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20世紀80年代和90年代中期春節聯歡晚會不可或缺的著名笑星陳佩斯近年來轉戰話劇市場， 推出了《托兒》等不少好作品。 一直有人認為陳佩斯不上春晚， 做舞臺喜劇是因為可以賺得更高的收入。 但據2005年12月14日《北京娛樂信報》報導， 陳佩斯自己解釋說：“為了做好舞臺喜劇， 這幾年我損失了2 000多萬元的個人收入， 我現在只是一個中下等收入的普通中產階級。 ”陳佩斯粗略地算道：“我自己走穴一次也能收入十幾萬， 但現在我們一場演出一共才賣十幾萬， 這其中包括演員們的報酬、付給演員們單位的錢、演員的保險等。
同樣的努力， 結果的差異為什麼就那麼大呢？撇開藝術創作因素，
陳佩斯兢兢業業從事劇本創作， 個人斥資進行製作和演出， 獲得有限的劇場票房收入。 陳佩斯採用的是傳統的商業模式。
趙本山憑藉個人的巨大聲譽和良好的人緣， 拍攝場地當地政府贊助、明星朋友零工資友情演出，
馮小剛則充分利用可能的商業機會， 不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得 的票房收入，
以上現象並非影視行業獨有。 縱觀全世界各行各業， 雖然每個行業所處的競爭格局大不相同， 但仔細觀察你總會發現這個行業中有一些企業與眾 不同， 這些企業往往能獲得大大超過行業平均利潤水準的收益， 即使在競 爭激烈的成熟行業也是如此！看看戴爾公司， 儘管電腦行業一直面臨著 競爭激烈的環境， 但它總是能夠賺取其他同行企業未能達到過的利潤水準。 折扣零售行業同樣一直經歷著激烈的價格競爭並且毛利率越來越低， 雖然有很多曾經非常優秀的折扣零售店宣佈破產， 但沃爾瑪公司自從1960年建 立以來， 在這個行業獲得的銷售回報率一直是行業平均水準的兩倍以上。 航空業是另一個遭受了利潤破壞性競爭折磨的行業，但西南航空公司自成 立以後已經連續20多年保持持續盈利和增長。即使在競爭異常激烈的鋼鐵 行業，在20世紀80年代以來的時間裡，幾乎所有的垂直一體化的鋼鐵企業 的市場價值都在下跌，但是美國紐克鋼鐵公司的市場價值卻持續飆升，該 公司的股票回報率持續保持在全美上市公司的最高水準。汽車行業也是如 此，雖然全世界頭幾家公司如通用、福特等都正在巨額虧損中苦苦掙扎， 但豐田公司卻在該行業賺取了天文數字的利潤⋯⋯類似的例子比比皆是， 到底是什麼使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企業都夢寐以求的巨額 利潤？我們的研究表明：能夠讓這些企業持久地與眾不同的就是這些企業與眾不同的商業模式！ 不同的商業模式決定了不同的企業結局。如果說戰略決定企業的定位及 其為客戶提供的價值，商業模式則決定如何實現企業的定位、傳遞期望的 價值。
創新已經成為當今企業發展的主題，但並不是只要有技術創新就可以高枕無憂、傲視群雄、獨步全球。歷史上無數教訓告訴我們，僅有技術創新是 遠遠不夠的！美國的施樂公司一直在全球企業創新中居領導地位，據計， 從1979年到1998年的19年中，僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有24家，其中公開上市的9家，其2001年的累積市值竟然是東家施樂公司 2001年市值的1倍！即使與施樂公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍， 更不用說這些上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研究發現，之所以 出現這種難以理解的“奇怪”現象的一個極其重要的原因就是施樂阿爾托研 究中心研究出來的技術與施樂公司內在的商業模式不符，所以這些專案最終 都以各種原因被施樂公司“槍斃”或被大方地送人了。
創新可以分為兩類：
一類是技術創新，一類是商業模式創新。
一項新技術 的經濟價值僅僅是潛在的，直到它能夠被以某種形式商業化後才能具體表現 出來。同樣一項技術，採用不同的商業模式會帶來不同的收入！在過去50年 裡，出現了不少令人驚歎的商業模式。隨著資本市場的發展，主動設計商業 模式，經過試驗成型後，進行複製和升級，這非常重要。
