來源/製造界；在宏觀上， 卻是一種必然。 三洋、夏普、東芝這些曾經叱吒全球的日本驕傲， 一個個成為某種意義上的國貨。 經濟實力的增加必然會導致這種並購的增加，
7 / 固步自封， 未作出正確的戰略選擇和投資
日本家電巨頭固步自封， 未能踏著時代的節奏作出正確的戰略選擇和投資而大大傷了元氣。 先有松下在錄影機上看不准世界潮流是VCD和DVD將會替代錄影機，
而索尼本來無疑是日本家電企業中最有型， 最時尚的一個， 既有攝錄設備， 又有IT設備， 還玩時尚的音樂盒電影。 可是在轉型的過程中需要擺平公司內部各個部門的利益， 結果在內部紛爭中錯過了最佳時期， 被美國蘋果搶得頭把交椅，
8 / 難以承受持續的低價競爭
對液晶的過渡投資加之遭遇價格戰， 最終讓夏普走上了被收購的命運
從表面上看， 中國品牌所掀起的一連串低價競爭是引發日企危機的導火索。 能經得住打擊的企業， 第一條就是能接受持續的低價競爭。 很多人覺得低價就是廉價， 意味著品質變差、品控變差、感受變差。 但這種低價確實帶動了中低消費市場， 其次又讓高高在上的大品牌不得不應對這種低價競爭， 從而打造出更便宜且品質更好的產品來。 就拿小米手機來說， 它的出現不就極大促進了安卓手機市場的競爭態勢。 當然產品好不好， 我們另當別論。 小米的出現確實拉低了安卓手機的平均價格， 尤其是高端手機。
企業最怕的便是價格戰， 因為這會導致利潤急劇下降。
最終， 在無法承受低價競爭， 高端產品又賣不出去的情況下， 日企的經營狀況不斷惡化。 東芝與夏普不都是因為面臨來自中國品牌的激烈競爭， 導致利潤率降低而不得不出售家電業務嗎？同樣的例子還有更早的IBM電腦業務， 所謂的競爭更多的是市場的競爭， 並不一定有技術就能活下去的。
歸根結底， 無關技術， 也無關經營， 日企的問題就出在日本人本身。 日本人失去了往日的創造力，既不願冒險開拓新領域，也不願放血自救實行結構改革。結果，當然是被蒸蒸日上、全力衝刺的國產品牌打得毫無還手之力。
9 / 高官無能，低層愚忠
最後說一點，日本的大企業可以分為兩種，一種是創業家族保持影響力的大企業，並不一定是家族企業，但創業家族在人事方面有決定權，比如豐田汽車，鈴木汽車，這種企業的強項是戰略決策速度快。也有軟肋，一旦決策錯誤可能導致致命傷。
另一類企業，就如東芝和夏普，其高層是從公司內部提拔上來的，每一屆總經理做3-4年，然後就換人，很難期待這些領導有什麼先見之明，因為他的責任和任務是在任期內少犯錯誤，所以，這一類企業的領導層通常沒有創新能力，不求有功，但求無過。比起市場競爭，他們更擅長于在同事之間搞關係，這有一點跟中國的官場相像。
那為什麼大部分日本的大公司沒有落到東芝和夏普的地步呢？應該說，很多公司也不同程度地遇到相同的問題，只是沒有暴露出來。另一方面，日本大企業的上層雖然無能，但其中層非常堅固，所以，最上層的領導像走馬燈似地換，短期看似乎並不影響其經營管理。關於這一點，哈佛大學的杜維明教授有非常精典的觀察，他指出：“儒學在日本的發展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能說日本社會完全是這樣，但有一定道理。忠誠是美德，但同時一個社會和一個企業要有修正領袖錯誤的能力，才能保證其可持續發展。否則，可能導致全軍覆沒。
部分素材來自日經中文網、金屬加工、英才雜誌等，特此感謝！
日本人失去了往日的創造力，既不願冒險開拓新領域，也不願放血自救實行結構改革。結果，當然是被蒸蒸日上、全力衝刺的國產品牌打得毫無還手之力。9 / 高官無能，低層愚忠
最後說一點，日本的大企業可以分為兩種，一種是創業家族保持影響力的大企業，並不一定是家族企業，但創業家族在人事方面有決定權，比如豐田汽車，鈴木汽車，這種企業的強項是戰略決策速度快。也有軟肋，一旦決策錯誤可能導致致命傷。
另一類企業，就如東芝和夏普，其高層是從公司內部提拔上來的，每一屆總經理做3-4年，然後就換人，很難期待這些領導有什麼先見之明，因為他的責任和任務是在任期內少犯錯誤，所以，這一類企業的領導層通常沒有創新能力，不求有功，但求無過。比起市場競爭，他們更擅長于在同事之間搞關係，這有一點跟中國的官場相像。
那為什麼大部分日本的大公司沒有落到東芝和夏普的地步呢？應該說，很多公司也不同程度地遇到相同的問題，只是沒有暴露出來。另一方面，日本大企業的上層雖然無能，但其中層非常堅固，所以，最上層的領導像走馬燈似地換，短期看似乎並不影響其經營管理。關於這一點，哈佛大學的杜維明教授有非常精典的觀察，他指出：“儒學在日本的發展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能說日本社會完全是這樣，但有一定道理。忠誠是美德，但同時一個社會和一個企業要有修正領袖錯誤的能力，才能保證其可持續發展。否則，可能導致全軍覆沒。
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