒夜的抬線纜、搬插頭，累得要死，晚上回來倒頭就睡，有次下雨他渾然不知，結果等屋裡的水淹到胳膊才發現。
1994年春節後的第一天，香港的大老闆過來發利市。隨行十多個人來到庫房例行檢查，一看庫房裡存貨不多大老闆非常高興，隨口問了倉庫的總經理：“最近銷售不錯啊，我們的S415線纜還剩多少？”總經理哪裡知道，忙說去查查帳本。一旁的王文銀想都沒想，脫口而出“報告老闆，還剩1252個。”老闆上下打量王文銀這個愣頭青，他又問了幾組資料，王文銀還是對答如流。
老闆當然不是傻子，回去後的第三天王文銀新的任命書就下來了，“庫房管理部總經理助理”。此後的三年時間，王文銀連升8級！從倉庫保管員一直升到恒都總經理的職位。
在擔任總經理期間，王文銀新點子頗多，首先打破論資排輩，十幾個沒有任何背景的年輕人提拔為中層骨幹，同時對銷售提成做了大幅度調整，重點向一線員工傾斜，最後，自己親自跑銷售，一年跑遍了全國500多家地市，200多天在外面飄著。結果當年恒都的業績就增長了300%。恒都公司的總裁曾經這樣評價王文銀：“大部分人行銷人員是撞牆立刻回頭，而王文銀如果撞到了牆，肯定會在牆上打個洞，然後將洞擴展成一扇門。”
王文銀做起了老闆
4年時間裡，王文銀賺到了人生第一桶金——500萬。但是打一輩子工不是王文銀的理想，1997年王文銀做起了老闆，在深圳創辦了攜威電源線廠，專做電源線買賣。
萬事開頭難，王文銀決定先做人再做事。對於上游供應商他先付款再拿貨，對於下游客戶他先發貨再收款，雖然風險巨大，一不小心哪邊出現賴帳，公司就要倒閉，但是王文銀還是決定這麼做，儘管那段時間他心都提到嗓子眼，幾乎每天都是24小時睜著眼。好在天下還是好人多，最後公司沒出什麼大差錯，王文銀賺到了一些辛苦錢。
王文銀第一個孩子出生的時候，他辦了一個滿月酒，請了一些供應商和客戶。本來準備的是10桌，100人規模，沒想到那天一下子來了200多人，臨時又加了10桌。很多客戶說：“王文銀寧願自己墊錢都要跟我們做生意，這樣的人上哪去找？”
有了口碑的積累，事情就好辦多了。1998年，王文銀創辦了攜威電線製品廠，當時卻遇到了東南亞金融風暴，就在別人因產品賣不出去苦惱的時候，王文銀卻看到了巨大的商機，他趁著那個機會低價分期買了100台生產設備，提前把公司的產能翻了5番。“幾乎十年左右都會有一次全球經濟的震盪，每3-5年中國就會有一輪嚴厲的宏觀調控政策。”王文銀說賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局。還真被王文銀說中了，等工廠建完後的1999年元旦，國內4萬億大投資來了，王文銀的工廠第1個月就實現盈利，第3個月，月銷售額就從200萬元增加到1000萬元。
此後，王文銀信心百倍，他在深圳幾乎每年上線一個新工廠，把跟電線有關的產品全部自己生產。不過，倒楣事很快就來了。一次，一個潮汕的客戶下了一張900萬的大訂單，那是合作了四五年的老客戶，雖然之前每次都是50萬、100萬的，王文銀想也沒想就將貨發了過去，沒想到一個月後到了收賬期，人卻不見了，王文銀在汕頭大街小巷找了一個月也沒找到，王文銀只好自認倒楣，因為他不忍心拿那個客戶的房子抵債，裡面還住著那客戶的老婆和兩個孩子。由於當時工廠的1000多萬資金全部壓在了新工廠和原材料上，又到了給原材料供應商付款的時間，那900百萬的窟窿一下子把王文銀推到了破產的邊緣。最後沒辦法他只好和一家家供應商求情分期付款，最終，王文銀的人品起了作用，90%的供應商都同意分期付款。
1999年，王文銀整合旗下幾家工廠組建了正威國際集團。接著，他從電線廠開始向產業上游拓展延伸，開辦了自己的電纜廠、塑膠廠、銅材加工廠等，並把產品賣到了世界100多個國家。
他一口氣買了五六家銅鎢礦
到2003年，正威已頗具規模，是國內產業鏈最完善、全球最大的電源線生產廠家之一。這年“非典”也爆發了，王文銀想，如果世界毀滅，要錢有什麼用？倒不如賭一把，買礦！他一口氣買了全國的五六家銅鎢礦。當時有人嘲笑他：“你一個造電線的買什麼礦啊，這不是自掘墳墓嗎？”但是王文銀就是有發財的命，非典過去後，他的銅鎢礦的利潤翻了好幾倍，王文銀賺翻了。
2005年，安徽銅陵一個年產30萬噸銅項目招商，王文銀又瞄上了這個項目。這個專案需要28億的資金，當時正威集團年銷售額50多億，自己集團對銅原材料的需求每年才3萬噸，這個賭局有點大！王文銀力排眾議果斷押寶。他有著自己的生意經“錢沒有可以借，但是這個銅礦得不到就永遠失去了，全國每年需要的銅原材料可是300萬噸，都是進口來的，開發這個銅礦代替進口不更好嗎？”
當時，銅陵政府阻礙的聲音比較大，“一個自己的銅礦幹嘛給外省人呢？”對此王文銀一點都不擔心，他這些年將經商的秘訣全部研究透了，在中國得會唱“東方紅”，在國際得會唱“國際歌”。他一口氣請了十多位省上和中央的領導來調研和視察，當地政府的官員一看立馬不說話了。
王文銀胃口很大，他提出要建立“全世界最好的銅杆生產企業”。有幾個股東就感覺王文銀要瘋了，當場將股份全部轉給了他。就連掌握財務大權的老婆此時也不給他轉錢，說“你要折騰就折騰去，我要守著這些來之不易的錢”，氣得王文銀當場就將手機摔了個稀巴爛。
為了能籌集更多的資金，王文銀賣了兩個廠子，還到銀行去貸款，每次請客都要喝倒在酒桌上以示“誠意”。壓力如此之大，王文銀原來的滿頭黑髮，沒到兩年就掉光了。
當時，廠房用最高標準建造，裡面的設備不用美國南線公司的，而用貴一倍的德國西馬克的，王文銀說：“要的就是別克與賓士的差距。”西馬克的設備要付全款，王文銀哪裡有這麼多錢，他就跑到德國跟西馬克的老闆忽悠：“你給我24個月分期付款，我幫你打開中國市場”。在用人方面，王文銀也毫不吝嗇，他花重金從臺灣挖來文德忠當總裁，這個人被稱為銅業奇才！
