低谷傳音
極客說
這是新三板研究極客對話的第7位元重量級投資人。
【低谷傳音】系列人物對話有幸請到雷石投資合夥人兼CEO王宇先生，
成立於2009年， 踩著創業板開閘、本土基金崛起的時點誕生， 雷石投資嚴格按照國外先進基金管理標準設計與運營， 從基金管理節奏到內部激勵都設計得恰到好處， 儘管投資人現金返還率在業內遙遙領先， 卻極少出現在鎂光燈下， 一直掩身被投企業身後， 八年時間專注做好一件事——成長投資上， 專注成長， 專注行業， 做中國最有特色的成長基金。
基金的特點和風格往往和創始人的經歷密切相關， 創始人的所思所想也在一定程度上成為基金一切行事的最終落點。
市場往往看重基金規模， 王總為什麼說“規模的盲目增長從來不是我們的追求”？
投資的可辨識度為什麼重要？雷石主動遠離了哪些不能辨識之物？
高增值投後服務助推所投企業快速資產證券化， 雷石投資的投後管理之路分哪三步走？
下一個八年， 雷石投資的小目標是什麼？
雷石投資 合夥人兼CEO 王宇先生
八年專注成長投資， 三大指標遙遙領先
雷石投資合夥人兼CEO王宇先生是一個很穩的人， 他對雷石投資的定位是 “穩健、分散風險， 以極低的風險爭取中高的收益”。
從2009年正式運營到2017年， 歷經數次市場跌宕， 雷石投資卻因投資“穩且准”取得了豐厚的投資回報。
在成長基金圈子， 雷石投資很有特色， 行事低調， 極少出現在鎂光燈下， 相比其他基金動輒上百億規模， 29億的規模似乎並不突出， 不露亦鋒芒， 它極少失手， 總能成功找到那些具有高成長空間和投資價值的優秀企業， 同時保持高IRR回報、高項目退出以及不俗的項目淨利潤增長率。
截止到2017年4月16日， 雷石投資在管基金共投資 26 個專案，
高的項目淨利增長率、高IRR回報以及高項目退出率， 這三大指標的高水準讓雷石投資在國內成長基金中頗具特色。 這背後是雷石投資自己的投資原則和投資風格：專注成長投資， 不投機， 也不盲目追求規模。 雷石投資對自己的投資很有信心， 看中的專案， 一般都會去領投， 並給予強大的後續服務。
即使投資成績傲人， 王總並不想去盲目擴大“戰果”。 在雷石投資內部設定的優先順序及衡量指標中， 規模這一指標的排名比較靠後。 王總認為， 對於股權投資的資產管理人來說， 風險與回報的匹配設置才是其長期活躍下去的根本。 “我們認為， 基金規模短期內會幫基金管理公司上一個大臺階， 但後續如果處理不好規模與回報率之間的關係， 可能在幾年之後， 規模變成拖跨公司的一個因素。 所以， 我們一直把規模排在回報率後面。 ”
而現金回報又是比項目收益優先順序更高的指標， 追求看得見的回報， 這是王總的理解， “看得見的回報是PE行業這些年有些忽視的內容， 但很快投資人就明白過來了， 拿到真金白銀， 才是硬道理。假如項目回報豐厚，卻不能令投資人拿到現金或者現金比例不合適，對於基金管理人來說，他是失掉了看家本領。”
雷石投資內部常常提到另外一個詞是“專注”。
一是成長專注，堅持投資績優成長企業，獲得企業成長帶來的豐厚收益。王總是如此設計的，團隊將大部分精力放在成長基金上來。“如果我們的主力品種只做成長基金，我們的基金風格特點相當突出，而且可控可複製。”
第二，行業專注。堅持三大行業聚焦，專注于醫療衛生服務、清潔能源及節能減排、以及高端裝備領域，以上三大行業裡投入超過95%的資金。選擇以上三大行業基於兩個邏輯，一是投行經歷使得雷石投資團隊對這些行業的熟悉度高，在供給側改革背景下，以上行業需求潛力較大。二是這些行業週期長、天花板高、穩定持續向上，即使國內人均GDP達到較高水準後，這些行業仍有持續發展的空間，這些行業的產業週期普遍較長，在未來5-10年持續穩定向上，不存在風口上劇烈變化的情況，持續成長的行業特點也恰恰符合雷石投資的穩健特點。
