歷經40年發展， 日本快遞業進入成熟期。 自1976年雅瑪多集團開展“黑貓宅急便”業務以來， 日本快遞業經歷了1980-2000 年間快速成長階段（業務量複合增速達15%），
無論是日本快遞巨頭黑貓宅急便， 還是日本快遞整體情況， 都對中國快遞業有所啟發借鑒。 以下為相關報告：
一、日本快遞行業概述
（一）行業發展歷程
1.日本快遞業興起於20世紀70年代
在快遞業運營之前， 日本的小行李包裹等貨物運送， 一直是國有企事業的郵電局和國有鐵道的業務範圍，
2.快速成長階段（1980-2000 年）， 市場競爭激烈
經歷了大和運輸公司以快遞的形式參與小貨物市場競爭之後， 其他各大運輸公司也開始參與這個市場， 1977年日本通運和西農運送、1981年福山通運也開始快遞業務， 特別是1998年1月參入快遞業務的佐川急便，
3.成熟階段（2000 年至今）， 增速放緩， 寡頭格局形成
在經歷了半個世紀的發展後， 日本已經形成了較為成熟的快遞行業。 2000-2015年， 日本快遞業務量年均複合增速為2.4%， 增速較八九十年代明顯放緩。 目前， 日本國內快遞企業僅有21家， 前三家市場佔有率達92.5%， 形成寡頭競爭格局。 全日本直營網點數1.2萬個， 快遞行業從業人員約28萬人（不含非直營收派網點工作人員）， 日本縣級以上城市的快遞網路覆蓋率達到100%。
縱觀日本快遞發展歷程， 以及對比中美快遞的發展， 我們可以發現三國快遞興起的背景基本相同， 即在傳統郵政體系無法滿足個人、企業對寄件時效與服務品質的需求下， 快遞服務應運而生。
（二）市場競爭格局， 寡頭壟斷， 競爭集中在陸運
寡頭壟斷的競爭格局。 日本快遞業務主要集中在大和運輸公司（雅瑪多集團）、佐川急便、日本郵政集團三大快遞公司， 2015 年日本快遞業務量為 36.87 億件， 這三家公司的市場佔有率達到了 92.5％。 排在第一位的是大和運輸公司， 占 45.4％的市場份額；佐川急便位列第二， 市場份額為 33.5％；日本郵政的郵包業務合併了日本通運的“鵜鶘便”業務後排在第三， 市場份額為 13.6%。 從市場佔有率情況來看日本快遞市場具有典型的寡頭壟斷市場特徵。
從成熟快遞市場看，日本、美國前三家快遞企業業務量市占率均超過 90%，對比中國，目前業務量排名前三的快遞企業市占率僅 38%，市場集中度仍處於較低水準，未來行業的整合將是趨勢，將由目前的多頭競爭向寡頭競爭過渡。
競爭集中在陸運。日本空運件總體占比較少，近年基本維持在 1%左右的水準，快遞競爭主要集中在陸運，這與當前中國快遞運輸結構類似，“通達系”快遞企業空運件占比不到 5%，我國整體空運件占比約 15%左右，對比國際快遞巨頭 UPS 與FedEx，由於其擁有龐大的機組規模，空運件占比較大，超過 50%。
我們認為日本空運件占比小主要原因是其三大經濟圈（東京、大阪、名古屋都市圈）地理位臵相對集中，彼此間隔在 1000 公里以內，公路運輸基本可以滿足時效需求。對比中國，由於疆域遼闊，三大主力經濟區彼此之間的距離都在一千公里以上，未來隨著快遞時效的提高對航空運輸方式的需求將逐步加強，我們預計隨著資本的介入，以及 EMS、順豐、圓通等企業的進一步的帶動，中國航空快遞運量占比將繼續提升。
二、雅瑪多集團，日本快遞龍頭
（一）雅瑪多集團發展歷程，百年企業成就快遞龍頭品牌
日本大和運輸（雅瑪多集團）的黑貓宅急便，是日本的著名快遞服務業品牌。雅瑪多成立於 1919 年，在 1976 年推出黑貓宅急品牌，縱觀其發展歷程，主要分為以下四個階段：
1.起步階段（1919-1973 年），立足于大宗貨物運輸
1919 年，大和運輸用 4 輛貨車開始區域汽車貨運，當時日本全國約有 204 輛貨車。1929 年，大和運輸在東京開展定時，定路線的貨運服務，客戶多為東京的大型百貨店，將多個顧客的貨物混載運輸的新商業模式為顧客提供了嶄新的便利性。
2.發展困境階段（1973-1976 年），石油危機，引發變革思考
