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題圖： 華西希望集團董事長 陳育新
一家企業，
投資人說（ID：touzirenshuo）編輯作品
1982年， 當大學生紛紛留在城市尋求發展時， 我和我的三位兄弟——劉永言、劉永行、劉永好， 選擇了辭去公職， 回到農村去發展自己喜愛的事業， 這在當時還引發了不小的「反差效應」——不用做廣告， 我們的知名度便提高了。
創業之初， 社會上積壓廠家款項的現象司空見慣， 但我們卻公開承諾， 二十四小時之內兌付原料商的貨款， 如因故拖延， 每天自罰貨款的千分之一作為賠償。
1987年， 當鵪鶉養殖進入狂熱階段時，
從1992年起， 希望集團開始向外擴張， 管理人才因此成為寶貴資源， 有人主張從外資企業和國有企業引進人才， 但希望集團卻起用了大量「外行」， 不少駕駛員、搬運工、泥瓦匠出身的員工走上了經理崗位。
2006年， 當大家都認為農業、農村、農民是落後的代名詞時， 我們卻專門興建了挖掘農業之美、自然之美的都市農業主題公園——花舞人間。
……
1982年， 我國農業生產還缺乏科學技術， 我剛剛大學畢業， 學的又是農學， 尤其是我瞭解農民， 熱愛農業， 我認為， 只有到農村去才會有廣闊的發展天地， 才會有更高的社會關注度。
1
誠實、勤奮很重要
我覺得希望集團和華西希望集團長盛不衰的根本原因就是誠實。 誠實可以影響下屬， 使下屬有安全感， 從而增強企業的內部凝聚力， 誠實也可以提高企業的外部形象。 有位外商在和我們合作之後這樣說：「跟希望集團和華西希望集團談生意， 我才體會到什麼叫誠實與精明。 誠實得叫人無話可說， 精明得讓人不得不服。 」我覺得， 誠實的人不精明， 其實也很難成就大業， 會有「老實人總是吃虧」的感覺。 精明可以使誠實的信念更加堅定， 而誠實的實踐又會使人更加精明。
在希望集團創業前期， 我們為抑制處於「高燒」中的鵪鶉養殖業，
其實， 老實說， 誠實的品格很難單獨存在， 並且我覺得其單獨存在的意義也不大。 而只有在「誠實做人， 精明做事， 勤奮工作， 追求美好」這個體系裡， 誠實的價值才能真正得以體現。
有人會問， 勤奮是什麼呢？我說， 勤奮是企業長盛不衰的重要保障， 也是員工成才的必由之路。 為什麼這樣說， 我做企業家我知道，
其實， 勤奮最大的受益者就是勤奮者自己。 我年輕過， 我覺得一個人， 尤其是年輕人， 他工作的收益應該由三部分組成：一部分是工資的收入， 一部分是能力的提高， 還有一部分就是贏得更多的發展機會。 你看， 有的人鼠目寸光， 只盯著眼前的利益， 而忽視了更重要的部分， 而以我的經驗， 這樣的人往往很難成功。
勤奮（多勞）需要用誠實的品格來支撐， 需要用精明的技巧來激勵， 需要用美好的理想來引導， 需要從做小事並做好小事開始。
很多人常常把精明與誠實對立起來， 如果把誠實等同於老實， 把精明等同於奸猾， 就完全理解錯了我們的意思。 在真正優秀的企業裡， 我覺得兩者是能做到和諧統一的，我們所需要的正是誠實而精明的人。
2
會「怪」自己
每個人不都能避免工作中會犯這樣或那樣的錯誤。犯錯誤並不可怕，甚至可以說，沒有不犯錯誤的人，我覺得成功者只是善於從自己和他人的錯誤中吸取教訓而已。這本來是一個簡單的道理，但是我們有時候卻會看到這樣的情形：某人工作中一旦出現了差錯，第一反應就是將自己洗刷得一乾二淨，然後，不是指責下屬和他人，就是抱怨上級和同事，要麼就怪環境條件不夠好，工作推不動，牢騷一大堆，積怨滿天飛。
你看，這樣會給企業帶來什麼後果呢，第一，抱怨像一個被猛然踢到牆上的足球，看似踢向他人，而反彈回來傷害的卻是自己；第二，過分的抱怨會破壞團結，使上下左右的關係處在緊張之中，無形之中增加了工作的難度和成本；第三，工作推不動，耽誤了自己的時間不說，更重要的是貽誤了企業的商機，遲滯了企業的發展。