王文銀的邏輯就是：用頂級的人才，在頂級的工廠造出頂級的產品，才能在全球市場立於不敗之地。
2009年，全威銅業開始投產。因為王文銀的“頂級”策略，全威生產出的產品的確一流，雖然價格比同類產品高了幾百元，但是每天來拉貨的卡車絡繹不絕。這一年全威銅業營收106億，占了正威集團營收的91%。
正威銅業帝國
“專注打造全產業鏈”，是正威商業戰略的最大特徵。在其眾多的產業鏈經營中，圍繞“銅”的生意始終是最重頭的業務，這是王文銀的發家和立足之本。正威從當初一家小工廠，一路火箭式飆升，變成千億級營收的集團企業，核心便是以銅為主的有色金屬產業鏈方面的經營。
綜觀王文銀在該領域的佈局可以發現，他的成功不是偶然。在經營戰略和戰術上，王文銀有著不同尋常的獨到之處。
一、擁抱危機，逆勢“抄底”，實現突圍
談到“危機”，人人避之唯恐不及。但對於某些企業而言卻是危中有機，危機很可能會讓一大部分企業“死”掉，但如果把握好了，也能借助形勢以小搏大、成就一番偉業。這一點很多人都懂，但真正能抓住機會的人卻少之又少。
王文銀曾說，企業家中能夠把握趨勢的人有70%，能夠把握趨勢變化的人有10%，但能夠把握趨勢變化拐點的人只有萬分之一。這裡的“趨勢變化拐點”，指的就是危機中的逆勢突圍，也是外界眼中王文銀最擅長的地方。“我只做別人做不了的事，只看別人看不到的地方，只想別人想不到的問題。”
對王文銀來說，創業以來的每一次危機，都是他力排眾議、大顯身手的時刻，也正是這一次又一次的“機遇”，讓他的企業不斷發生突變，實現了飛越。
1 / 1997年亞洲金融風暴，囤房囤設備
王文銀的自主創業最早可追溯到1994年，那時，他以來料加工的方式生產電源插頭，產品全部出口。隨著貿易量的擴大及市場份額的提升，1995年，王文銀正式創辦了自己的第一家公司——攜威實業，買賣電源線。生意越做越大後，他又創辦攜威電線製品廠。當時適逢1997年亞洲金融風暴，行業局勢混亂、人人自危，但王文銀看到的，卻是降低創業成本急速擴張的好機會，一是廠房房租打了半折，二是生產設備滯銷，於是他開始囤房囤設備。
由於市場不景氣，王文銀成功說服製造商以分期付款的形式買下100台設備，首次只需支付總價的10%作為定金，非常划算。工廠還沒建，王文銀規劃中的產能已經翻了幾番。
金融危機過後，電源線進入了旺銷期，王文銀很快賺得盆滿缽滿，也在行業內徹底打響了名頭。
2 /2003年“非典”危機，助破百億級產值
1999年，王文銀將旗下幾家工廠整合起來，正式成立了“正威國際”，總資產在10億左右。之後，他又逐漸拓展開辦了電纜廠、塑膠廠和銅材加工廠等關係緊密的業務。
2003年時，正威集團已頗具規模，是全球最大的電源線生產廠家之一。當年，一場突如其來的“非典”，令舉國上下再次陷入了危機和恐慌。消費市場到原材料市場哀鴻一片，下行趨勢明顯，很多企業為此放緩了投資步伐，“趕緊收回所有投資”成了普遍共識。王文銀再次反其道而行之，他看准資源價格陷入低谷的機會，“如果世界毀滅，要錢何用？不如買礦！”一句話之後，正威正式殺入了上游的礦業資源產業。
那段時間，王文銀不斷追加投資，在江西、雲南、內蒙、澳大利亞、美國、尚比亞等海內外多個地區購買了大量礦產資源，大舉進軍銅、鎢產業，將原先的產業鏈延伸到了最上游的採礦、冶煉領域。正威也由此成為業內較早開始發展“採礦—冶煉—加工”全產業鏈模式的企業。
說來容易，實行期間卻是難上加難。王文銀的決定遭到了眾人的極力反對，甚至有合夥人用離職、撤資來威脅他收手，但關鍵時刻，王文銀展現了自己大事上“說一不二”的魄力，他深信自己的決策是正確且富有遠見的，於是不顧阻力放手一搏。時勢如其所料，“非典”過後，國際銅價、國內銅價、連創新高，王文銀低價買入的礦山價值翻了數番，正威在“簡單”的收購間產值直接翻了數倍，實現了百億級的突破。
除了買礦，正威還在危機期間以5000萬元的低價拿下了深圳園區30萬m²的地塊，並開發成了精密控制線纜產業園，對此王文銀曾說，深圳寸土寸金，如果沒有“非典”，正威不可能順利拿下這塊地，即使可以，代價也會大得多。
3 / 2008年全球金融危機，助力實現千億資產裂變
2008年全球金融危機期間，王文銀再次逆流而上，在銅價暴跌至每噸2萬多元時，連續出手並購了一系列貶值的歐美銅加工企業，買入了幾十萬噸現貨銅，其大膽的做法再次令很多正威管理層捏了把汗。
不僅如此，他還以同比更低的成本，在日內瓦、美國和新加坡設立了三個海外總部，將一批全球頂尖的行業人才收入囊中，大舉擴張。
隨著危機陰霾的逐漸消散，銅價開始回升，當王文銀以每噸4到8萬元的高價將銅出手時，所有人心裡的大石終於落地，並為之歡呼。這一幕，與“非典”時期的情況簡直如出一轍。
僅幾十萬噸的現貨銅，正威就實現了百億級別的營收，也自此開始千億級資產的裂變。2008年後，在全球行業中越發強勢的正威，年營收呈現出連年翻倍上漲的態勢，從2008年的116億元，3年內一路漲到了2011年的1280億元。
不久後的2012年，十八大召開前夕，諸多政策和形勢不明朗、國內經濟增長放緩之際，王文銀再次準確把握住了拐點，于全球儲備大量礦產資源和土地，最終帶領正威跨越了2千億營收額的門檻。
4 / 為什麼他總能“抄底”成功？
三次危機，三次突破，看似簡單“買進賣出”的背後，是王文銀對於銅產業鏈的精准把握，及其在危機中對市場、人才和資本等“抄底”戰術的成功。“抄底”是王文銀慣用的投資方式之一，精於“押注”的他在全球資源並購和大宗商品貿易的“賭場”上屢試不爽。
“賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局。我們要並購一家企業，可能提前5年甚至10年就開始關注它，等機會來臨的時候，等它跑不動的時候，我們就會果斷把它吞下。”