對話過程中，一聊到投資主題，王總提到最多的一個詞就是“成長”，他關注企業的長期價值和持續的成長，王總進一步解釋，企業稅後利潤增速、銷售收入規模增速這兩個指標尤其關鍵。過去八年裡，雷石投資所投企業，投後的2-3年稅後利潤的增長速度基本上超過30%。排在第二的指標是銷售收入規模的增速，投後的2-3年，每年銷售收入的增長速度大概維持在35-40%。
回顧八年前，創業板推出，股權投資風生水起，Pre-IPO基金大規模增長，但發展到現在，成長這一主題在市場上的占比從原來的2-3成占比到6-7成，而快速證券化主題在基金收益來源中的分量已經從7-8成下降到3-4成。
“單獨的Pre-IPO基金（包括並購基金，目的是快速證券化，也是Pre-IPO的一種），這類快速證券化的主題，我認為無法再全力支撐基金市場發展。這是在過去十年真實發生的變化。”也就是說，快速證券化的主題不能獨立撐起一支成長基金發展，成長基金回歸成長本身驅動。
“當然證券化的能力依舊是至關重要的，不是說可有可無或者次要的，而是至關重要的能力。因為絕大部分項目收益，都是通過證券市場變成可交易的股票，然後賣出股票收回現金，這是現在最主要收回現金/退出的一種方式。”
即使是國外運作經驗成熟的基金機構，也繞不開一個難題，即“多基金的利益衝突問題如何解決”，當一家機構同時管理著上百支同一類型的基金，原有基金的資金尚未投完，再發行新基金時，如何合理分配各個基金對專案的投入比例，以防利益衝突或利益輸送？
“利益衝突問題，是要給投資人講清楚的事，否則有經驗的投資人是不會投的。”王總認為，不能對利益衝突視而不見，必須尋求利益衝突的解題方法，以保障投資人權益，“其實大家比較容易接受的做法是在原有基金投完70%或是投完三分之二以前，不允許募集新一檔基金。等到新的基金募集起來，原有基金的10%或者50%比例資金與新募基金之間可以允許存在共同投資的階段，以契約形式，在原有基金與新募基金間，寫明過渡階段的利益分配機制，包括配置專案具體做法和分配比例。”
雷石投資十分“規矩”地按照階段投，一期投完之後，才會做第二期，二期投完之後，才會做三期，在業界十分罕見，但卻十分有效。
談最兇險的盡調項目：心存敬畏，刨根問底
“從所需專業程度上講，投資這個行業，是我所知最為複雜的”，在王總看來，投資是一項複雜又專業的工作，需要財務、法律、行業判斷、團隊考察、退出設計能力的綜合。在選擇專案前，雷石投資的篩選非常嚴格，為嚴格控制品質，盡職調查時間長達3-4個月之久。儘管如此，經驗豐富的雷石投資，也曾遇到險象環生的時刻。
王總回憶起自己遇到的最兇險專案，頓了一頓，“每談論起這項目，我和團隊都感到心有餘悸。”企業提供資料顯示所有指標都是向上增長的，所做的行業分析、上下游訪談十分順利，項目看起來完美，而就在投入項目的前一刻，王總憑藉多年投資直覺，感到隱隱不對勁，但找不出問題來，只能邊行邊慮。
愈走遠，疑慮愈加深。最後，雷石投資的團隊想了一個“土辦法”，避開了企業安排行程，自己獨立走了一遍程式，儼然發現，企業提供的用電量、用水量資料與雷石投資獨立尋找的資料差距很大。順著這樣一個細小的“裂縫”，雷石投資打開了這次“精心設計”下的盡職調查程式的缺口。