問題和困難是一定的，有時候來自市場，有時候來自上級，有時候來自本人。我們無法選擇不遇到問題，但我們可以選擇在遇到困難時的態度。問題是客觀存在的，我們完全可以通過主觀能動性去認識它、解決它。這種情況下，我覺得作為管理者，對於你所面對的問題，無論具體原因如何，你都應當是第一責任人。因此，你必須首先站出來承擔責任，然後再與大家一起冷靜地分析研究具體情況，而不應該忙於責怪下屬或他人，報怨領導或同事。我老家有句俗話，是這樣說的，「會怪的怪自己，不會怪的怪別人」，我覺得很有道理。
但是有時候，也存在另外一種情況，就是無效的自我批評。我覺得，無效的自我批評大致可以分為四種情況：一是從內心就不重視、不願意，應付檢討；二是發現問題的能力不夠，根本意識不到問題，不知道需要做自我批評；三是檢討水準不夠，認識不深，辦法不多；四是沒有建立標準，無法進行科學、規範的反思。針對以上四種情況，我們要著力培養自我批評與批評的能力，尤其是自我批評的能力。
3
能做小事
在企業經營實踐中，我們發現，不少年輕人不能成大器的原因不是因為他們不夠聰明，而是因為不能正確處理做小事與成大器之間的關係。
關於做小事，有很多人論及，並有不少精闢的見解。我認為，對年輕員工，尤其是對於剛剛畢業的年輕員工而言，腦子裡必須有兩個概念：第一，做小事不是你願意不願意的問題，而是成才過程中不可逾越的一個階段；第二，要在做小事並做好小事的過程中逐步培養做大事的能力。
站在企業的角度，不大可能一開始就給每個年輕人一件大事去做。這就是說，做小事是成大器不可逾越的階段。對每一個具體的工作而言，所謂的大事可能並不多，更多的是一些具體的小事。養成將一件一件具體事情做好的習慣，正是成大器的開端。當你現在所做的每一件小事都能成為將來所要成就的大事的一個分子時，大事與小事將得到統一，小事也就成了大事。如果連這些具體的小事情都做不好，成大器就無從談起。
我認為，人的層次高低不僅是看你讀了多少書，更重要的是看你做事的能力，不會做小事的人肯定也不會做大事。學歷高低只能證明你的文化程度高低，並不能代表你的能力大小。當然，如果文化素養較高，又能潛下心來做事，那就更好了。所以，我希望立志成才的學子們，在擇業時首先要注意選擇一個規範的經濟組織，然後俯下身子從小事做起，從做好本職工作開始，在不斷成熟中成長，在不斷成長中成才，既胸懷大志，又腳踏實地，為日後成大器做好充分準備。一旦當你具備了「一葉落而知天下秋」的眼力，具備了「窺一斑而知全豹」的智慧，成大器就會成為自然而然的結果。
4
怎麼用對人
關於用人，我有些成功經驗，而我最高興的事也莫過於我用對了人。
我喜歡有鋒芒的人，因為這樣的人比較容易培養和造就，而有鋒芒的又往往優點和缺點都比較突出，個性鮮明。在用人上，我不怕缺點突出，就怕優點不突出。
我們這個行業人才比較雜，加入希望集團的人往往其經歷、背景、思想各不相同，外界稱我們善於管理，我們怎麼管的？我覺得，只有把人放到合適的崗位上，才能識別人才，才能使其發揮應有的作用。老實說，大材可以小用，因為小用可以識別大材，但長期小用就是對人才的浪費；而小材有時也可以大用，這也是培養人才的一條有效途徑。我是這麼認為的，一個人，只要肯幹、好學、上進，一旦放到合適的位置上，就能夠很好地發揮，關鍵是領導要有意識地對其進行培訓、培養與考核。
多年來的實踐證明，沒有知人善用，大膽放權就是盲目而危險的，強化監督也很容易添亂；沒有大膽放權，知人善用和強化監督就沒有意義；沒有強化監督，知人善用就會障礙重重，甚至會有人心難測的感歎，大膽放權也會行之不遠。知人善用、大膽放權、強化監督，三者之間緊密相關，互為一體，缺一不可。