王文銀說，並購最重要的就是眼力和時機，而他從不打無準備之仗，“別人送上門的東西我們不一定關注，我們只找自己需要的東西，對於企業，只並購兩種：一種是很好的，非常有創新力的；一種是最差的，把它的產能盤活。”
王文銀的並購之道有一個很重要的前提，就是要對時局有足夠敏銳和準確的把握。這一點，他是如何做到的？
早在20年前，經歷了亞洲金融風暴的王文銀就開始研究全球經濟危機規律。他發現，每十年左右就會經歷一次全球經濟震盪，每三五年就有一輪嚴厲的宏觀調控政策，而這都是抄底良機。基於這種認識，王文銀在2008年全球金融危機的時候，就曾有過準確預判。
此外，王文銀對於國家政策也有著深刻的研究。在正威集團內部，有專門部門每天都會對全球報紙進行摘要整理供王文銀預覽，而為了深入研究國家政策檔，正威還專門成立了政策研究部。
除了經濟規律和國家政策，王文銀對於整個市場的觀察也相當透徹，這來源於他多年的積累。王文銀的記憶力驚人，對世界前100家銅加工企業、世界探明儲量50萬噸以上的銅礦名單等資訊倒背如流，對於行業的任何情況也都瞭若指掌。
王文銀曾說，之所以能夠在各種危機中保持樂觀，是因為他看到了國內銅消費市場巨大（占世界供應份額的40%），以及銅極強的變現能力，“對市場的深刻感悟和精准判斷足以抵達億萬資產。”
逆流而上、花最小的成本辦成最大的事，是正威能夠在短時間內由小變大、不斷飛越的重要原因。
二、 從下而上逆勢打造全產業鏈
逆風而行是王文銀和正威的標誌性套路。但這個“逆”字所包含的，遠不止“抄底”與“低買高賣”，更在於相關延展與佈局。
通常情況下，企業都是沿著產業鏈條自上而下展開延伸，而王文銀卻恰恰相反，他走的是一條自下而上的“逆襲”之路。
1 / 從插頭到電線、電纜
創業初期，王文銀為大企業生產電源插頭，後來開始做電線，正當生意風生水起的時候，他敏銳地判斷出行業即將白熱化的趨勢，先人一步轉產電纜，這是他開展產業鏈垂直整合的第一步。在此戰略下，他的工廠2000年的生產規模翻了兩番。
2 / 從下游走向上游
隨著產品業務市場的日趨飽和，王文銀並沒有聽從他人建議進軍房地產，而是繼續向產業鏈上游延伸，並逐步覆蓋了電線、電纜、塑膠、銅材加工等產業鏈中的絕大部分業務。
但不久之後王文銀就發現，作為最重要的原材料銅，其價格總是忽上忽下，難以控制，加之產品的市場和價格幾乎完全掌控在客戶手中，他的處境一度十分被動。王文銀意識到一個問題：要實現超額利潤、增強市場控制力，就必須控制某種商品的供應，同時控制產業鏈的上游。
這意味著，他必須掌控銅等有色金屬資源。另外，由於物以稀為貴，這些不可再生的戰略型稀缺資源將長期保持上漲趨勢。
3 / 向產業鏈頂端進軍
為此，從2003年起，王文銀逐漸開始將商業觸角延伸到了以銅為主的礦產開發。從那時起，王文銀購礦山、買資源，正威的資產遍佈國內外多個地區。而在此過程中，王文銀打下的最著名一役，就是拿下安徽銅陵銅線杆的項目，這也是他商業生涯中最大的一筆賭注。
2005年初，王文銀得知安徽銅陵有一個30萬噸光亮銅線杆專案正在招商。這個項目原本交給當地一家國有礦業公司建設運營，由於這家公司無力實施不得不尋找新的“接盤人”。
以銅聞名的銅陵，擁有較強的開採、選礦、冶煉和銅板生產能力，但銅線、銅杆生產能力薄弱。王文銀希望借這個項目把公司在當地的銅礦開採、電線加工打通，形成產業鏈。但由於項目投資高達28億元，僅一期預算就要10億現金，對於當時年總銷售額才50多億元的正威來說是一次風險巨大的冒險。再加上正威銅杆需求量每年不過3萬噸，在當時看來，上這樣一個30萬噸左右的項目著實沒有必要。因此，王文銀的“激進”受到了來自公司內部前所未有的質疑和壓力。但這並沒有讓他動搖。
項目於2009年8月正式投產運營，全威（銅陵）銅業公司當年的營收就突破了百億，成為安徽省首個年營收超百億的民營企業。近十年來，全威銅業年營收不斷翻番，已然成為了正威集團的“主心骨”。
最終，從礦山到銅板、再到精銅製造，正威完成了銅產業鏈的全佈局，在生產過程中大大保留了每個環節的價值，實現了效益的穩步提升。對此王文銀很是自豪，他常常戲稱自己是把“插頭”做到“石頭”的第一人。
三、把產品做成“毒品”，讓客戶上癮
巧妙地進行“彎道超車”，是王文銀戰略上的思維和路線，但具體到產品上，他所追求的卻是執著於極致的硬功夫。
王文銀有一個很大的特點，就是渴求“拔尖”。他總結了一個“神秘的第一法則”：人們只認識冠軍，沒人會記住第二名，所以做企業一定要做行業領袖，哪怕是在最細分的領域。這種對極致的追求，就是他的產品邏輯。
“我們企業的產品是排隊經濟，別人都會先付款後提貨。怎麼才能做到這樣？你得把你的產品變成‘毒品’，讓別人‘吸’了之後戒不掉，這就是成功。如果產品不能出現排隊的情況，還不如不做。”
這樣的思路，在正威子公司全威（銅陵）銅業的運營上體現得尤為明顯。
為了打造出最頂級的產品，王文銀引進了來自全球頂尖機械製造商——德國西馬克的設備，這是全世界最先進的設備，價格比其他同業者常用的美國南線公司的設備足足貴一倍，這也是當時中國引進的第一套如此大規模、高規格的設備。同時，王文銀還選用了最好的材料——全球最高等級的A級銅板，並提供行業最高的薪水在全球挖掘頂尖人才。
此外，為保證一流的產品品質，王文銀還不惜以犧牲利潤為代價。早年間，正威的工程師們發現制銅過程中有個參數出現了1%的偏差，一查發現問題出在乳化液上。這個問題在其他廠商眼中可能就是件微不足道的小事，卻引起了王文銀的高度重視，他立刻決定更換乳化液，哪怕需要付出高昂的維修支出也在所不惜。
為了讓製作出來銅質感看起來更好，全威銅業還特別研究了一種技術，令全威的銅更加光亮，而且擺上一年也不會氧化。