多數問題有跡可循，在問題隱藏很深、表面明晰的情況下，很多投資人選擇忽略蛛絲馬跡、繼續向前。但雷石投資願意耗費更多人力與時間尋根究底，去解決顧慮的問題。“尋根究底”是“專注”的特性之一，任何一個細節都可能影響到一次投資的成功失敗，一張水電費繳納單也可能會改變一次投資決策，關鍵在於面對問題投資人是否尋根究底，避免落入假像完美的專案中。
有所投有所不投，可辨識度很關鍵
“企業最常見的成功事蹟，是有一個熟悉行業的人，一群有著共同認知的核心團隊成員，在行業裡長期堅持，然後迎來一次發展機會，企業快速上升。這是最常見、最有辨識度的成功。”站在投資人的角度，王總認為，投資也需要辨識度，能把可辨識的成功經驗不斷複製，把不可複製的東西拒之門外。“在研究投資的過程中，我追求的是投資什麼東西是可辨識的，以及什麼樣的經驗是可複製的，而不在於一個成功案例到底賺了多少錢。”
而可識辨的範圍裡，那些影響企業盈利能力持續性的關鍵因素，被放在首位。
第一點因素是領導人的年齡。領導人年齡不大、身體健康，企業發展下去無大問題。但如果企業家到60歲，必須考慮到企業的接班問題， 企業未來可能因為會領導人的接替發生變數。
第二點因素是行業競爭力。簡單判斷企業核心競爭力的持續時間，技術層面可以通過專利來看，若企業的核心技術具有專利保護，則根據專利的有效期判斷。技術以外，商業模式、團隊組合優勢越容易被追趕，可持續時間越短，企業欣欣向榮的局面很可能在未來發生變化，雷石投資不輕易觸碰這類項目。
企業必須挖好護城河，形成對盈利核心能力的有效保護。對這一點王總深有感觸，王總曾對北京流行小吃“掉渣餅”小店專案感興趣，在一位朋友引薦下前去調研，發現掉渣餅的成本可控、製作簡單，複製起來容易，做大規模可行。但引薦的朋友看過後卻堅持不能投，可複製性助其迅速擴張，也失掉護城河，競爭對手很容易複製經驗，那些煎餅果子攤販轉做渣渣餅，實體小店很容易被擊垮。事實上，時間證明，掉渣餅項目到第二輪融資後，因同行業競爭激烈而偃旗息鼓。
投資，有所投有所不投。對於什麼不投，雷石投資儼然已經形成自己的底線：不輕易觸碰當下欣欣向榮未來可能多變的項目，無法識別風險的項目不能拿錢去學，不參與那些投資團隊與原有團隊發生利益衝突的專案，不投事業心不強或心思放在錢上的團隊。
投後管理分三步走，助力企業資產證券化
雷石投資 80%以上專案為領投（根據雷石投資官網顯示）。作為領投方，雷石投資將投後管理列為了重點修煉的“招式”，一方面在爭取高品質專案過程，靠這一“招式”贏得客戶的芳心，另一方面，在投後階段，借助增值服務增進雙方的認可程度，促進進一步深度合作。
王總把投後理解為兩件事情，第一件事是提供增值服務，第二件事是嚴格控制風險。
打造增值服務：一開始雷石投資是根據團隊個人經驗與資源提供“非標準化”的增值服務，實戰九年，雷石投資已經形成標準流程，準備了一份投後清單，依據投後清單的事項，結合企業需要選定專案需要的服務。
嚴格控制風險：得益於超一流的風控標準，成立以來雷石投資所投資項目的虧損率（虧損專案/所投項目）控制在1.3%左右，甚至低於銀行不良貸款率。王總認為PE行業不能只強調收益率，雷石投資更願意講風險和收益的匹配，傾向於以極低的風險爭取中高的收益，不追求極高風險下的極高收益，這也是雷石投資在內部項目選擇上堅持做的事情。
對話過程，王總也首次對外分享了雷石投資的投後清單，基本分為三個步驟：
1.產業研究。成長時期的企業普遍忙於努力耕耘自身，但對市場環境、產業發展歷程與競品分析認識不足，因此有必要幫助企業在低頭種地的同時也抬頭望天。
