說到乾洗店， 我們都不陌生。
幾平米的面積， 散落在社區周遭的旮旯犄角， 星羅密佈。 這類型的店一般都是夫妻倆張羅， 就像電影《白日焰火》中的乾洗店情景， 男人古板， 女人和藹。 印象中， 乾洗店只屬於小商小販那類， 與“大家閨秀”沾不上邊。
難以想像， 小小乾洗店， 能玩出什麼花樣， 掀出什麼波瀾。
可就是有這麼一家依託小小乾洗店而發展壯大的企業——奧特·洗福萊， 創始人羅清波從一個門外漢到初出茅廬開第一家洗衣店， 從六七名員工發展到1400多家加盟店， 並以平均3天開一家店的速度迅猛增長， 如今20多個省、市和自治區都有它的身影。
在實體店普遍被看衰的今天， 奧特·洗福萊的擴張速度和巨額營收讓人感到嘆服。 它的成功對於很多中小企業來說， 簡直是一部屌絲逆襲的勵志傳奇。 不得不說， 這是一個把人性鑽研得很透徹的品牌。
洗衣這門手藝， 他一學就是20年
羅清波個頭不高， 平時愛穿一件白色襯衣， 乾淨簡練， 點頭微笑， 很職業。
和羅清波聊天， 會讓你完全顛覆之前對洗衣的狹隘理解：在他看來， 洗衣不再是簡單的洗滌， 每件華服都是設計師創作的藝術品， 最好的洗衣師傅就是要延續這件衣服的生命， 讓它在下一次繼續完美展現。
1997年， 羅清波第一次來到上海。 為了謀生， 他進了一家售賣乾洗設備的工廠。
工廠的洗衣房， 一共200多平方米， 放滿了各種專業洗衣設備。 羅清波每天早上8點上班， 一直到晚上7點左右下班。
洗衣房有10多個員工專職洗衣， 每天要處理上百件衣服。 在這裡， 每一件衣物都要走一道嚴格的流程。 每一道工序， 他都要把好“品質關”。
流程從取件開始。 從客人那裡取來衣服， 先要看看有沒有破損， 再根據衣服的面料、洗滌方式、色牢度、品牌等進行分類， 並打碼。
清洗之前還要經過一道預處理， 針對污漬部位專門清洗。 而每一種污漬， 所採用的清潔劑也不同，
這兩道工序完了之後， 一件衣服才進入正式的洗滌時間， 乾洗或者水洗。 洗完之後還要烘乾， 熨燙等。 一套流程下來， 一件精洗的衣服起碼要花3小時以上。
讓乾洗店沒有淡季
當時剛入行的羅清波，
2000年回國後， 羅清波借錢開辦了第一家洗衣店。 意識到市場機會的他迅速開始行動。 但事與願違， 剛幹了沒多久， 行業淡季就給了他一記當頭棒喝。
眾所周知， 淡季對於乾洗行業來說， 是一個非常揪心的問題。 偶然的機會， 一位老顧客提著球鞋讓他清洗。 為了服務好客戶， 他不敢怠慢， 操作下來， 客戶很滿意。 這個插曲給了他靈感。 羅清波迅速推出洗鞋業務， 並受到廣大用戶青睞。
經過幾年摸索， 全自動化洗鞋設備終於在2005年研發成功， 並獲得了國家專利。
從此， 羅清波首創的“洗衣洗鞋店中店”模式全面鋪開， 吸引了全國各地的投資者前來上海參觀學習要求加盟。 於是， 羅清波註冊了“奧特·洗福萊”品牌， 自此走上了連鎖擴張的道路。
僅是靠洗衣與洗鞋還不夠， 羅清波敏銳地捕捉到奢侈品市場。
據世界奢侈品協會的一份報告顯示， 中國奢侈品服飾箱包的消費市場， 已經佔據世界第二位， 年年以20%的速度遞增， 2020年將達到800億元。 但是， 當時國內很缺乏有效解決奢侈品服飾箱包真皮清洗的專業店。 在上海等一線城市， 每洗一個奢侈品包包， 收費在150元——1000元， 而洗滌成本只需幾元錢， 每月營業額都達到15萬元。 這是一個正在興起的巨大金礦。
看到商機後， 羅清波按捺不住內心的興奮， 2008 年又投入全部家當開了一家600 多平方米的超大型洗衣店，並按五星級酒店要求作為門店服務標準，業務也擴展到了洗衣、洗鞋、洗包和奢侈品護理。