“最好的設備配最好的人、最好的原料，才能生產出最頂級的產品。”讓那些不敢隨便買銅、對銅製品材料要求很高的大企業放心並產生依賴，是王文銀從不打價格戰、堅持做品質的重要原因。“這些企業一旦認定某家銅業的銅製品符合要求，一般就不會隨便換了。”
產品是企業的生命線，產品不過關，一切都白搭。在王文銀的“毒品”邏輯下，全威銅業的產品品質達到了業界一流，價格也是一流，每噸比行業平均高出幾百元。但即便如此，全威工廠大門口每天都排滿等候拉貨的卡車，每年25萬噸的產量一直供不應求。銅產品不但打響了正威的名聲，還在一定程度上改變了中國銅材一直依賴進口的狀態。
四、“五差賺錢法”
銅業生意有個特點，就是現金流非常好，但利潤微薄，為此，王文銀曾總結出了一套“五差賺錢法”。所謂“五差”，就是指時間差、利率差、匯率差、積差和價差。比如，銅價在國際上有個特點，就是“牽一髮而動全身”，“今天倫敦銅價大跌，明天上海銅價也會跟著跌，而這個時間差就可以把握。好比每個大洋的海面都不可能是平的，這樣的不平就可用來賺出利潤。”
還有一種辦法，是做大規模以此向供應商壓價。以銅線杆製造為例，正威的產能在全球已超過10%的份額，這樣的規模給了王文銀與供應商討價還價的籌碼，“以200萬噸採購額為例，僅壓低1%的價格，就有超過10億元的利潤。”
此外，相較于國內其他同行，正威完善的銅貿易體系也 成了它能夠獲得相對較高盈利的重要原因。
危機中逆勢抄底、逆向打造全產業鏈、追求極致的產品邏輯以及獨特的五差賺錢法，就是王文銀能夠打造出如此龐大的銅帝國的獨到之處。
多元產業鏈佈局
創業以來，王文銀和他的企業經歷了五次的“基因突變”：從打工的基因轉變為貿易的基因，從貿易的基因轉變為製造的基因，從製造的基因轉變為科技的基因，從科技的基因轉變為互聯網的基因，由此，也成就了五個全新的正威。
在銅業的佈局逐步完善、成熟後，不甘於已有產業版圖的王文銀，開始尋找新的發展領域。“從製造的基因轉變為科技的基因”，指的就是正威從2011年開始進軍半導體和高新材料等產業鏈。
這些產業雖然變現能力不快，但卻滿足了王文銀“十年打造技術帝國”的夢想。同時它們都是國家政策扶持的產業，還有著非常廣泛的市場需求。現如今，正威在這兩個產業鏈方面的建設都已初具規模。2015年底的時候，正威還開啟了致力於海外市場的智慧手機項目佈局，與其他產業鏈一起，成為了正威銅業生意的戰略補充和營利補給。
除了“從製造轉變為科技”，正威的最後一個突變，是“從科技轉變為互聯網”。在王文銀看來，“如果說銅業代表過去、高新科技產業代表現在，互聯網大資料則代表著正威的未來。”
2015年開始，正威先後成立了貴州國際商品交易中心、河南金屬交易中心和湖南國際礦產資源交易中心，圍繞地方名優特農產品、銀、錫、銅等有色金屬及礦產資源開展線上線下交易。基於大資料管理，這些平臺解決了產業鏈各環節之間的資訊不對稱，降低了實體企業交易成本，提高了效率。
“大資料將是一個萬億級的龐大市場。”王文銀如此說到。
王文銀曾說，企業小的時候要“多種地瓜，少種人參”，或者只種地瓜；企業做了十年，做得不錯的話，就要“邊種地瓜，邊種人參”，所以多年來王文銀在相當廣泛的領域展開了多元化佈局，除了銅業、科技，他主要還投資了文化產業等。
“我們吃著碗裡（銅業）的3000億，煮著鍋裡（科技）的300億，種著田裡（文化）的130個億，一定要把這個順序搞清楚。這是人生智慧的成長。”
王文銀的隱忍與低調
在13年的一次公開演講中，王文銀這樣說到，“正威奉行的是低調的文化。在我們正威就是隱忍的文化。隱是你看到別人，別人看不到你，忍是什麼？是心上一把刀，所以我們正威的文化是隱忍的文化。中國的文化一定是槍打出頭鳥。所以，在中國我們每一位做企業家的要懂得隱忍的文化，在面對金錢、權利和名譽的時候，我們企業家賺取的是財富，名譽讓教授去賺，權力讓政府去賺。”
王文銀曾被《財富》評為“2014年最具影響力50位商界領袖”，在給他的評語中有這樣一段話：“他用東方人特有的“隱忍哲學”帶領正威國際低調地前進。在還沒有多少中國人知道他的名字和傳奇的時候，他已經用20年的時間白手起家打造出一家位列世界500強第387位的企業。他的辦公室裡彌漫著花香、木香和書香。一年他要看100本新書，書上圈圈點點地寫著他的批註。他有著過人的記憶力，可以隨口說出各國經濟排名和行業經濟資料。他喜歡說段子，詼諧幽默確又意味深長。不為人知的是，王文銀還是一位盆栽高手。”
王文銀微胖、個頭不高，說起話來底氣十足。這位出身寒門的企業家曾解釋“正威”二字的含義：“我們希望做一家很正直的公司，能夠威名遠揚。”
帶領正威一路走到現在，王文銀是個心中有大格局、大韜略的人。他喜歡讀書、熱愛學習、重視文化，也把這些習慣植入到了集團當中。與他高調的做事風格看似矛盾的是，正威的企業文化信奉“隱忍”，“我們不要做那個‘出頭鳥’，我們的目標就是‘隱形冠軍’。”
這是正威的生存法則，也是它成功的基礎。或許就是這種“低調做人、高調做事”的態度，令王文銀成了外界眼中“最神秘中國富豪”之一。
和宗慶後、任正非一樣，王文銀的公司至今沒有上市，對此他曾表示，一方面是因為正威作風低調，另一方面則是集團對現金流有著極強的自信。但隨著多元業務的不斷發展，最近王文銀也開始透露：有了上市計畫，“預計會在A股和港股份別並購一家公司，向其注入優質資產。”
對於未來，王文銀的目標是實現萬億營收目標，進入世界50強，在全球擁有定價權。這意味著在3300億的基礎上，他仍夢想著再造兩個正威。
本文由製造界據網路公開信息編撰而成，資訊來源包括但不限於財富中文網、新浪財經、碩士博士圈（作者唐驍）、華商韜略（作者高璿）的相關文章，特此鳴謝。