2.股權與治理結構優化。“一人獨大、老闆說了算”是成長期企業容易遭遇的情況，即使有其他股東，團隊決策更多是基於信任老闆個人的決策，很少依賴程式與制度，老闆佈置工作多，團隊集體決策少。此外，多數情況下團隊不持股，財務規劃也比較落後，缺乏預算與結算，更缺乏現金流管理。親手組建雷石投資並出任母公司雷石集團（832929）的董事長，對王總後來去理解和服務企業家非常有説明。他對企業家遇到的這些問題更為感同身受，不遺餘力去幫助領導人提升企業認知，規範公司治理結構、建立集體決策防火牆、分配管理團隊股權、引入人才。
3.加速證券化。在前兩步的基礎上與過程中推進資產證券化，經典案例就有雙星新材、和仁科技，前者是通過增值服務形成投資機遇，後者是通過輔助重組計畫、引入人才等方面提升企業業績，而最終雷石投資也從二者IPO中分享了豐厚的回報。
全能型合夥人，牽頭分管，集體決策
“我們的合夥人都是全能型的，”王總對團隊如是評價的，“每一個合夥人本身就是一個完整的戰鬥團隊，從資源到專業度上看，每個人都擁有整合一條業務鏈的能力”。
打開雷石投資官網，六位合夥人每人短短一段履歷，勾勒出團隊非凡能力。人均從業年齡十五年，由投資、投行、企業管理等領域的資深專業人士組成。談起最初尋找夥伴經歷，王總笑稱組隊過程大家很默契，多年信任與共同理念讓彼此磨合起來比較容易，“大家可能都覺得我們這幾個人湊到一塊，從工作的心情和回報上比原來更有吸引力。”
把團隊分工設計比作組裝生產機器，那麼把各個機器零件拼到一起是一種組合方法，令人驚歎的是，雷石投資選擇了另一種更為穩固的模式——“全能選手+牽頭分管+集體決策”。
每一位合夥人都是一個全能選手，從資源到專業上擁有完整的鏈條，但在內部分工上，各自分管融資、盡調、投後等不同板塊，當執行具體專案，由一位分管合夥人牽頭發起，然後大家集體決策決定。這不僅避免了一言堂，同時也避開了完全扁平化管理可能帶來各自為戰的局面，這在現代企業管理中首屈一指。
很多機構設計團隊激勵的做法是投資經理投成一個項目，先拿一筆獎金，若後期成功退出，可以再拿一筆更大的獎金。以專案投成來決定利益分配，這類機制在王總看來存在不合理性，可能扭曲投資經理的投資動機與價值取向，導致投資項目“魚龍混雜”、“遍地開花”。
雷石投資注重的是中長期的投資，所以必須建立一個中長期的獎勵機制與之相適應。不走“尋常路”，雷石投資的獎金採取“跟投”方式發放，投資經理做好一個項目，並不直接得到項目投成獎，而是由公司借出一筆資金，鼓勵投資經理跟投這一項目，專案盈利，則投資經理也獲得收益，虧損則由個人承擔。科學的激勵設計鼓勵基金經理成為投資人，投資人與基金經理、公司的利益捆綁到了一起，如此一來激勵投資經理的進取心，全心全意做好投資，實現共贏。
下一個八年：做中國最有特色的成長基金
當新三板研究極客邀請為雷石投資八年的投資成績單打分，王總的第一反應是打分太難了，來回想想，他說道，“我想應該打100分，因為我們最初自己想做這件事的最主要目的已經實現了。雷石投資成立的時候，沒想到成為多大規模的機構，管到100億從來不是我們的目標。”
創辦之初，王總與合夥人們確定了雷石投資的價值取向——希望能做這樣一家企業，為股權投資人找到優秀標的、獲得豐厚回報，為企業提供滿意的增值服務，支援國家實體經濟發展，合夥人相互之間感到滿意，從企業到投資人、再到合夥人與整個團隊，這個系統是平衡而健康發展著。從達成目標的程度上，王總對八年成績很滿意，“我們機構不是最大的，不是利潤最高的，但至少我們做出特色，令自己滿意。”