1973 年，石油危機使日本企業間的物流陷入低迷狀態，企業委託的貨物非常少，這對完全仰賴于運送大宗貨物的大和運輸來說，無疑是一大打擊。當時大和運輸的社長小倉提出了“小宗化”的經營方向，認為這是提高收益的關鍵。
3.轉型發展階段（1976-2013 年），首創黑貓宅急便，帶來飛速發展
1976 年，公司開始轉型發展，推出“黑貓宅急便”服務，開展 30 公斤以下的個人和家庭之間的小行李貨物運送業務。成立當年，宅急便共受理了 170 萬件貨物，同年日本國鐵受理包裹為 6740 萬件，郵局受理小包則達 1.8 億件。1988 年宅急便的市場佔有率已達 40%。1995 年，宅急便的受理件數多達 5.7 億件，營業額為 6000億日元，宅急便的員工人數增加到 5.8 萬人，擁有車輛增加到 2.5 萬輛。
4.新發展階段（2013 年至今），創造物流價值網路
從 2013 年開始運營“羽田 CHRONOGATE”、“厚木 GATEWAY”、“沖繩國際物流 HUB”項目，將獨自的 LT（物流技術）、 IT（資訊技術）、FT（金融術）、以及在日本與亞洲不斷擴大的“最後一公里網路”有機融合起來，不僅在個人顧客領域還在企業物流領域掀起改革。通過全面地提高速度、成本與品質，使物流發展為“創造價值的手段”。
（二）雅瑪多集團事業結構，以黑貓宅急便為主的7大事業
1.配送事業，提供黑貓宅急便
借由各種交通工具的小區域經營及轉運系統，經營戶對戶小包裹的收取與配送，稱之為黑貓宅急便。並提供低溫宅急便、委託配送等高品質服務。配送事業是公司主要經營業務，2016 財年公司實現配送收入 1.11 萬億日元（約合人民幣 725億元），營收占比為 78.5%。
2.B2B 事業，提供企業間物流服務
致力於企業間的 B2B 物流服務事業，通過提供創造性的物流服務，降低總成本，對客戶的供應鏈管理做出貢獻，以提供最佳物流系統方案為目標。2016 財年公司實現 B2B 物流收入 1070 億日元（約合人民幣 70 億元），營收占比為 7.5%。
3.家庭便利服務，提供生活服務
該事業以搬家業務、生活支援業務、流通服務業務 3 大業務為中心，致力於地域密集型生活服務事業。特別是提供了電氣化產品的安裝和配送服務，在全國率先展開帶有高附加價值技術的家庭服務。2016 財年公司實現家庭便利服務收入 490 億日元（約合人民幣 32 億元），營收占比為 3.5%。
4.電子商務事業，輸出資訊服務
面向電子商務企業提供 ASP 服務和資訊系統開發等資訊服務事業。靈活利用集團的資源，實現資訊追蹤，包裹配送等服務。2016 財年公司實現電商事業收入 430億日元（約合人民幣 28 億元），營收占比為 3.1%。
5.金融事業，金融結算服務
面向以通信銷售事業為主的企業和一般消費者，提供結算等金融服務。伴隨著近年來網上購物的普及，創建完善客戶能夠放心交易的環境，提供代收貨款等服務。2016 財年公司實現金融服務收入 720 億日元（約合人民幣 47 億元），營收占比為5.1%。
6.自動化事業和其他，車輛設備維護設計
面向運輸行業的自動化業務。進行配送車輛維修、設備自動化設計。2016 財年公司實現車輛維修及其他收入 320 億日元（約合人民幣 21 億元），營收占比為2.3%。
對比雅瑪多的七大事業群，我們發現國內順豐的架構與其較為相似，2015 年，順豐開始將原有的業務系統制升級為事業群制，把現有的業務板塊重新劃分為速運、倉配物流、供應鏈、商業及金融服務五大事業群，以子公司形式獨立運行。五大事業群既獨立運作，深耕細分領域，又相互協作，進而提升集團運轉效率。
對於“通達系”快遞企業，由於目前主業單一（快遞業務收入占比 95%以上），企業組織架構多以業務系統制為主，未來隨著快遞企業產品鏈的延伸以及多元業務的拓展，“通達系”快遞企業組織架構也有可能向適應於產品多元化的事業群制轉型。
（三）黑貓宅急便運營模式分析，“直營網路+便利店合作”模式