那段時間，他在庫房沒日沒夜的抬線纜、搬插頭，累得要死，晚上回來倒頭就睡，有次下雨他渾然不知，結果等屋裡的水淹到胳膊才發現。1994年春節後的第一天，香港的大老闆過來發利市。隨行十多個人來到庫房例行檢查，一看庫房裡存貨不多大老闆非常高興，隨口問了倉庫的總經理：“最近銷售不錯啊，我們的S415線纜還剩多少？”總經理哪裡知道，忙說去查查帳本。一旁的王文銀想都沒想，脫口而出“報告老闆，還剩1252個。”老闆上下打量王文銀這個愣頭青，他又問了幾組資料，王文銀還是對答如流。
老闆當然不是傻子，回去後的第三天王文銀新的任命書就下來了，“庫房管理部總經理助理”。此後的三年時間，王文銀連升8級！從倉庫保管員一直升到恒都總經理的職位。
在擔任總經理期間，王文銀新點子頗多，首先打破論資排輩，十幾個沒有任何背景的年輕人提拔為中層骨幹，同時對銷售提成做了大幅度調整，重點向一線員工傾斜，最後，自己親自跑銷售，一年跑遍了全國500多家地市，200多天在外面飄著。結果當年恒都的業績就增長了300%。恒都公司的總裁曾經這樣評價王文銀：“大部分人行銷人員是撞牆立刻回頭，而王文銀如果撞到了牆，肯定會在牆上打個洞，然後將洞擴展成一扇門。”
王文銀做起了老闆
4年時間裡，王文銀賺到了人生第一桶金——500萬。但是打一輩子工不是王文銀的理想，1997年王文銀做起了老闆，在深圳創辦了攜威電源線廠，專做電源線買賣。
萬事開頭難，王文銀決定先做人再做事。對於上游供應商他先付款再拿貨，對於下游客戶他先發貨再收款，雖然風險巨大，一不小心哪邊出現賴帳，公司就要倒閉，但是王文銀還是決定這麼做，儘管那段時間他心都提到嗓子眼，幾乎每天都是24小時睜著眼。好在天下還是好人多，最後公司沒出什麼大差錯，王文銀賺到了一些辛苦錢。
王文銀第一個孩子出生的時候，他辦了一個滿月酒，請了一些供應商和客戶。本來準備的是10桌，100人規模，沒想到那天一下子來了200多人，臨時又加了10桌。很多客戶說：“王文銀寧願自己墊錢都要跟我們做生意，這樣的人上哪去找？”
有了口碑的積累，事情就好辦多了。1998年，王文銀創辦了攜威電線製品廠，當時卻遇到了東南亞金融風暴，就在別人因產品賣不出去苦惱的時候，王文銀卻看到了巨大的商機，他趁著那個機會低價分期買了100台生產設備，提前把公司的產能翻了5番。“幾乎十年左右都會有一次全球經濟的震盪，每3-5年中國就會有一輪嚴厲的宏觀調控政策。”王文銀說賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局。還真被王文銀說中了，等工廠建完後的1999年元旦，國內4萬億大投資來了，王文銀的工廠第1個月就實現盈利，第3個月，月銷售額就從200萬元增加到1000萬元。
此後，王文銀信心百倍，他在深圳幾乎每年上線一個新工廠，把跟電線有關的產品全部自己生產。不過，倒楣事很快就來了。一次，一個潮汕的客戶下了一張900萬的大訂單，那是合作了四五年的老客戶，雖然之前每次都是50萬、100萬的，王文銀想也沒想就將貨發了過去，沒想到一個月後到了收賬期，人卻不見了，王文銀在汕頭大街小巷找了一個月也沒找到，王文銀只好自認倒楣，因為他不忍心拿那個客戶的房子抵債，裡面還住著那客戶的老婆和兩個孩子。由於當時工廠的1000多萬資金全部壓在了新工廠和原材料上，又到了給原材料供應商付款的時間，那900百萬的窟窿一下子把王文銀推到了破產的邊緣。最後沒辦法他只好和一家家供應商求情分期付款，最終，王文銀的人品起了作用，90%的供應商都同意分期付款。
1999年，王文銀整合旗下幾家工廠組建了正威國際集團。接著，他從電線廠開始向產業上游拓展延伸，開辦了自己的電纜廠、塑膠廠、銅材加工廠等，並把產品賣到了世界100多個國家。
他一口氣買了五六家銅鎢礦
到2003年，正威已頗具規模，是國內產業鏈最完善、全球最大的電源線生產廠家之一。這年“非典”也爆發了，王文銀想，如果世界毀滅，要錢有什麼用？倒不如賭一把，買礦！他一口氣買了全國的五六家銅鎢礦。當時有人嘲笑他：“你一個造電線的買什麼礦啊，這不是自掘墳墓嗎？”但是王文銀就是有發財的命，非典過去後，他的銅鎢礦的利潤翻了好幾倍，王文銀賺翻了。
2005年，安徽銅陵一個年產30萬噸銅項目招商，王文銀又瞄上了這個項目。這個專案需要28億的資金，當時正威集團年銷售額50多億，自己集團對銅原材料的需求每年才3萬噸，這個賭局有點大！王文銀力排眾議果斷押寶。他有著自己的生意經“錢沒有可以借，但是這個銅礦得不到就永遠失去了，全國每年需要的銅原材料可是300萬噸，都是進口來的，開發這個銅礦代替進口不更好嗎？”
當時，銅陵政府阻礙的聲音比較大，“一個自己的銅礦幹嘛給外省人呢？”對此王文銀一點都不擔心，他這些年將經商的秘訣全部研究透了，在中國得會唱“東方紅”，在國際得會唱“國際歌”。他一口氣請了十多位省上和中央的領導來調研和視察，當地政府的官員一看立馬不說話了。
王文銀胃口很大，他提出要建立“全世界最好的銅杆生產企業”。有幾個股東就感覺王文銀要瘋了，當場將股份全部轉給了他。就連掌握財務大權的老婆此時也不給他轉錢，說“你要折騰就折騰去，我要守著這些來之不易的錢”，氣得王文銀當場就將手機摔了個稀巴爛。
為了能籌集更多的資金，王文銀賣了兩個廠子，還到銀行去貸款，每次請客都要喝倒在酒桌上以示“誠意”。壓力如此之大，王文銀原來的滿頭黑髮，沒到兩年就掉光了。
當時，廠房用最高標準建造，裡面的設備不用美國南線公司的，而用貴一倍的德國西馬克的，王文銀說：“要的就是別克與賓士的差距。”西馬克的設備要付全款，王文銀哪裡有這麼多錢，他就跑到德國跟西馬克的老闆忽悠：“你給我24個月分期付款，我幫你打開中國市場”。在用人方面，王文銀也毫不吝嗇，他花重金從臺灣挖來文德忠當總裁，這個人被稱為銅業奇才！
