4月19日大成基金， 交銀施羅德， 中歐基金， 重陽投資等55家機構對公司進行調研：
調研詳情
1、對800億零售額目標， 在各個板塊是如何分配的？
800億零售額目標中：電商發展空間大， 其與線下走上不一樣道路， 高速增長將持續幾年， 我們對其的要求是規模大於利潤， 因為線上和Mall都是有流量管控的， 必須成為頭部客戶， 我們預計未來電商的體量可以發展到將線下兩品牌銷售之和。 巴拉巴拉方面：一方面二胎政策利好整體兒童產業， 另一方面90後媽媽對於時尚、購物體驗的要求越來越多， 對於產品、服務、品牌都有比較高的要求， 品牌的安全、信譽、美譽度都很重要， 因此行業在不斷的集聚， 龍頭受益。 另外， 我們三年前已經對二孩行情有了佈局， 我們從秋季開始加入了0歲寶寶的產品， 嬰幼童產品現在佔據了巴拉巴拉的40%。 現在我們在童裝市場是5%的市場佔有率，
2、800億終端零售額目標意味著未來5年比較高的增速，
從服裝協會統計來看， 中國在服裝上的消費整體增速每年有7-10%。 巴拉巴拉目前對標國際市場， 佔有率僅5%， 我們的目標是提到10%， 也就是250億。 成人裝方面， 中國15-25歲消費者對時尚服飾的消費有非常大的熱情， 在我們對模式的改革、對供應鏈的改革下未來市場空間也是很大的。 電商方面， 我們去年做到30多億， 今年目標50多億， 未來我們認為可以做到百億以上規模。
3、是否具體闡述公司對四個板塊的規劃？
1）對於成人裝和童裝板塊：森馬、巴拉作為市場龍頭， 未來隨著市場集中度提升都有很大空間。 對於兒童產業， 我們線下有4000 門店， 未來是很大的線下流量入口；線上上， 我們在各個合作平臺都是頭部客戶；擁有這些流量，
4、公司從去年下半年開始進行自我強化式調整， 包括現貨供應鏈調整， 現在進度如何？
去年開始公司逐漸從4季產品轉成8季， 進行這個調整的背景在於， 以前公司門店平均面積在170平方， 進入購物中心後平均門店面積在500-1000平方，
5、提升供應鏈效率的具體舉措？
森馬中， 我們的代理商、經銷商都開始建立合夥人機制， 大家成為利益共同體、事業共同體甚至命運共同體， 從效率管理和人性管理雙管齊下。
6、公司會向ZARA還是UNIQLO方向發展？
會更像ZARA， 因為高頻複購是我們認為的未來的主流發展方向。 另外我們還強調本土時尚， 中國年輕人受日、韓風格影響較多， 因此我們的設計會更加考慮這些傾向， 契合本土特徵。
7、產業效率的提升是否有資料上的目標？
平效方面， 公司的目標是達到大面積門店平效4萬；品類方面今年8季， 明年目標做到12季。
8、對路邊店的規劃？新店鋪形象會多大比例的在現有管道鋪開？
路邊店有很大的存量，我們會做一些梳理，對於層次、級別比較低的門店我們會根據收入和盈利水準進行關停或者調整。我們的主要精力在購物中心，我認為傳統百貨大樓、outlets、購物中心未來都會向體驗方向發展，因此在門店規劃和設計上會向這三個方向調整和規劃。另外雖然路邊店流量在下滑，但還不是斷崖式下滑，在很多三四線城市路邊店還是很有活力。未來在一線城市，購物中心是我們主要的發展方向，現在一線購物中心也希望引入多元化的品牌，因此森馬和巴拉巴拉也在通過一店一設，來儘量豐富消費者體驗、滿足購物中心要求。
9、公司以加盟為主，國際品牌則以直營為主，在這樣的背景下公司有哪些競爭優勢？