越過這個八年，如果要為下個八年設定一個小目標，王總希望，當提起中國成長型基金，都會提到雷石投資的名字，“這對我們來說，是在事業上很重要的肯定”，雷石投資希望做中國最有特色的成長基金。
“我今年42歲，希望和所有合夥人一起在雷石投資幹到退休。”王總認為雷石投資是畢生事業，同時歡迎更多而立之年的青年人加入這一事業，在下個八年後成為雷石投資的合夥人。
“做中國最出色的成長基金管理人。” 這是雷石投資手冊上激勵隊伍的一句話。王總希望有一天能接近巴菲特的狀態，能在年度股東大會上坦率自如地講投資之事，“這種誠懇坦率的態度無疑建立在強大的自信上，而這種自信又來自于投資業績的回報以及健康、持續的公司發展。”
人物介紹
王宇先生，雷石投資合夥人兼CEO，畢業於清華大學資訊工程學院，後又取得北京大學光華管理學院高級工商管理碩士、西南財經大學經濟學博士學位。曾先後任職於中信證券、西南證券、弘毅投資，擁有19年投資銀行及基金管理經驗，於2009年創建雷石投資。王宇先生在業界以“專注、嚴謹”的投資風格著稱，公司所有投資的項目均親力親為，其所主導參與的多個並購交易均為投資人贏得了豐厚的收益，在融資中國2017年度頒獎典禮中斬獲了“2016年度並購人物”的稱號。
說明：以上文字根據新三板研究極客對話實錄整理而成。經交流者許可刊登，旨在促進市場各方思想探討，不涉及尚未公開的定增、融資與並購等信息。
編輯人：鄧玲， 審核人：李文暉
特別感謝古健平和張佩霞對本文的整理。
才是硬道理。假如項目回報豐厚，卻不能令投資人拿到現金或者現金比例不合適，對於基金管理人來說，他是失掉了看家本領。”雷石投資內部常常提到另外一個詞是“專注”。
一是成長專注，堅持投資績優成長企業，獲得企業成長帶來的豐厚收益。王總是如此設計的，團隊將大部分精力放在成長基金上來。“如果我們的主力品種只做成長基金，我們的基金風格特點相當突出，而且可控可複製。”
第二，行業專注。堅持三大行業聚焦，專注于醫療衛生服務、清潔能源及節能減排、以及高端裝備領域，以上三大行業裡投入超過95%的資金。選擇以上三大行業基於兩個邏輯，一是投行經歷使得雷石投資團隊對這些行業的熟悉度高，在供給側改革背景下，以上行業需求潛力較大。二是這些行業週期長、天花板高、穩定持續向上，即使國內人均GDP達到較高水準後，這些行業仍有持續發展的空間，這些行業的產業週期普遍較長，在未來5-10年持續穩定向上，不存在風口上劇烈變化的情況，持續成長的行業特點也恰恰符合雷石投資的穩健特點。
對話過程中，一聊到投資主題，王總提到最多的一個詞就是“成長”，他關注企業的長期價值和持續的成長，王總進一步解釋，企業稅後利潤增速、銷售收入規模增速這兩個指標尤其關鍵。過去八年裡，雷石投資所投企業，投後的2-3年稅後利潤的增長速度基本上超過30%。排在第二的指標是銷售收入規模的增速，投後的2-3年，每年銷售收入的增長速度大概維持在35-40%。
回顧八年前，創業板推出，股權投資風生水起，Pre-IPO基金大規模增長，但發展到現在，成長這一主題在市場上的占比從原來的2-3成占比到6-7成，而快速證券化主題在基金收益來源中的分量已經從7-8成下降到3-4成。
“單獨的Pre-IPO基金（包括並購基金，目的是快速證券化，也是Pre-IPO的一種），這類快速證券化的主題，我認為無法再全力支撐基金市場發展。這是在過去十年真實發生的變化。”也就是說，快速證券化的主題不能獨立撐起一支成長基金發展，成長基金回歸成長本身驅動。
“當然證券化的能力依舊是至關重要的，不是說可有可無或者次要的，而是至關重要的能力。因為絕大部分項目收益，都是通過證券市場變成可交易的股票，然後賣出股票收回現金，這是現在最主要收回現金/退出的一種方式。”