王文銀的邏輯就是：用頂級的人才，在頂級的工廠造出頂級的產品，才能在全球市場立於不敗之地。
2009年，全威銅業開始投產。因為王文銀的“頂級”策略，全威生產出的產品的確一流，雖然價格比同類產品高了幾百元，但是每天來拉貨的卡車絡繹不絕。這一年全威銅業營收106億，占了正威集團營收的91%。
正威銅業帝國
“專注打造全產業鏈”，是正威商業戰略的最大特徵。在其眾多的產業鏈經營中，圍繞“銅”的生意始終是最重頭的業務，這是王文銀的發家和立足之本。正威從當初一家小工廠，一路火箭式飆升，變成千億級營收的集團企業，核心便是以銅為主的有色金屬產業鏈方面的經營。
綜觀王文銀在該領域的佈局可以發現，他的成功不是偶然。在經營戰略和戰術上，王文銀有著不同尋常的獨到之處。
一、擁抱危機，逆勢“抄底”，實現突圍
談到“危機”，人人避之唯恐不及。但對於某些企業而言卻是危中有機，危機很可能會讓一大部分企業“死”掉，但如果把握好了，也能借助形勢以小搏大、成就一番偉業。這一點很多人都懂，但真正能抓住機會的人卻少之又少。
王文銀曾說，企業家中能夠把握趨勢的人有70%，能夠把握趨勢變化的人有10%，但能夠把握趨勢變化拐點的人只有萬分之一。這裡的“趨勢變化拐點”，指的就是危機中的逆勢突圍，也是外界眼中王文銀最擅長的地方。“我只做別人做不了的事，只看別人看不到的地方，只想別人想不到的問題。”
對王文銀來說，創業以來的每一次危機，都是他力排眾議、大顯身手的時刻，也正是這一次又一次的“機遇”，讓他的企業不斷發生突變，實現了飛越。
1 / 1997年亞洲金融風暴，囤房囤設備
王文銀的自主創業最早可追溯到1994年，那時，他以來料加工的方式生產電源插頭，產品全部出口。隨著貿易量的擴大及市場份額的提升，1995年，王文銀正式創辦了自己的第一家公司——攜威實業，買賣電源線。生意越做越大後，他又創辦攜威電線製品廠。當時適逢1997年亞洲金融風暴，行業局勢混亂、人人自危，但王文銀看到的，卻是降低創業成本急速擴張的好機會，一是廠房房租打了半折，二是生產設備滯銷，於是他開始囤房囤設備。
由於市場不景氣，王文銀成功說服製造商以分期付款的形式買下100台設備，首次只需支付總價的10%作為定金，非常划算。工廠還沒建，王文銀規劃中的產能已經翻了幾番。
金融危機過後，電源線進入了旺銷期，王文銀很快賺得盆滿缽滿，也在行業內徹底打響了名頭。
2 /2003年“非典”危機，助破百億級產值
1999年，王文銀將旗下幾家工廠整合起來，正式成立了“正威國際”，總資產在10億左右。之後，他又逐漸拓展開辦了電纜廠、塑膠廠和銅材加工廠等關係緊密的業務。
2003年時，正威集團已頗具規模，是全球最大的電源線生產廠家之一。當年，一場突如其來的“非典”，令舉國上下再次陷入了危機和恐慌。消費市場到原材料市場哀鴻一片，下行趨勢明顯，很多企業為此放緩了投資步伐，“趕緊收回所有投資”成了普遍共識。王文銀再次反其道而行之，他看准資源價格陷入低谷的機會，“如果世界毀滅，要錢何用？不如買礦！”一句話之後，正威正式殺入了上游的礦業資源產業。
那段時間，王文銀不斷追加投資，在江西、雲南、內蒙、澳大利亞、美國、尚比亞等海內外多個地區購買了大量礦產資源，大舉進軍銅、鎢產業，將原先的產業鏈延伸到了最上游的採礦、冶煉領域。正威也由此成為業內較早開始發展“採礦—冶煉—加工”全產業鏈模式的企業。
說來容易，實行期間卻是難上加難。王文銀的決定遭到了眾人的極力反對，甚至有合夥人用離職、撤資來威脅他收手，但關鍵時刻，王文銀展現了自己大事上“說一不二”的魄力，他深信自己的決策是正確且富有遠見的，於是不顧阻力放手一搏。時勢如其所料，“非典”過後，國際銅價、國內銅價、連創新高，王文銀低價買入的礦山價值翻了數番，正威在“簡單”的收購間產值直接翻了數倍，實現了百億級的突破。
除了買礦，正威還在危機期間以5000萬元的低價拿下了深圳園區30萬m²的地塊，並開發成了精密控制線纜產業園，對此王文銀曾說，深圳寸土寸金，如果沒有“非典”，正威不可能順利拿下這塊地，即使可以，代價也會大得多。
3 / 2008年全球金融危機，助力實現千億資產裂變
2008年全球金融危機期間，王文銀再次逆流而上，在銅價暴跌至每噸2萬多元時，連續出手並購了一系列貶值的歐美銅加工企業，買入了幾十萬噸現貨銅，其大膽的做法再次令很多正威管理層捏了把汗。
不僅如此，他還以同比更低的成本，在日內瓦、美國和新加坡設立了三個海外總部，將一批全球頂尖的行業人才收入囊中，大舉擴張。
隨著危機陰霾的逐漸消散，銅價開始回升，當王文銀以每噸4到8萬元的高價將銅出手時，所有人心裡的大石終於落地，並為之歡呼。這一幕，與“非典”時期的情況簡直如出一轍。
僅幾十萬噸的現貨銅，正威就實現了百億級別的營收，也自此開始千億級資產的裂變。2008年後，在全球行業中越發強勢的正威，年營收呈現出連年翻倍上漲的態勢，從2008年的116億元，3年內一路漲到了2011年的1280億元。
不久後的2012年，十八大召開前夕，諸多政策和形勢不明朗、國內經濟增長放緩之際，王文銀再次準確把握住了拐點，于全球儲備大量礦產資源和土地，最終帶領正威跨越了2千億營收額的門檻。
4 / 為什麼他總能“抄底”成功？
三次危機，三次突破，看似簡單“買進賣出”的背後，是王文銀對於銅產業鏈的精准把握，及其在危機中對市場、人才和資本等“抄底”戰術的成功。“抄底”是王文銀慣用的投資方式之一，精於“押注”的他在全球資源並購和大宗商品貿易的“賭場”上屢試不爽。
“賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局。我們要並購一家企業，可能提前5年甚至10年就開始關注它，等機會來臨的時候，等它跑不動的時候，我們就會果斷把它吞下。”