中國市場比較複雜，南北、省份、層次都有很大不同，我們針對東北、西南等等市場都在有不同的產品策略推出；同時我們通過很好的內部激勵機制以及與上下游建立的戰略合作夥伴關係，能夠比較好的解決激勵以及地域化的問題；第三，國際品牌進中國實際給了我們很多經驗，我們也在推出品牌走向國際，以我們對品牌、用戶的理解，我們未來還是有很大的信心的。
10、過去幾年公司一直在從批發到零售轉型，現在進度如何？
我們從2016年上半年開始推行管道扁平化，原有的一級和二級客戶在公司內部得到梳理，將其統一歸為我們的零售商，未來將培育一大批超級零售商、專業零售商，以增加我們的效率。在這個過程中我們一直推行客戶夥伴關係建設，重視説明客戶落實門店選址、上午談判、零售管理和幹部培養，因此建立了穩定的夥伴關係。
11、電商部門與成人裝、童裝部門的關係？
電商與成人裝有相同也有不一樣的地方，電商最早做尾貨（庫存處理），但現在公司的最新戰略是把電商作為一個平臺去發展。
12、未來電商方面商品體系的發展方向？
我們認為電商和Mall很像，我們在電商更多以買手想法構建商品體系，電商未來品類、商品策略的發展都還是會和線下走上不同道路，會用買手來構建其商品體系。
13、如何看國內其他主流童裝品牌？
巴拉巴拉是多生活方式品牌，包括時尚、休閒、運動等等場景，構架了多品類、多年齡段、多生活場景的大店策略。我們的競爭對手是全球前三的品牌（100-200億銷售規模的全球性童裝品牌）。
14、公司目前賬上現金較多，未來現金用途如何與公司發展規劃匹配？
目前賬上40多億現金，今年森馬在溫州總部，上海、杭州、嘉興港區有5個大投資項目，溫州總部182畝土地第一期72畝已經啟動，會建成童裝業務物流配送基地；第二塊是我們森馬提出的合夥人制度，圍繞森馬四大主業鋪開，投資9億左右；杭州21畝土地6萬平米，是森馬電子商務總部，現在有正負兩層；嘉興280畝土地45萬平米，用於電子商務物流配送以及森馬成人裝的物流配送；上海50畝是辦公。以上五塊投入一共17個億左右，除此之外公司投資並購板塊一直在積極尋找收購標的。和大家分享以上的投資和建設計畫，表達了森馬對未來發展的信心，這些計畫也是在為我們五年規劃的實現打好基礎。
15、重要股東減持方面計畫如何？
考慮公司的分紅情況和公司目前的股價，預計今年內不會減持。
16、年報存貨、應收款增加比較明顯，多品牌下存貨周轉率未來如何發展？應收款如何計提？
2016年報中庫存增加主要是因為多品牌運營和銷售規模增長兩方面原因。應收款方面，我們的計提方式，我們去年將1年內計提5%變為6個月內計提1%，這個是比較符合行業特性的，我們原來的會計政策是偏嚴的，實際上我們1年之內應收款從未出現過壞賬，因此我們認為新計提政策是審慎的。關於應收款的增加，每年我們在年末既有冬裝又有春裝，但是在每年一季度會有自然的下降，大家可以關注一季報。
17、合夥人制度、全體創業等等規劃下，公司未來是否考慮員工持股計畫？
公司內部的業務單位、能獨立核算的，大概有100多個，都會推行合夥人機制。很多效率問題也需要與供應商、經銷商建立合夥人機制來共同解決，以有效提高效率。
明年目標做到12季。8、對路邊店的規劃？新店鋪形象會多大比例的在現有管道鋪開？
路邊店有很大的存量，我們會做一些梳理，對於層次、級別比較低的門店我們會根據收入和盈利水準進行關停或者調整。我們的主要精力在購物中心，我認為傳統百貨大樓、outlets、購物中心未來都會向體驗方向發展，因此在門店規劃和設計上會向這三個方向調整和規劃。另外雖然路邊店流量在下滑，但還不是斷崖式下滑，在很多三四線城市路邊店還是很有活力。未來在一線城市，購物中心是我們主要的發展方向，現在一線購物中心也希望引入多元化的品牌，因此森馬和巴拉巴拉也在通過一店一設，來儘量豐富消費者體驗、滿足購物中心要求。