其實所謂「知人」，並不是要尋找完美的人。在不斷變化的市場上，其實也很難找到完全適合某種要求的人。我們不怕人才的缺點突出，只怕他優點不突出。用人先看其有什麼優點，而不是先看有什麼缺點。我們將用人的重點放在「揚長」上，放在將其優點變為優勢上。譬如，原來一個人的優點與缺點各為一，當我們充分讓其展示自身的優點，將優點變為優勢以後，其優點變成了五，這樣，優缺點之比將變為五比一，即使原來的缺點仍然存在，相比之下，就已經瑕不掩瑜了。
大膽放權也很重要。我認為，無論是國有企業還是民營企業，如果經營者或管理者沒有足夠的權力，都將很難有所作為。大膽放權，讓經營者和管理者根據不斷變化的情況採取相應的行動，是搞好任何一家企業的必要條件。對民營企業說，實現從企業經營到經營企業的集團化過程，也就是從自己管理一個企業到讓許多能人來管理一群企業的轉變，對視企業如生命的老闆們來說，其中必然充滿著矛盾、痛苦與無奈。不少老闆正是因為過不了這一關，企業才長期徘徊不前。
5
如何挖掘、培養人才
現在創業公司很多，大家都想生存、做大，這樣的話必然要培養管理層，管理層怎麼出來的，培訓是一方面。
這裡要說一句，一個人要想把工作做好，首先要做的就是自我培訓，他必須有向領導、同事和書本學習的強烈願望，並要把這種願望滲透到無處不在的學習之中。沒有這一條做基礎，再多的培訓也沒有意義。當然，我們也要盡可能地為員工創造自我培訓的條件。
現在人們雖然已經認識到員工培訓的重要性，但許多錯誤觀念依然阻礙著企業的進步。譬如，包括不少管理層在內的許多員工認為，培訓就是請外面的專家來上課或到大專院校去學習，以為只有「白領式」的培訓才叫培訓。這種似是而非的認識十分有害，它使我們的許多工作陷入誤區。
宏觀上說，不論知識也罷，技能也罷，都存在一個老化的問題。因此，培訓也是一個周而復始的動態過程。我們國家勞動力資源豐富，但真正訓練有素的人才卻不多，勞動力過剩和人才緊缺同時存在，因而培訓工作任重而道遠。
在發展到一定規模之後，制約企業成長的關鍵因素，往往既不是資金，也不是技術，而是人才。其實，人才的來源不外乎兩個管道：一是向社會招聘，二是自己培養。多年來的實踐證明，通過招聘管道獲得人才的難度和風險均很大，那些被動流動和頻繁流動的人多數不能使用；即使其中確實有一部分人才，識別起來也十分困難。
一個人為什麼可以管理別人呢，因為能力。我覺得在市場經濟條件下，一個人的價值高低主要取決定於其能力大小。但是，我們周圍的不少人將能力狹隘地理解為專業能力。實際上，一個人的能力既可以表現在專業能力上，也可以表現在敬業精神、創新意識和協作能力等諸多方面。
在我們企業，要想成為一名優秀管理者，需要過三關，即事業關、人品關、業績關。但是，對於企業而言，最終還是要拿效益說話。管理者是否合格，最終必須以業績來衡量。戰略本身並不具有執行性。領導、管理層在制定戰略目標時，一定要與當時的時空背景、人文環境、員工能力相匹配。在執行上要先人後事，也就是說，你有什麼樣的執行人才，就制定什麼樣的戰略目標。
再說執行。在許多管理者腦子裡有一個頑固的誤區：自己只是規則制定者，執行力只是下屬的事。這種認識大錯特錯。執行力強不強，首先在管理者，執行力不強，首要責任人應當是規則制定者，而不是下屬。我們說，佈置任務不等於完成工作，它需要管理者帶頭參與。我們認為管理者應該是戰鬥員、指揮員、教練員。
6
外行心態、正向迴圈
在我們集團，比較優秀的總經理原本是外行的比較多。他們為什麼能夠成功？據我觀察，取得成功的外行都比較虛心，都感到壓力大，使命感、責任心很強，非常珍惜難得的發揮、發展機會，工作異常努力。這裡我想說的有兩層意思：其一，對於現有的工作，我們很多人本身就是外行，理應有一個外行心態，理應向前輩、向書本、向同行虛心求教、認真學習；其二，即使經過一個時期的工作與學習，比較之下，我們已經是內行了，但還應保持外行心態。