王文銀說，並購最重要的就是眼力和時機，而他從不打無準備之仗，“別人送上門的東西我們不一定關注，我們只找自己需要的東西，對於企業，只並購兩種：一種是很好的，非常有創新力的；一種是最差的，把它的產能盤活。”
王文銀的並購之道有一個很重要的前提，就是要對時局有足夠敏銳和準確的把握。這一點，他是如何做到的？
早在20年前，經歷了亞洲金融風暴的王文銀就開始研究全球經濟危機規律。他發現，每十年左右就會經歷一次全球經濟震盪，每三五年就有一輪嚴厲的宏觀調控政策，而這都是抄底良機。基於這種認識，王文銀在2008年全球金融危機的時候，就曾有過準確預判。
此外，王文銀對於國家政策也有著深刻的研究。在正威集團內部，有專門部門每天都會對全球報紙進行摘要整理供王文銀預覽，而為了深入研究國家政策檔，正威還專門成立了政策研究部。
除了經濟規律和國家政策，王文銀對於整個市場的觀察也相當透徹，這來源於他多年的積累。王文銀的記憶力驚人，對世界前100家銅加工企業、世界探明儲量50萬噸以上的銅礦名單等資訊倒背如流，對於行業的任何情況也都瞭若指掌。
王文銀曾說，之所以能夠在各種危機中保持樂觀，是因為他看到了國內銅消費市場巨大（占世界供應份額的40%），以及銅極強的變現能力，“對市場的深刻感悟和精准判斷足以抵達億萬資產。”
逆流而上、花最小的成本辦成最大的事，是正威能夠在短時間內由小變大、不斷飛越的重要原因。
二、 從下而上逆勢打造全產業鏈
逆風而行是王文銀和正威的標誌性套路。但這個“逆”字所包含的，遠不止“抄底”與“低買高賣”，更在於相關延展與佈局。
通常情況下，企業都是沿著產業鏈條自上而下展開延伸，而王文銀卻恰恰相反，他走的是一條自下而上的“逆襲”之路。
1 / 從插頭到電線、電纜
創業初期，王文銀為大企業生產電源插頭，後來開始做電線，正當生意風生水起的時候，他敏銳地判斷出行業即將白熱化的趨勢，先人一步轉產電纜，這是他開展產業鏈垂直整合的第一步。在此戰略下，他的工廠2000年的生產規模翻了兩番。
2 / 從下游走向上游
隨著產品業務市場的日趨飽和，王文銀並沒有聽從他人建議進軍房地產，而是繼續向產業鏈上游延伸，並逐步覆蓋了電線、電纜、塑膠、銅材加工等產業鏈中的絕大部分業務。
但不久之後王文銀就發現，作為最重要的原材料銅，其價格總是忽上忽下，難以控制，加之產品的市場和價格幾乎完全掌控在客戶手中，他的處境一度十分被動。王文銀意識到一個問題：要實現超額利潤、增強市場控制力，就必須控制某種商品的供應，同時控制產業鏈的上游。
這意味著，他必須掌控銅等有色金屬資源。另外，由於物以稀為貴，這些不可再生的戰略型稀缺資源將長期保持上漲趨勢。
3 / 向產業鏈頂端進軍
為此，從2003年起，王文銀逐漸開始將商業觸角延伸到了以銅為主的礦產開發。從那時起，王文銀購礦山、買資源，正威的資產遍佈國內外多個地區。而在此過程中，王文銀打下的最著名一役，就是拿下安徽銅陵銅線杆的項目，這也是他商業生涯中最大的一筆賭注。
2005年初，王文銀得知安徽銅陵有一個30萬噸光亮銅線杆專案正在招商。這個項目原本交給當地一家國有礦業公司建設運營，由於這家公司無力實施不得不尋找新的“接盤人”。
以銅聞名的銅陵，擁有較強的開採、選礦、冶煉和銅板生產能力，但銅線、銅杆生產能力薄弱。王文銀希望借這個項目把公司在當地的銅礦開採、電線加工打通，形成產業鏈。但由於項目投資高達28億元，僅一期預算就要10億現金，對於當時年總銷售額才50多億元的正威來說是一次風險巨大的冒險。再加上正威銅杆需求量每年不過3萬噸，在當時看來，上這樣一個30萬噸左右的項目著實沒有必要。因此，王文銀的“激進”受到了來自公司內部前所未有的質疑和壓力。但這並沒有讓他動搖。
項目於2009年8月正式投產運營，全威（銅陵）銅業公司當年的營收就突破了百億，成為安徽省首個年營收超百億的民營企業。近十年來，全威銅業年營收不斷翻番，已然成為了正威集團的“主心骨”。
最終，從礦山到銅板、再到精銅製造，正威完成了銅產業鏈的全佈局，在生產過程中大大保留了每個環節的價值，實現了效益的穩步提升。對此王文銀很是自豪，他常常戲稱自己是把“插頭”做到“石頭”的第一人。
三、把產品做成“毒品”，讓客戶上癮
巧妙地進行“彎道超車”，是王文銀戰略上的思維和路線，但具體到產品上，他所追求的卻是執著於極致的硬功夫。
王文銀有一個很大的特點，就是渴求“拔尖”。他總結了一個“神秘的第一法則”：人們只認識冠軍，沒人會記住第二名，所以做企業一定要做行業領袖，哪怕是在最細分的領域。這種對極致的追求，就是他的產品邏輯。
“我們企業的產品是排隊經濟，別人都會先付款後提貨。怎麼才能做到這樣？你得把你的產品變成‘毒品’，讓別人‘吸’了之後戒不掉，這就是成功。如果產品不能出現排隊的情況，還不如不做。”
這樣的思路，在正威子公司全威（銅陵）銅業的運營上體現得尤為明顯。
為了打造出最頂級的產品，王文銀引進了來自全球頂尖機械製造商——德國西馬克的設備，這是全世界最先進的設備，價格比其他同業者常用的美國南線公司的設備足足貴一倍，這也是當時中國引進的第一套如此大規模、高規格的設備。同時，王文銀還選用了最好的材料——全球最高等級的A級銅板，並提供行業最高的薪水在全球挖掘頂尖人才。
此外，為保證一流的產品品質，王文銀還不惜以犧牲利潤為代價。早年間，正威的工程師們發現制銅過程中有個參數出現了1%的偏差，一查發現問題出在乳化液上。這個問題在其他廠商眼中可能就是件微不足道的小事，卻引起了王文銀的高度重視，他立刻決定更換乳化液，哪怕需要付出高昂的維修支出也在所不惜。
為了讓製作出來銅質感看起來更好，全威銅業還特別研究了一種技術，令全威的銅更加光亮，而且擺上一年也不會氧化。