9、公司以加盟為主，國際品牌則以直營為主，在這樣的背景下公司有哪些競爭優勢？
中國市場比較複雜，南北、省份、層次都有很大不同，我們針對東北、西南等等市場都在有不同的產品策略推出；同時我們通過很好的內部激勵機制以及與上下游建立的戰略合作夥伴關係，能夠比較好的解決激勵以及地域化的問題；第三，國際品牌進中國實際給了我們很多經驗，我們也在推出品牌走向國際，以我們對品牌、用戶的理解，我們未來還是有很大的信心的。
10、過去幾年公司一直在從批發到零售轉型，現在進度如何？
我們從2016年上半年開始推行管道扁平化，原有的一級和二級客戶在公司內部得到梳理，將其統一歸為我們的零售商，未來將培育一大批超級零售商、專業零售商，以增加我們的效率。在這個過程中我們一直推行客戶夥伴關係建設，重視説明客戶落實門店選址、上午談判、零售管理和幹部培養，因此建立了穩定的夥伴關係。
11、電商部門與成人裝、童裝部門的關係？
電商與成人裝有相同也有不一樣的地方，電商最早做尾貨（庫存處理），但現在公司的最新戰略是把電商作為一個平臺去發展。
12、未來電商方面商品體系的發展方向？
我們認為電商和Mall很像，我們在電商更多以買手想法構建商品體系，電商未來品類、商品策略的發展都還是會和線下走上不同道路，會用買手來構建其商品體系。
13、如何看國內其他主流童裝品牌？
巴拉巴拉是多生活方式品牌，包括時尚、休閒、運動等等場景，構架了多品類、多年齡段、多生活場景的大店策略。我們的競爭對手是全球前三的品牌（100-200億銷售規模的全球性童裝品牌）。
14、公司目前賬上現金較多，未來現金用途如何與公司發展規劃匹配？
目前賬上40多億現金，今年森馬在溫州總部，上海、杭州、嘉興港區有5個大投資項目，溫州總部182畝土地第一期72畝已經啟動，會建成童裝業務物流配送基地；第二塊是我們森馬提出的合夥人制度，圍繞森馬四大主業鋪開，投資9億左右；杭州21畝土地6萬平米，是森馬電子商務總部，現在有正負兩層；嘉興280畝土地45萬平米，用於電子商務物流配送以及森馬成人裝的物流配送；上海50畝是辦公。以上五塊投入一共17個億左右，除此之外公司投資並購板塊一直在積極尋找收購標的。和大家分享以上的投資和建設計畫，表達了森馬對未來發展的信心，這些計畫也是在為我們五年規劃的實現打好基礎。
15、重要股東減持方面計畫如何？
考慮公司的分紅情況和公司目前的股價，預計今年內不會減持。
16、年報存貨、應收款增加比較明顯，多品牌下存貨周轉率未來如何發展？應收款如何計提？
2016年報中庫存增加主要是因為多品牌運營和銷售規模增長兩方面原因。應收款方面，我們的計提方式，我們去年將1年內計提5%變為6個月內計提1%，這個是比較符合行業特性的，我們原來的會計政策是偏嚴的，實際上我們1年之內應收款從未出現過壞賬，因此我們認為新計提政策是審慎的。關於應收款的增加，每年我們在年末既有冬裝又有春裝，但是在每年一季度會有自然的下降，大家可以關注一季報。
17、合夥人制度、全體創業等等規劃下，公司未來是否考慮員工持股計畫？
公司內部的業務單位、能獨立核算的，大概有100多個，都會推行合夥人機制。很多效率問題也需要與供應商、經銷商建立合夥人機制來共同解決，以有效提高效率。