人們驚歎幾何之美、自然之美，獨特的商業模式同樣很美，令人賞心悅目。好的商業模式可以舉重若輕，化重為輕。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創造等方面形成良性迴圈，使企業經營達到事半功倍的效果。成長速度快，成 長效率高，即使業內高手如林，也可以後來居上。而在新興領域，則可以先發 制人，遙遙領先。差的商業模式則使企業經營“事倍功半”，舉步維艱。
越來越多的企業家在探索商業模式，並且不斷有斬獲。我們基於兩年多 的研究，提出商業模式的一整套概念體系，以便讀者全面深入地理解、辨識和解構商業模式。本書所展示的只是成功的商業模式的冰山一小塊。正如自然界有千姿百 態、豐富多彩的物種一樣，商業模式就是商業界的“物種”。通過分化、聚合， 會形成越來越多的商業模式。 我們將繼續按照我們提出的商業模式的概念和構成要素，進一步進行商 業模式的發現之旅，從商業模式角度對業“庖丁解牛”，並在《創富志》 雜誌和後續專著中予以揭示。
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航空業是另一個遭受了利潤破壞性競爭折磨的行業，但西南航空公司自成 立以後已經連續20多年保持持續盈利和增長。即使在競爭異常激烈的鋼鐵 行業，在20世紀80年代以來的時間裡，幾乎所有的垂直一體化的鋼鐵企業 的市場價值都在下跌，但是美國紐克鋼鐵公司的市場價值卻持續飆升，該 公司的股票回報率持續保持在全美上市公司的最高水準。汽車行業也是如 此，雖然全世界頭幾家公司如通用、福特等都正在巨額虧損中苦苦掙扎， 但豐田公司卻在該行業賺取了天文數字的利潤⋯⋯類似的例子比比皆是， 到底是什麼使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企業都夢寐以求的巨額 利潤？我們的研究表明：能夠讓這些企業持久地與眾不同的就是這些企業與眾不同的商業模式！ 不同的商業模式決定了不同的企業結局。如果說戰略決定企業的定位及 其為客戶提供的價值，商業模式則決定如何實現企業的定位、傳遞期望的 價值。創新已經成為當今企業發展的主題，但並不是只要有技術創新就可以高枕無憂、傲視群雄、獨步全球。歷史上無數教訓告訴我們，僅有技術創新是 遠遠不夠的！美國的施樂公司一直在全球企業創新中居領導地位，據計， 從1979年到1998年的19年中，僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有24家，其中公開上市的9家，其2001年的累積市值竟然是東家施樂公司 2001年市值的1倍！即使與施樂公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍， 更不用說這些上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研究發現，之所以 出現這種難以理解的“奇怪”現象的一個極其重要的原因就是施樂阿爾托研 究中心研究出來的技術與施樂公司內在的商業模式不符，所以這些專案最終 都以各種原因被施樂公司“槍斃”或被大方地送人了。
創新可以分為兩類：
一類是技術創新，一類是商業模式創新。
一項新技術 的經濟價值僅僅是潛在的，直到它能夠被以某種形式商業化後才能具體表現 出來。同樣一項技術，採用不同的商業模式會帶來不同的收入！在過去50年 裡，出現了不少令人驚歎的商業模式。隨著資本市場的發展，主動設計商業 模式，經過試驗成型後，進行複製和升級，這非常重要。
人們驚歎幾何之美、自然之美，獨特的商業模式同樣很美，令人賞心悅目。好的商業模式可以舉重若輕，化重為輕。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創造等方面形成良性迴圈，使企業經營達到事半功倍的效果。成長速度快，成 長效率高，即使業內高手如林，也可以後來居上。而在新興領域，則可以先發 制人，遙遙領先。差的商業模式則使企業經營“事倍功半”，舉步維艱。
越來越多的企業家在探索商業模式，並且不斷有斬獲。我們基於兩年多 的研究，提出商業模式的一整套概念體系，以便讀者全面深入地理解、辨識和解構商業模式。本書所展示的只是成功的商業模式的冰山一小塊。正如自然界有千姿百 態、豐富多彩的物種一樣，商業模式就是商業界的“物種”。通過分化、聚合， 會形成越來越多的商業模式。 我們將繼續按照我們提出的商業模式的概念和構成要素，進一步進行商 業模式的發現之旅，從商業模式角度對業“庖丁解牛”，並在《創富志》 雜誌和後續專著中予以揭示。
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