黑貓宅急送年配送包裹超過 16 億個，擁有員工 19 萬人，車輛 5 萬多台，宅急便服務網點 30 多萬家，其中直營的營業所 4000 多家，業務規模市場佔有率 45%，排名第一。不同於中國快遞企業的直營或加盟模式，黑貓宅急便採取的是“直營網路+便利店合作”的運營模式。
黑貓宅急便的快遞業務首先以關東區域為基礎，無論都市還是郊外，不斷的按配送區域增加直營的營業所，搭建貨物收集與配送的骨架結構；與此同時，以米店、酒店、24 小時營業的連鎖便利店作為貨物集中的服務網點，用作收件取件服務，形成了以點-線-面向全國擴張的配送網路。通過建立貼近生活場所的，高密度的配送網路，從而為消費者提供高效便捷的快遞配送及相關服務。
黑貓宅急便一部分依靠建設公司營業部（相當於國內加盟制快遞企業終端網點），一部分委託連鎖店、超市、百貨店、洗衣店等便利店收件，通過自營網路（營業部、轉運中心、車輛倉庫）和聯合龐大的便利店，實現遍佈全國的高效快遞配送網路。
（四）黑貓宅急主營業務：“次日達”宅急便+“冷鏈”宅急便
黑貓宅急便主要為個人和企業提供宅急便服務，即小包裹的收取寄送和配套服務。宅急便服務主要有“次日達”宅急便和“冷鏈”宅急便。從寄送商品看，主要包括百貨商品、地方特產、企業檔、零部件、生鮮食品等；從使用對象來看，40%的使用者是個人，60%的使用者是企業；從送達對象來看，20%是寄向個人，80%是寄向企業。
1.“次日達”宅急便
24 小時全天受理，次日送達：宅急便講究三個“S”，即速度（Speed）、安全（Safety）、服務（Service）。1989 年後，黑貓宅急便與 711 和羅森等大型便利店合作，實現 24 小時全天候受理貨物，第二天均能送達。從配送服務的產品範圍來看，主要是有百貨商品、果蔬生鮮、檔書籍、雜貨等。
統一貨箱與不同規格貨車：宅急便處理的包裹經分揀後，會裝入一個統一規格的貨箱內，一個貨箱中可以放進 70－80 件貨物。從基地往基地移動時是使用 10 噸級的大型車，可裝載 16 只貨箱；從集貨中心往基地，常使用可裝 8 個貨箱的 4 噸車；專用來收集以及遞送包裹的是 2 噸車。由於採用了統一規格的小型貨箱和不同噸級的貨車，從而大大提高了運送效率，降低了物流成本。
車輛分離與司機中轉：宅急便採用拖車運輸，牽引車每到一個轉運中心，交換貨車，保證周轉率最高。此外，宅急便採取設立中轉站的辦法進行司機交換。如從東京到大阪的長途運輸，在中間設臵一個中轉站，東京和大阪同時發車，從東京來的司機可以在中轉站開上大阪的車返回，減少人員費用。
2.“冷鏈”宅急便
在日本生鮮食品的輸送需求極其旺盛，黑貓宅急便提供“冷鏈”宅急便，貨物以蔬菜、水果、魚、肉等生鮮食品為主。“冷鏈”宅急便約占黑貓宅急便業務的 11%份額，其優勢是可以提供具有冷藏功能的不間斷的完整的冷鏈遞送服務，還可以根據客戶指定的時間段配送，同時提供代收貨款服務。
冷藏冷凍服務：提供 3-5 攝氏度的冷藏和-18 到-10 攝氏度的冷凍服務。
6 個指定時間段配送：服務設計高度人性化，向消費者提供一天中 6 個指定的時間段配送。如果當天客戶不在家，宅急便還可為其提供當天第二次配送服務。
代收貨款：為客戶提供安全的代收貨款服務，保障商戶銷售貨款及時收回，也保障了消費者提供便捷的支付服務。
三、雅瑪多經營分析：業績增長放緩，單價下行，盈利維持穩定
（一）近十年營收、業務量增長緩慢
2016 財年，公司實現收入 1.42 萬億日元（約合人民幣 924 億元），同比增長 1.4%，宅急便業務量完成 17.31 億件，同比增長 6.7%。由於日本快遞行業整體進入成熟期，2007-2016 財年，雅瑪多集團營收以及宅急便業務量增長緩慢，近十年集團收入CAGR 僅為 2.2%，宅急便業務量 CAGR 為 4.4%。
（二）快遞單價呈下行趨勢，營業利潤率維持穩定
2016 財年，公司宅急便業務實現收入 10,050 億日元(約合人民幣 656 億元)，平均快遞單價為 580 日元（約合人民幣 37.8 元），通過比較近 20 年公司快遞單價走勢，我們發現儘管日本快遞行業較早進入寡頭壟斷，但是快遞單價並未隨著行業集中度的提升而提高（如美國快遞市場），而是呈現出下降的趨勢，1996-2016 年快遞單價下降了 28%，儘管單價下滑，但我們發現公司營業利潤率較穩定，基本維持在 5%左右。