體驗是實體店應對線上洗衣平臺的“尖刀”
“一站式服務洗衣會所”再次一炮而紅，受到很多客戶的青睞，很多投資者非常認同他對洗衣市場的理解和判斷。這種模式好處可以總結為三部分：包括多重感官消費體驗、更好的物流和消費者服務、強大持久的品牌關係。
“每一個第一次進我們店消費的客戶，都會發出驚歎聲。”羅清波很自豪地告訴，凡是到過這家店的人，都會留下極其深刻的印象。
懷著好奇心，記者跟隨羅清波第一次踏入上海松江旗艦店，映入眼簾的是玲琅滿目的玩具娃娃、皮包皮具，以及歐式風格的敞亮裝潢，不論外觀設計感品位感，還是經營模式，完全顛覆了我們的認識。看起來不像一家洗衣店，更像一家高端會所。
為更好地為顧客提供增值服務，在他的洗衣會所，樓下是洗滌區，樓上就是咖啡廳、棋牌室，甚至酒吧。
隨著移動互聯網的發展，羅清波敏銳的看到了線上線下業務整合的機遇：多重感官的消費體驗是應對沒有線下門店的線上洗衣平臺的“尖刀”，羅清波歷時兩年，於2015年研發出實體店線上洗衣及行銷服務平臺——“洗e客”，率先將單一的線下業務發展成了線上線下雙通道業務，借助“洗e客”平臺的推廣，奧特·洗福萊逐步將全國1400多家連鎖加盟店業務集中到一個平臺，集中所有總部行銷資源、戰略客戶資源和加盟店共同經營，徹底解決了連鎖服務行業“連而不鎖”的長期痛點。
消費者變為合夥人
為了進一步佔領各區域洗衣消費市場，提升加盟店的盈利能力和單店規模，奧特·洗福萊總部於2016年嘗試“眾籌洗衣會所新模式”。由總部篩選部分加盟商，在總部及專業眾籌機構支持下，在開店所在地組織招募有投資和創業夢想的人士，與加盟商一起眾籌開店。
加盟商作為發起人，擁有門店的管理權，而其他投資人作為項目股東，不直接參與門店經營，但擁有分紅權。對於投資人來說，只需要很小的投資，就可成為門店的股東。投資人既是股東，也是洗衣會所的客戶，更是洗衣服務的銷售人員。投資人在當地的人脈關係，直接奠定了這個門店的客戶基礎。
羅清波的理想是做一家可以傳承百年的老字型大小企業，要做到這點，必須和加盟店以及客戶建立一個長久穩定的互利關係，而三者之間最為牢固的紐帶，就是共用紅利。
由於股權眾籌需要專業眾籌機構介入，羅清波為了更好的推廣這種眾籌行銷方案，開始佈局一盤更大的棋局，把洗衣消費者變成門店的股東，探索一個後互聯網時代的“社區服務帝國”，與消費者緊密互動關聯、增強粘性，繼而讓消費者成為會員，讓會員晉級股東，讓客、商兩者戴上“金手銬”，一起分享品牌成長的紅利。經過不斷的升級反覆運算，羅清波開始讓消費者作為股東，推出洗衣產品眾籌方案。消費者的洗衣消費可以同時成為對門店的投資，在消費的同時可以享受門店經營的利潤分成。讓洗衣門店的優質客戶成為門店的消費股東，利用消費客戶的人脈資源為門店帶來更多的潛在客戶。
結語
關店潮來襲，行業唱衰實體，大多企業紛紛奔赴線上尋求生機，羅清波硬生生地在寒意料峭的“實體冬天”打出了一片令人驚歎的新天地。
電商找了一萬個理由幹掉了實體店，卻又陷於自身的泥淖，不能自拔，現卻反過頭來想依靠實體店增加流量，可謂敗也實體，成也實體。
互聯網行業鐵打的商業流水的模式，沒有一成不變的規則，也不存在長久的“蕭規曹隨”，想要在這競爭激烈的電商衝擊中立於不敗之地，就要不斷創新。
德魯克在他96歲，快去世前的一年，接受華爾街日報記者的採訪，記者說你活了90多歲，寫了90本書，你也快死掉了，你告訴我，商業的陣地是什麼?德魯克說了一句話“只有鞋子是真實的”。更多精彩內容，請點擊http://t.kanshangjie.com/r4
2008 年又投入全部家當開了一家600 多平方米的超大型洗衣店，並按五星級酒店要求作為門店服務標準，業務也擴展到了洗衣、洗鞋、洗包和奢侈品護理。