擔心從哪裡來？我覺得，擔心來源於永不滿足的追求。在同行業裡，要與最優秀的企業比；在同企業裡，要與最優秀的員工比，要始終讓自己處在一個相對「外行」的狀態下。有了這樣一種外行心態，你才會處於擔心狀態。
有一次，我在成都和伊藤洋華堂董事長三枝富博先生交流，我倆都認為：一個優秀企業在其優秀的表像背後，一定有支撐其優秀的體系，有長期積小為大、積少成多的積累。我將這種積累分為兩種：正積累與負積累。不斷進行正積累，就可以將點點滴滴的優點積累起來，形成優勢，成就優秀；不斷進行負積累，也可以將點點滴滴的錯誤、失誤、疏漏變成企業的積習與沉屙。
那麼，如何才能促進正積累呢？有兩個永遠不變的指路牌——外部的顧客導向和內部的問題導向。如果不瞭解顧客的需求，我們將無從得知應該運用怎樣的組織體系來服務顧客、改進工作。很多企業在做到一定規模之後，反而會忽視這最基本的一點。為了讓全體員工都能有這樣的思維方式，就必須不間斷地實施培訓和教育。
三枝富博先生說，正積累有三種方式：堅持、改進和變革。他說，每個大事故的背後都有二十九個投訴，而在這二十九個投訴的背後，又有三百個隱患。每個問題背後都有很多原因，認真去解決好每個潛在的問題，才能避免大事故的發生。同理，在每個突出成就的背後，也需要幾十甚至幾百個堅持、改進和變革。
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1、本文為投資人說(ID:touzirenshuo)編輯作品，受《著作權法》保護，依法享有彙編權及注釋權;
我覺得兩者是能做到和諧統一的，我們所需要的正是誠實而精明的人。2
會「怪」自己
每個人不都能避免工作中會犯這樣或那樣的錯誤。犯錯誤並不可怕，甚至可以說，沒有不犯錯誤的人，我覺得成功者只是善於從自己和他人的錯誤中吸取教訓而已。這本來是一個簡單的道理，但是我們有時候卻會看到這樣的情形：某人工作中一旦出現了差錯，第一反應就是將自己洗刷得一乾二淨，然後，不是指責下屬和他人，就是抱怨上級和同事，要麼就怪環境條件不夠好，工作推不動，牢騷一大堆，積怨滿天飛。
你看，這樣會給企業帶來什麼後果呢，第一，抱怨像一個被猛然踢到牆上的足球，看似踢向他人，而反彈回來傷害的卻是自己；第二，過分的抱怨會破壞團結，使上下左右的關係處在緊張之中，無形之中增加了工作的難度和成本；第三，工作推不動，耽誤了自己的時間不說，更重要的是貽誤了企業的商機，遲滯了企業的發展。
問題和困難是一定的，有時候來自市場，有時候來自上級，有時候來自本人。我們無法選擇不遇到問題，但我們可以選擇在遇到困難時的態度。問題是客觀存在的，我們完全可以通過主觀能動性去認識它、解決它。這種情況下，我覺得作為管理者，對於你所面對的問題，無論具體原因如何，你都應當是第一責任人。因此，你必須首先站出來承擔責任，然後再與大家一起冷靜地分析研究具體情況，而不應該忙於責怪下屬或他人，報怨領導或同事。我老家有句俗話，是這樣說的，「會怪的怪自己，不會怪的怪別人」，我覺得很有道理。
但是有時候，也存在另外一種情況，就是無效的自我批評。我覺得，無效的自我批評大致可以分為四種情況：一是從內心就不重視、不願意，應付檢討；二是發現問題的能力不夠，根本意識不到問題，不知道需要做自我批評；三是檢討水準不夠，認識不深，辦法不多；四是沒有建立標準，無法進行科學、規範的反思。針對以上四種情況，我們要著力培養自我批評與批評的能力，尤其是自我批評的能力。
3
能做小事
在企業經營實踐中，我們發現，不少年輕人不能成大器的原因不是因為他們不夠聰明，而是因為不能正確處理做小事與成大器之間的關係。
關於做小事，有很多人論及，並有不少精闢的見解。我認為，對年輕員工，尤其是對於剛剛畢業的年輕員工而言，腦子裡必須有兩個概念：第一，做小事不是你願意不願意的問題，而是成才過程中不可逾越的一個階段；第二，要在做小事並做好小事的過程中逐步培養做大事的能力。