即使是國外運作經驗成熟的基金機構，也繞不開一個難題，即“多基金的利益衝突問題如何解決”，當一家機構同時管理著上百支同一類型的基金，原有基金的資金尚未投完，再發行新基金時，如何合理分配各個基金對專案的投入比例，以防利益衝突或利益輸送？
“利益衝突問題，是要給投資人講清楚的事，否則有經驗的投資人是不會投的。”王總認為，不能對利益衝突視而不見，必須尋求利益衝突的解題方法，以保障投資人權益，“其實大家比較容易接受的做法是在原有基金投完70%或是投完三分之二以前，不允許募集新一檔基金。等到新的基金募集起來，原有基金的10%或者50%比例資金與新募基金之間可以允許存在共同投資的階段，以契約形式，在原有基金與新募基金間，寫明過渡階段的利益分配機制，包括配置專案具體做法和分配比例。”
雷石投資十分“規矩”地按照階段投，一期投完之後，才會做第二期，二期投完之後，才會做三期，在業界十分罕見，但卻十分有效。
談最兇險的盡調項目：心存敬畏，刨根問底
“從所需專業程度上講，投資這個行業，是我所知最為複雜的”，在王總看來，投資是一項複雜又專業的工作，需要財務、法律、行業判斷、團隊考察、退出設計能力的綜合。在選擇專案前，雷石投資的篩選非常嚴格，為嚴格控制品質，盡職調查時間長達3-4個月之久。儘管如此，經驗豐富的雷石投資，也曾遇到險象環生的時刻。
王總回憶起自己遇到的最兇險專案，頓了一頓，“每談論起這項目，我和團隊都感到心有餘悸。”企業提供資料顯示所有指標都是向上增長的，所做的行業分析、上下游訪談十分順利，項目看起來完美，而就在投入項目的前一刻，王總憑藉多年投資直覺，感到隱隱不對勁，但找不出問題來，只能邊行邊慮。
愈走遠，疑慮愈加深。最後，雷石投資的團隊想了一個“土辦法”，避開了企業安排行程，自己獨立走了一遍程式，儼然發現，企業提供的用電量、用水量資料與雷石投資獨立尋找的資料差距很大。順著這樣一個細小的“裂縫”，雷石投資打開了這次“精心設計”下的盡職調查程式的缺口。
多數問題有跡可循，在問題隱藏很深、表面明晰的情況下，很多投資人選擇忽略蛛絲馬跡、繼續向前。但雷石投資願意耗費更多人力與時間尋根究底，去解決顧慮的問題。“尋根究底”是“專注”的特性之一，任何一個細節都可能影響到一次投資的成功失敗，一張水電費繳納單也可能會改變一次投資決策，關鍵在於面對問題投資人是否尋根究底，避免落入假像完美的專案中。
有所投有所不投，可辨識度很關鍵
“企業最常見的成功事蹟，是有一個熟悉行業的人，一群有著共同認知的核心團隊成員，在行業裡長期堅持，然後迎來一次發展機會，企業快速上升。這是最常見、最有辨識度的成功。”站在投資人的角度，王總認為，投資也需要辨識度，能把可辨識的成功經驗不斷複製，把不可複製的東西拒之門外。“在研究投資的過程中，我追求的是投資什麼東西是可辨識的，以及什麼樣的經驗是可複製的，而不在於一個成功案例到底賺了多少錢。”
而可識辨的範圍裡，那些影響企業盈利能力持續性的關鍵因素，被放在首位。
第一點因素是領導人的年齡。領導人年齡不大、身體健康，企業發展下去無大問題。但如果企業家到60歲，必須考慮到企業的接班問題， 企業未來可能因為會領導人的接替發生變數。
第二點因素是行業競爭力。簡單判斷企業核心競爭力的持續時間，技術層面可以通過專利來看，若企業的核心技術具有專利保護，則根據專利的有效期判斷。技術以外，商業模式、團隊組合優勢越容易被追趕，可持續時間越短，企業欣欣向榮的局面很可能在未來發生變化，雷石投資不輕易觸碰這類項目。