體驗是實體店應對線上洗衣平臺的“尖刀”
“一站式服務洗衣會所”再次一炮而紅，受到很多客戶的青睞，很多投資者非常認同他對洗衣市場的理解和判斷。這種模式好處可以總結為三部分：包括多重感官消費體驗、更好的物流和消費者服務、強大持久的品牌關係。
“每一個第一次進我們店消費的客戶，都會發出驚歎聲。”羅清波很自豪地告訴，凡是到過這家店的人，都會留下極其深刻的印象。
懷著好奇心，記者跟隨羅清波第一次踏入上海松江旗艦店，映入眼簾的是玲琅滿目的玩具娃娃、皮包皮具，以及歐式風格的敞亮裝潢，不論外觀設計感品位感，還是經營模式，完全顛覆了我們的認識。看起來不像一家洗衣店，更像一家高端會所。
為更好地為顧客提供增值服務，在他的洗衣會所，樓下是洗滌區，樓上就是咖啡廳、棋牌室，甚至酒吧。
隨著移動互聯網的發展，羅清波敏銳的看到了線上線下業務整合的機遇：多重感官的消費體驗是應對沒有線下門店的線上洗衣平臺的“尖刀”，羅清波歷時兩年，於2015年研發出實體店線上洗衣及行銷服務平臺——“洗e客”，率先將單一的線下業務發展成了線上線下雙通道業務，借助“洗e客”平臺的推廣，奧特·洗福萊逐步將全國1400多家連鎖加盟店業務集中到一個平臺，集中所有總部行銷資源、戰略客戶資源和加盟店共同經營，徹底解決了連鎖服務行業“連而不鎖”的長期痛點。
消費者變為合夥人
為了進一步佔領各區域洗衣消費市場，提升加盟店的盈利能力和單店規模，奧特·洗福萊總部於2016年嘗試“眾籌洗衣會所新模式”。由總部篩選部分加盟商，在總部及專業眾籌機構支持下，在開店所在地組織招募有投資和創業夢想的人士，與加盟商一起眾籌開店。
加盟商作為發起人，擁有門店的管理權，而其他投資人作為項目股東，不直接參與門店經營，但擁有分紅權。對於投資人來說，只需要很小的投資，就可成為門店的股東。投資人既是股東，也是洗衣會所的客戶，更是洗衣服務的銷售人員。投資人在當地的人脈關係，直接奠定了這個門店的客戶基礎。
羅清波的理想是做一家可以傳承百年的老字型大小企業，要做到這點，必須和加盟店以及客戶建立一個長久穩定的互利關係，而三者之間最為牢固的紐帶，就是共用紅利。
由於股權眾籌需要專業眾籌機構介入，羅清波為了更好的推廣這種眾籌行銷方案，開始佈局一盤更大的棋局，把洗衣消費者變成門店的股東，探索一個後互聯網時代的“社區服務帝國”，與消費者緊密互動關聯、增強粘性，繼而讓消費者成為會員，讓會員晉級股東，讓客、商兩者戴上“金手銬”，一起分享品牌成長的紅利。經過不斷的升級反覆運算，羅清波開始讓消費者作為股東，推出洗衣產品眾籌方案。消費者的洗衣消費可以同時成為對門店的投資，在消費的同時可以享受門店經營的利潤分成。讓洗衣門店的優質客戶成為門店的消費股東，利用消費客戶的人脈資源為門店帶來更多的潛在客戶。
結語
關店潮來襲，行業唱衰實體，大多企業紛紛奔赴線上尋求生機，羅清波硬生生地在寒意料峭的“實體冬天”打出了一片令人驚歎的新天地。
電商找了一萬個理由幹掉了實體店，卻又陷於自身的泥淖，不能自拔，現卻反過頭來想依靠實體店增加流量，可謂敗也實體，成也實體。
互聯網行業鐵打的商業流水的模式，沒有一成不變的規則，也不存在長久的“蕭規曹隨”，想要在這競爭激烈的電商衝擊中立於不敗之地，就要不斷創新。
德魯克在他96歲，快去世前的一年，接受華爾街日報記者的採訪，記者說你活了90多歲，寫了90本書，你也快死掉了，你告訴我，商業的陣地是什麼?德魯克說了一句話“只有鞋子是真實的”。更多精彩內容，請點擊http://t.kanshangjie.com/r4