站在企業的角度，不大可能一開始就給每個年輕人一件大事去做。這就是說，做小事是成大器不可逾越的階段。對每一個具體的工作而言，所謂的大事可能並不多，更多的是一些具體的小事。養成將一件一件具體事情做好的習慣，正是成大器的開端。當你現在所做的每一件小事都能成為將來所要成就的大事的一個分子時，大事與小事將得到統一，小事也就成了大事。如果連這些具體的小事情都做不好，成大器就無從談起。
我認為，人的層次高低不僅是看你讀了多少書，更重要的是看你做事的能力，不會做小事的人肯定也不會做大事。學歷高低只能證明你的文化程度高低，並不能代表你的能力大小。當然，如果文化素養較高，又能潛下心來做事，那就更好了。所以，我希望立志成才的學子們，在擇業時首先要注意選擇一個規範的經濟組織，然後俯下身子從小事做起，從做好本職工作開始，在不斷成熟中成長，在不斷成長中成才，既胸懷大志，又腳踏實地，為日後成大器做好充分準備。一旦當你具備了「一葉落而知天下秋」的眼力，具備了「窺一斑而知全豹」的智慧，成大器就會成為自然而然的結果。
4
怎麼用對人
關於用人，我有些成功經驗，而我最高興的事也莫過於我用對了人。
我喜歡有鋒芒的人，因為這樣的人比較容易培養和造就，而有鋒芒的又往往優點和缺點都比較突出，個性鮮明。在用人上，我不怕缺點突出，就怕優點不突出。
我們這個行業人才比較雜，加入希望集團的人往往其經歷、背景、思想各不相同，外界稱我們善於管理，我們怎麼管的？我覺得，只有把人放到合適的崗位上，才能識別人才，才能使其發揮應有的作用。老實說，大材可以小用，因為小用可以識別大材，但長期小用就是對人才的浪費；而小材有時也可以大用，這也是培養人才的一條有效途徑。我是這麼認為的，一個人，只要肯幹、好學、上進，一旦放到合適的位置上，就能夠很好地發揮，關鍵是領導要有意識地對其進行培訓、培養與考核。
多年來的實踐證明，沒有知人善用，大膽放權就是盲目而危險的，強化監督也很容易添亂；沒有大膽放權，知人善用和強化監督就沒有意義；沒有強化監督，知人善用就會障礙重重，甚至會有人心難測的感歎，大膽放權也會行之不遠。知人善用、大膽放權、強化監督，三者之間緊密相關，互為一體，缺一不可。
其實所謂「知人」，並不是要尋找完美的人。在不斷變化的市場上，其實也很難找到完全適合某種要求的人。我們不怕人才的缺點突出，只怕他優點不突出。用人先看其有什麼優點，而不是先看有什麼缺點。我們將用人的重點放在「揚長」上，放在將其優點變為優勢上。譬如，原來一個人的優點與缺點各為一，當我們充分讓其展示自身的優點，將優點變為優勢以後，其優點變成了五，這樣，優缺點之比將變為五比一，即使原來的缺點仍然存在，相比之下，就已經瑕不掩瑜了。
大膽放權也很重要。我認為，無論是國有企業還是民營企業，如果經營者或管理者沒有足夠的權力，都將很難有所作為。大膽放權，讓經營者和管理者根據不斷變化的情況採取相應的行動，是搞好任何一家企業的必要條件。對民營企業說，實現從企業經營到經營企業的集團化過程，也就是從自己管理一個企業到讓許多能人來管理一群企業的轉變，對視企業如生命的老闆們來說，其中必然充滿著矛盾、痛苦與無奈。不少老闆正是因為過不了這一關，企業才長期徘徊不前。
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如何挖掘、培養人才
現在創業公司很多，大家都想生存、做大，這樣的話必然要培養管理層，管理層怎麼出來的，培訓是一方面。
這裡要說一句，一個人要想把工作做好，首先要做的就是自我培訓，他必須有向領導、同事和書本學習的強烈願望，並要把這種願望滲透到無處不在的學習之中。沒有這一條做基礎，再多的培訓也沒有意義。當然，我們也要盡可能地為員工創造自我培訓的條件。
現在人們雖然已經認識到員工培訓的重要性，但許多錯誤觀念依然阻礙著企業的進步。譬如，包括不少管理層在內的許多員工認為，培訓就是請外面的專家來上課或到大專院校去學習，以為只有「白領式」的培訓才叫培訓。這種似是而非的認識十分有害，它使我們的許多工作陷入誤區。