企業必須挖好護城河，形成對盈利核心能力的有效保護。對這一點王總深有感觸，王總曾對北京流行小吃“掉渣餅”小店專案感興趣，在一位朋友引薦下前去調研，發現掉渣餅的成本可控、製作簡單，複製起來容易，做大規模可行。但引薦的朋友看過後卻堅持不能投，可複製性助其迅速擴張，也失掉護城河，競爭對手很容易複製經驗，那些煎餅果子攤販轉做渣渣餅，實體小店很容易被擊垮。事實上，時間證明，掉渣餅項目到第二輪融資後，因同行業競爭激烈而偃旗息鼓。
投資，有所投有所不投。對於什麼不投，雷石投資儼然已經形成自己的底線：不輕易觸碰當下欣欣向榮未來可能多變的項目，無法識別風險的項目不能拿錢去學，不參與那些投資團隊與原有團隊發生利益衝突的專案，不投事業心不強或心思放在錢上的團隊。
投後管理分三步走，助力企業資產證券化
雷石投資 80%以上專案為領投（根據雷石投資官網顯示）。作為領投方，雷石投資將投後管理列為了重點修煉的“招式”，一方面在爭取高品質專案過程，靠這一“招式”贏得客戶的芳心，另一方面，在投後階段，借助增值服務增進雙方的認可程度，促進進一步深度合作。
王總把投後理解為兩件事情，第一件事是提供增值服務，第二件事是嚴格控制風險。
打造增值服務：一開始雷石投資是根據團隊個人經驗與資源提供“非標準化”的增值服務，實戰九年，雷石投資已經形成標準流程，準備了一份投後清單，依據投後清單的事項，結合企業需要選定專案需要的服務。
嚴格控制風險：得益於超一流的風控標準，成立以來雷石投資所投資項目的虧損率（虧損專案/所投項目）控制在1.3%左右，甚至低於銀行不良貸款率。王總認為PE行業不能只強調收益率，雷石投資更願意講風險和收益的匹配，傾向於以極低的風險爭取中高的收益，不追求極高風險下的極高收益，這也是雷石投資在內部項目選擇上堅持做的事情。
對話過程，王總也首次對外分享了雷石投資的投後清單，基本分為三個步驟：
1.產業研究。成長時期的企業普遍忙於努力耕耘自身，但對市場環境、產業發展歷程與競品分析認識不足，因此有必要幫助企業在低頭種地的同時也抬頭望天。
2.股權與治理結構優化。“一人獨大、老闆說了算”是成長期企業容易遭遇的情況，即使有其他股東，團隊決策更多是基於信任老闆個人的決策，很少依賴程式與制度，老闆佈置工作多，團隊集體決策少。此外，多數情況下團隊不持股，財務規劃也比較落後，缺乏預算與結算，更缺乏現金流管理。親手組建雷石投資並出任母公司雷石集團（832929）的董事長，對王總後來去理解和服務企業家非常有説明。他對企業家遇到的這些問題更為感同身受，不遺餘力去幫助領導人提升企業認知，規範公司治理結構、建立集體決策防火牆、分配管理團隊股權、引入人才。
3.加速證券化。在前兩步的基礎上與過程中推進資產證券化，經典案例就有雙星新材、和仁科技，前者是通過增值服務形成投資機遇，後者是通過輔助重組計畫、引入人才等方面提升企業業績，而最終雷石投資也從二者IPO中分享了豐厚的回報。
全能型合夥人，牽頭分管，集體決策
“我們的合夥人都是全能型的，”王總對團隊如是評價的，“每一個合夥人本身就是一個完整的戰鬥團隊，從資源到專業度上看，每個人都擁有整合一條業務鏈的能力”。
打開雷石投資官網，六位合夥人每人短短一段履歷，勾勒出團隊非凡能力。人均從業年齡十五年，由投資、投行、企業管理等領域的資深專業人士組成。談起最初尋找夥伴經歷，王總笑稱組隊過程大家很默契，多年信任與共同理念讓彼此磨合起來比較容易，“大家可能都覺得我們這幾個人湊到一塊，從工作的心情和回報上比原來更有吸引力。”
