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今年， 互聯網泡沫退去， 餐飲正在回歸！真材實料、手工現做、天然健康正成為餐飲業和消費者的關鍵字。
2017年， 將成為餐飲行業“大躍進式”熱鬧之後沉澱回歸的分水嶺。 那些蹲馬步練內功、堅守高品質、以品牌為教宗的餐飲企業浮出水面。
這其中最具“標杆”意義的企業， 就是被公認為餐飲界的“華為”---喜家德。
450家門店、7000名員工、15年時間才從東北擴張到華北；
只售賣5款水餃卻能做到款款日銷售萬盤；喜家德的秘訣是什麼？
1
品牌的廟堂就是博物館
產品易模仿， 品牌才是餐飲企業的核心競爭力， 長跑的企業都在品牌投入上不遺餘力。
* 位於大連東方威尼斯水城的中國首家餃子博物館
而打造品牌的廟堂---中國首家餃子博物館， 正是喜家德的品牌建設里程牌， 雖然高德福自認為建得還是早了點， 2019年會更適合。
建博物館從內涵上， 對內傳遞一生做好一件事的價值觀；對外傳播餃子文化和品牌文化。
未來， 喜家德還會在更多城市開設規模不一的餃子博物館， 旨在讓更多消費者瞭解餃子文化， 特別是90後， 00後並不知中國餃子的傳統文化。
2
只售五種水餃， 賣精不賣多
喜家德為打消顧客對食品安全的憂慮，
對於為何只賣5種餃子？高德福有一個形象而生動的比喻：你拿一棵蔥往 1 個碗和 10 個碗裡蘸， 上面沾的醬其實是一樣多的， 所以你要找的應該是勺而不是蔥。
同時試 4 、5 個， 選擇機會越多， 失敗的幾率就越大， 而如果把浪費在失敗上的機會和精力集中於 1 點， 做好的可能就會放到最大。
“我們家員工以前開會總跟我抱怨顧客反應餃子品種太少， 後來我一氣之下就跟他們說， 誰再說餃子品種少， 我就把誰開掉！不光如此， 我還把這句話掛到了公司牆上。 我從不看別人怎麼說， 我只看一盤餃子他吃了多少。
* 種類多不代表口味好， 舍數量取品質
喜家德的餃子要包 200 種餡料， 隨時隨地上手可包的 50 種都不成問題， 但只賣 5 種卻能讓產品被打磨到更極致， 浪費和出錯率降到最低。
喜家德力求極致， 一盤餃子規定是360克， 15個餃子，
苛刻地“做好自己”， 在喜家德的表現是“過一點”：
工藝標準過一點：每個面劑子重量差值小於0.2g；
精選食材過一點：一頭豬只用16斤肉；
精選食材過一點：一頭豬只出四塊醬頸骨；
精選食材過一點：10顆土豆只選2顆；
育人成長過一點：水餃大學年培訓萬人次；
安全放心過一點：每天自嘗水餃6000只。
3
餐飲企業發展的5個階段論
高德福認為， 餐飲的發展非抛物線而是爬臺階， 每個階段有每個階段的重點。
* 餐飲企業發展的五個階段
1、創業摸索期，選擇自己的擅長點，以新品類切入市場，時機的把握很重要。這個階段的重點是產品。
2、生存期，喜家德內部形成了與之相匹配的企業文化，堅持每天“過一點”，每天精進，形成了自己的核心競爭力。這個階段重點關注內部及外部競爭環境。
3、走過摸索期和生存期後，發展期最重要的工作是取捨——這決定了你能成為什麼，不能做什麼。
取捨其實就是定位，這個點也是高德福最喜歡研究的：
舍全取專，專注高品質。標準化的速凍水餃近年來佔領了較大市場規模，高德福卻反其道行之，堅持手工現包，走高品質路線。
舍粗取精。喜家德為了改變人們對水餃“低端”的傳統認知，店面時尚化，主打蝦仁水餃。
* 2016年，喜家德換招牌聚焦在蝦仁水餃
舍大取小，只做小店。喜家德經過多年的開店經驗和資料分析發現，100平是最佳性價比的開店面積，最佳座位數是60人。
舍點取面，不摘蘑菇，要滾雪球。50 家店開在 5 個城市和開在1 個城市，勢能肯定不一樣。早期的喜家德曾經犯過摘蘑菇的錯，2次進北京都以失敗告終。現在滾雪球先把 1個城市打透，依次再輻射 臨近的城市。
舍利取質，不做外賣。2015年個別門店曾嘗試外賣，業績提升30%。但顧客回饋，外賣影響產品品質，於是果斷停掉，由此造成每年少收入上億元。在短期利潤與活得長久之間，高德福選擇了後者。
舍利取存，停止加盟，只做直營；舍低取高，二類街道及以下不去；舍低取高，只做高品質，不做低價格；舍劣取優，不打折、不促銷、年年漲價。
4
358合夥人機制
當取捨決定後，企業拼的就是組織力，而組織力與頂層設計、系統建設息息相關。進入戰略期的重點就是組織與人。
喜家德的頂層設計358合夥人機制：未來的事業將從雇傭制變成合夥人制，企業提供一個平臺，大家依託平臺提供的資源和機會，成長為企業合夥人，不再是單純的打工，而是自己給自己當老闆。
* 喜家德的358合夥人機制
1.店長股份獎勵
3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得幹股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5 就是 5％ ，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為社區經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