宏觀上說，不論知識也罷，技能也罷，都存在一個老化的問題。因此，培訓也是一個周而復始的動態過程。我們國家勞動力資源豐富，但真正訓練有素的人才卻不多，勞動力過剩和人才緊缺同時存在，因而培訓工作任重而道遠。
在發展到一定規模之後，制約企業成長的關鍵因素，往往既不是資金，也不是技術，而是人才。其實，人才的來源不外乎兩個管道：一是向社會招聘，二是自己培養。多年來的實踐證明，通過招聘管道獲得人才的難度和風險均很大，那些被動流動和頻繁流動的人多數不能使用；即使其中確實有一部分人才，識別起來也十分困難。
一個人為什麼可以管理別人呢，因為能力。我覺得在市場經濟條件下，一個人的價值高低主要取決定於其能力大小。但是，我們周圍的不少人將能力狹隘地理解為專業能力。實際上，一個人的能力既可以表現在專業能力上，也可以表現在敬業精神、創新意識和協作能力等諸多方面。
在我們企業，要想成為一名優秀管理者，需要過三關，即事業關、人品關、業績關。但是，對於企業而言，最終還是要拿效益說話。管理者是否合格，最終必須以業績來衡量。戰略本身並不具有執行性。領導、管理層在制定戰略目標時，一定要與當時的時空背景、人文環境、員工能力相匹配。在執行上要先人後事，也就是說，你有什麼樣的執行人才，就制定什麼樣的戰略目標。
再說執行。在許多管理者腦子裡有一個頑固的誤區：自己只是規則制定者，執行力只是下屬的事。這種認識大錯特錯。執行力強不強，首先在管理者，執行力不強，首要責任人應當是規則制定者，而不是下屬。我們說，佈置任務不等於完成工作，它需要管理者帶頭參與。我們認為管理者應該是戰鬥員、指揮員、教練員。
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外行心態、正向迴圈
在我們集團，比較優秀的總經理原本是外行的比較多。他們為什麼能夠成功？據我觀察，取得成功的外行都比較虛心，都感到壓力大，使命感、責任心很強，非常珍惜難得的發揮、發展機會，工作異常努力。這裡我想說的有兩層意思：其一，對於現有的工作，我們很多人本身就是外行，理應有一個外行心態，理應向前輩、向書本、向同行虛心求教、認真學習；其二，即使經過一個時期的工作與學習，比較之下，我們已經是內行了，但還應保持外行心態。
擔心從哪裡來？我覺得，擔心來源於永不滿足的追求。在同行業裡，要與最優秀的企業比；在同企業裡，要與最優秀的員工比，要始終讓自己處在一個相對「外行」的狀態下。有了這樣一種外行心態，你才會處於擔心狀態。
有一次，我在成都和伊藤洋華堂董事長三枝富博先生交流，我倆都認為：一個優秀企業在其優秀的表像背後，一定有支撐其優秀的體系，有長期積小為大、積少成多的積累。我將這種積累分為兩種：正積累與負積累。不斷進行正積累，就可以將點點滴滴的優點積累起來，形成優勢，成就優秀；不斷進行負積累，也可以將點點滴滴的錯誤、失誤、疏漏變成企業的積習與沉屙。
那麼，如何才能促進正積累呢？有兩個永遠不變的指路牌——外部的顧客導向和內部的問題導向。如果不瞭解顧客的需求，我們將無從得知應該運用怎樣的組織體系來服務顧客、改進工作。很多企業在做到一定規模之後，反而會忽視這最基本的一點。為了讓全體員工都能有這樣的思維方式，就必須不間斷地實施培訓和教育。
三枝富博先生說，正積累有三種方式：堅持、改進和變革。他說，每個大事故的背後都有二十九個投訴，而在這二十九個投訴的背後，又有三百個隱患。每個問題背後都有很多原因，認真去解決好每個潛在的問題，才能避免大事故的發生。同理，在每個突出成就的背後，也需要幾十甚至幾百個堅持、改進和變革。
【轉載須知】
1、本文為投資人說(ID:touzirenshuo)編輯作品，受《著作權法》保護，依法享有彙編權及注釋權;