把團隊分工設計比作組裝生產機器，那麼把各個機器零件拼到一起是一種組合方法，令人驚歎的是，雷石投資選擇了另一種更為穩固的模式——“全能選手+牽頭分管+集體決策”。
每一位合夥人都是一個全能選手，從資源到專業上擁有完整的鏈條，但在內部分工上，各自分管融資、盡調、投後等不同板塊，當執行具體專案，由一位分管合夥人牽頭發起，然後大家集體決策決定。這不僅避免了一言堂，同時也避開了完全扁平化管理可能帶來各自為戰的局面，這在現代企業管理中首屈一指。
很多機構設計團隊激勵的做法是投資經理投成一個項目，先拿一筆獎金，若後期成功退出，可以再拿一筆更大的獎金。以專案投成來決定利益分配，這類機制在王總看來存在不合理性，可能扭曲投資經理的投資動機與價值取向，導致投資項目“魚龍混雜”、“遍地開花”。
雷石投資注重的是中長期的投資，所以必須建立一個中長期的獎勵機制與之相適應。不走“尋常路”，雷石投資的獎金採取“跟投”方式發放，投資經理做好一個項目，並不直接得到項目投成獎，而是由公司借出一筆資金，鼓勵投資經理跟投這一項目，專案盈利，則投資經理也獲得收益，虧損則由個人承擔。科學的激勵設計鼓勵基金經理成為投資人，投資人與基金經理、公司的利益捆綁到了一起，如此一來激勵投資經理的進取心，全心全意做好投資，實現共贏。
下一個八年：做中國最有特色的成長基金
當新三板研究極客邀請為雷石投資八年的投資成績單打分，王總的第一反應是打分太難了，來回想想，他說道，“我想應該打100分，因為我們最初自己想做這件事的最主要目的已經實現了。雷石投資成立的時候，沒想到成為多大規模的機構，管到100億從來不是我們的目標。”
創辦之初，王總與合夥人們確定了雷石投資的價值取向——希望能做這樣一家企業，為股權投資人找到優秀標的、獲得豐厚回報，為企業提供滿意的增值服務，支援國家實體經濟發展，合夥人相互之間感到滿意，從企業到投資人、再到合夥人與整個團隊，這個系統是平衡而健康發展著。從達成目標的程度上，王總對八年成績很滿意，“我們機構不是最大的，不是利潤最高的，但至少我們做出特色，令自己滿意。”
越過這個八年，如果要為下個八年設定一個小目標，王總希望，當提起中國成長型基金，都會提到雷石投資的名字，“這對我們來說，是在事業上很重要的肯定”，雷石投資希望做中國最有特色的成長基金。
“我今年42歲，希望和所有合夥人一起在雷石投資幹到退休。”王總認為雷石投資是畢生事業，同時歡迎更多而立之年的青年人加入這一事業，在下個八年後成為雷石投資的合夥人。
“做中國最出色的成長基金管理人。” 這是雷石投資手冊上激勵隊伍的一句話。王總希望有一天能接近巴菲特的狀態，能在年度股東大會上坦率自如地講投資之事，“這種誠懇坦率的態度無疑建立在強大的自信上，而這種自信又來自于投資業績的回報以及健康、持續的公司發展。”
人物介紹
王宇先生，雷石投資合夥人兼CEO，畢業於清華大學資訊工程學院，後又取得北京大學光華管理學院高級工商管理碩士、西南財經大學經濟學博士學位。曾先後任職於中信證券、西南證券、弘毅投資，擁有19年投資銀行及基金管理經驗，於2009年創建雷石投資。王宇先生在業界以“專注、嚴謹”的投資風格著稱，公司所有投資的項目均親力親為，其所主導參與的多個並購交易均為投資人贏得了豐厚的收益，在融資中國2017年度頒獎典禮中斬獲了“2016年度並購人物”的稱號。
說明：以上文字根據新三板研究極客對話實錄整理而成。經交流者許可刊登，旨在促進市場各方思想探討，不涉及尚未公開的定增、融資與並購等信息。
編輯人：鄧玲， 審核人：李文暉
特別感謝古健平和張佩霞對本文的整理。