2.管理層股份獎勵
對於公司職能管理層，也根據不同的層別並設定考核標準，達成考核標準，既可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的幹勁，高總的理念是：「 用成功複製成功，榜樣的力量是無窮的 」。
在這個分利機制下，喜家德年收入過千萬的超過3人，管 15 家店年收入百萬的人也大有人在，高德福坦言，他還想讓大家賺的再多點。
「 未來的趨勢必將是合夥人的事業，單打獨鬥不再是時代潮流，更多要去依託已經形成規模和品牌的平臺實現創業夢想，而企業也必須清晰使命，為更多有想法的人創造發展機會和空間，大夥一起在這個平臺上奮鬥，成為合夥人，給自己當老闆 」---高德福
15年450家店，高德福仍謙稱喜家德目前也只到達三段半，系統建設還在努力中。不管如何，一生做好一件事足矣！
- END -
作者 | LiLo
來源 | 餐飲O2O
編輯 | 小貝
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* 餐飲企業發展的五個階段
1、創業摸索期，選擇自己的擅長點，以新品類切入市場，時機的把握很重要。這個階段的重點是產品。
2、生存期，喜家德內部形成了與之相匹配的企業文化，堅持每天“過一點”，每天精進，形成了自己的核心競爭力。這個階段重點關注內部及外部競爭環境。
3、走過摸索期和生存期後，發展期最重要的工作是取捨——這決定了你能成為什麼，不能做什麼。
取捨其實就是定位，這個點也是高德福最喜歡研究的：
舍全取專，專注高品質。標準化的速凍水餃近年來佔領了較大市場規模，高德福卻反其道行之，堅持手工現包，走高品質路線。
舍粗取精。喜家德為了改變人們對水餃“低端”的傳統認知，店面時尚化，主打蝦仁水餃。
* 2016年，喜家德換招牌聚焦在蝦仁水餃
舍大取小，只做小店。喜家德經過多年的開店經驗和資料分析發現，100平是最佳性價比的開店面積，最佳座位數是60人。
舍點取面，不摘蘑菇，要滾雪球。50 家店開在 5 個城市和開在1 個城市，勢能肯定不一樣。早期的喜家德曾經犯過摘蘑菇的錯，2次進北京都以失敗告終。現在滾雪球先把 1個城市打透，依次再輻射 臨近的城市。
舍利取質，不做外賣。2015年個別門店曾嘗試外賣，業績提升30%。但顧客回饋，外賣影響產品品質，於是果斷停掉，由此造成每年少收入上億元。在短期利潤與活得長久之間，高德福選擇了後者。
舍利取存，停止加盟，只做直營；舍低取高，二類街道及以下不去；舍低取高，只做高品質，不做低價格；舍劣取優，不打折、不促銷、年年漲價。
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358合夥人機制
當取捨決定後，企業拼的就是組織力，而組織力與頂層設計、系統建設息息相關。進入戰略期的重點就是組織與人。
喜家德的頂層設計358合夥人機制：未來的事業將從雇傭制變成合夥人制，企業提供一個平臺，大家依託平臺提供的資源和機會，成長為企業合夥人，不再是單純的打工，而是自己給自己當老闆。
* 喜家德的358合夥人機制
1.店長股份獎勵
3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得幹股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5 就是 5％ ，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為社區經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
2.管理層股份獎勵
對於公司職能管理層，也根據不同的層別並設定考核標準，達成考核標準，既可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的幹勁，高總的理念是：「 用成功複製成功，榜樣的力量是無窮的 」。
在這個分利機制下，喜家德年收入過千萬的超過3人，管 15 家店年收入百萬的人也大有人在，高德福坦言，他還想讓大家賺的再多點。
「 未來的趨勢必將是合夥人的事業，單打獨鬥不再是時代潮流，更多要去依託已經形成規模和品牌的平臺實現創業夢想，而企業也必須清晰使命，為更多有想法的人創造發展機會和空間，大夥一起在這個平臺上奮鬥，成為合夥人，給自己當老闆 」---高德福
15年450家店，高德福仍謙稱喜家德目前也只到達三段半，系統建設還在努力中。不管如何，一生做好一件事足矣！
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作者 | LiLo
來源 | 餐飲O2O
編輯 | 小貝
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