“最好的設備配最好的人、最好的原料，才能生產出最頂級的產品。”讓那些不敢隨便買銅、對銅製品材料要求很高的大企業放心並產生依賴，是王文銀從不打價格戰、堅持做品質的重要原因。“這些企業一旦認定某家銅業的銅製品符合要求，一般就不會隨便換了。”
產品是企業的生命線，產品不過關，一切都白搭。在王文銀的“毒品”邏輯下，全威銅業的產品品質達到了業界一流，價格也是一流，每噸比行業平均高出幾百元。但即便如此，全威工廠大門口每天都排滿等候拉貨的卡車，每年25萬噸的產量一直供不應求。銅產品不但打響了正威的名聲，還在一定程度上改變了中國銅材一直依賴進口的狀態。
四、“五差賺錢法”
銅業生意有個特點，就是現金流非常好，但利潤微薄，為此，王文銀曾總結出了一套“五差賺錢法”。所謂“五差”，就是指時間差、利率差、匯率差、積差和價差。比如，銅價在國際上有個特點，就是“牽一髮而動全身”，“今天倫敦銅價大跌，明天上海銅價也會跟著跌，而這個時間差就可以把握。好比每個大洋的海面都不可能是平的，這樣的不平就可用來賺出利潤。”
還有一種辦法，是做大規模以此向供應商壓價。以銅線杆製造為例，正威的產能在全球已超過10%的份額，這樣的規模給了王文銀與供應商討價還價的籌碼，“以200萬噸採購額為例，僅壓低1%的價格，就有超過10億元的利潤。”
此外，相較于國內其他同行，正威完善的銅貿易體系也 成了它能夠獲得相對較高盈利的重要原因。
危機中逆勢抄底、逆向打造全產業鏈、追求極致的產品邏輯以及獨特的五差賺錢法，就是王文銀能夠打造出如此龐大的銅帝國的獨到之處。
多元產業鏈佈局
創業以來，王文銀和他的企業經歷了五次的“基因突變”：從打工的基因轉變為貿易的基因，從貿易的基因轉變為製造的基因，從製造的基因轉變為科技的基因，從科技的基因轉變為互聯網的基因，由此，也成就了五個全新的正威。
在銅業的佈局逐步完善、成熟後，不甘於已有產業版圖的王文銀，開始尋找新的發展領域。“從製造的基因轉變為科技的基因”，指的就是正威從2011年開始進軍半導體和高新材料等產業鏈。
這些產業雖然變現能力不快，但卻滿足了王文銀“十年打造技術帝國”的夢想。同時它們都是國家政策扶持的產業，還有著非常廣泛的市場需求。現如今，正威在這兩個產業鏈方面的建設都已初具規模。2015年底的時候，正威還開啟了致力於海外市場的智慧手機項目佈局，與其他產業鏈一起，成為了正威銅業生意的戰略補充和營利補給。
除了“從製造轉變為科技”，正威的最後一個突變，是“從科技轉變為互聯網”。在王文銀看來，“如果說銅業代表過去、高新科技產業代表現在，互聯網大資料則代表著正威的未來。”
2015年開始，正威先後成立了貴州國際商品交易中心、河南金屬交易中心和湖南國際礦產資源交易中心，圍繞地方名優特農產品、銀、錫、銅等有色金屬及礦產資源開展線上線下交易。基於大資料管理，這些平臺解決了產業鏈各環節之間的資訊不對稱，降低了實體企業交易成本，提高了效率。
“大資料將是一個萬億級的龐大市場。”王文銀如此說到。
王文銀曾說，企業小的時候要“多種地瓜，少種人參”，或者只種地瓜；企業做了十年，做得不錯的話，就要“邊種地瓜，邊種人參”，所以多年來王文銀在相當廣泛的領域展開了多元化佈局，除了銅業、科技，他主要還投資了文化產業等。
“我們吃著碗裡（銅業）的3000億，煮著鍋裡（科技）的300億，種著田裡（文化）的130個億，一定要把這個順序搞清楚。這是人生智慧的成長。”
王文銀的隱忍與低調
在13年的一次公開演講中，王文銀這樣說到，“正威奉行的是低調的文化。在我們正威就是隱忍的文化。隱是你看到別人，別人看不到你，忍是什麼？是心上一把刀，所以我們正威的文化是隱忍的文化。中國的文化一定是槍打出頭鳥。所以，在中國我們每一位做企業家的要懂得隱忍的文化，在面對金錢、權利和名譽的時候，我們企業家賺取的是財富，名譽讓教授去賺，權力讓政府去賺。”
王文銀曾被《財富》評為“2014年最具影響力50位商界領袖”，在給他的評語中有這樣一段話：“他用東方人特有的“隱忍哲學”帶領正威國際低調地前進。在還沒有多少中國人知道他的名字和傳奇的時候，他已經用20年的時間白手起家打造出一家位列世界500強第387位的企業。他的辦公室裡彌漫著花香、木香和書香。一年他要看100本新書，書上圈圈點點地寫著他的批註。他有著過人的記憶力，可以隨口說出各國經濟排名和行業經濟資料。他喜歡說段子，詼諧幽默確又意味深長。不為人知的是，王文銀還是一位盆栽高手。”
王文銀微胖、個頭不高，說起話來底氣十足。這位出身寒門的企業家曾解釋“正威”二字的含義：“我們希望做一家很正直的公司，能夠威名遠揚。”
帶領正威一路走到現在，王文銀是個心中有大格局、大韜略的人。他喜歡讀書、熱愛學習、重視文化，也把這些習慣植入到了集團當中。與他高調的做事風格看似矛盾的是，正威的企業文化信奉“隱忍”，“我們不要做那個‘出頭鳥’，我們的目標就是‘隱形冠軍’。”
這是正威的生存法則，也是它成功的基礎。或許就是這種“低調做人、高調做事”的態度，令王文銀成了外界眼中“最神秘中國富豪”之一。
和宗慶後、任正非一樣，王文銀的公司至今沒有上市，對此他曾表示，一方面是因為正威作風低調，另一方面則是集團對現金流有著極強的自信。但隨著多元業務的不斷發展，最近王文銀也開始透露：有了上市計畫，“預計會在A股和港股份別並購一家公司，向其注入優質資產。”
對於未來，王文銀的目標是實現萬億營收目標，進入世界50強，在全球擁有定價權。這意味著在3300億的基礎上，他仍夢想著再造兩個正威。
本文由製造界據網路公開信息編撰而成，資訊來源包括但不限於財富中文網、新浪財經、碩士博士圈（作者唐驍）、華商韜略（作者高璿）的相關文章，特此鳴謝。