低價競爭策略以及良好的成本控制使公司在單價下行情況下仍能保持營業利潤率穩定。日本快遞巨頭由於擁有雄厚的競爭實力，規模經濟效益下，它們可以長期維持低價，從而獲得持續的市場份額。同時，這些優秀快遞企業應用先進的快遞技術，擁有先進的管理水準，使得經營運作保持了較低的成本，為降價提供了空間，也使得公司能夠保持穩定的盈利水準。1996-2016 財年，公司營業收入與營業成本的複合增速分別為 3.93%、3.89%，二者增速基本趨同。
與美國快遞市場進入寡頭壟斷後單價、盈利水準上行的走勢不同，日本快遞企業為我們提供了另外一個視角：行業集中度提高後，規模經濟效益使得成本得到良好控制，快遞企業仍能維持低價策略，並保持盈利能力穩定。
四、日本快遞業啟示
（一）兼併組合，寡斷競爭是大趨勢
目前，日本快遞企業只有 21 家，且快遞業務量的 92.5%都集中在大和運輸、佐川急便、日本郵政三家快遞企業，這些快遞企業無論是從營業網點的深度、廣度,還是企業的設施設備、各級轉運中心都具備競爭優勢，這為企業打造統一的、標準的服務品質，快速而高效幹支線運行和一體化的管理提供了支撐保障。
1.差異化、個性化服務吸引市場
黑貓宅急便之所以在日本能夠擁有最大的市場份額，與其提供的差異化、個性化服務密切相關。快遞企業準確把握消費者的需求，在某些細分領域，提供精准的服務。黑貓宅急便的高爾夫、滑雪板、機場、次日達宅急便、冷鏈宅急便、代收貨款、二次配送等服務吸引了大量客戶，巧妙地考慮到客戶個性化的需求，提供差異化的服務，獲得了市場。
2. 優化最後一公里配送
遍及日本的幾十萬家米店、酒店、連鎖便利店、零售店成為快遞企業的收點，形成覆蓋日本全國的集收貨點、轉運中心、幹線運輸、末端配送的綜合物流網路體系，以保證快遞服務品質的統一、高效、快速成為可能。我國快遞行業目前最大的問題是快遞“最後一百米”的末端結點建設，雖然也有智慧自提櫃、便利店、菜鳥驛站等末端設施，但明顯最後一公里網點密度不夠，效率不高。
3.行業向自動化、智慧化發展
先進的設施設備、資訊技術的應用和一體化資訊系統建設是日本快遞公司的重要組成部分，這些也成為支撐企業提供快捷高效、滿意的服務的重要保證。國內快遞企業在倉配一體化、自動化分揀、快件 RFID 識別技術和普及力度上仍需要提升。
4.規模經濟效益下低價競爭策略仍能保持穩定盈利
日本快遞企業為我們提供了另外一個視角：行業集中度提高後，規模經濟效益使得成本得到良好控制，快遞企業仍能維持低價策略，並保持盈利能力穩定。
【“物流指聞-走進日本”報名啟動】
“物流指聞-走進全球標杆企業”活動2017年第二站開啟！這次我們在黃剛老師的帶領下，不僅要去看看日本的物流標杆企業佐川急便，日本郵政，還將前往羅森，無印良品及物流企業聯合會。實地參觀，全面瞭解，5大標杆，4月出發，你要來嗎？
從成熟快遞市場看，日本、美國前三家快遞企業業務量市占率均超過 90%，對比中國，目前業務量排名前三的快遞企業市占率僅 38%，市場集中度仍處於較低水準，未來行業的整合將是趨勢，將由目前的多頭競爭向寡頭競爭過渡。
競爭集中在陸運。日本空運件總體占比較少，近年基本維持在 1%左右的水準，快遞競爭主要集中在陸運，這與當前中國快遞運輸結構類似，“通達系”快遞企業空運件占比不到 5%，我國整體空運件占比約 15%左右，對比國際快遞巨頭 UPS 與FedEx，由於其擁有龐大的機組規模，空運件占比較大，超過 50%。
我們認為日本空運件占比小主要原因是其三大經濟圈（東京、大阪、名古屋都市圈）地理位臵相對集中，彼此間隔在 1000 公里以內，公路運輸基本可以滿足時效需求。對比中國，由於疆域遼闊，三大主力經濟區彼此之間的距離都在一千公里以上，未來隨著快遞時效的提高對航空運輸方式的需求將逐步加強，我們預計隨著資本的介入，以及 EMS、順豐、圓通等企業的進一步的帶動，中國航空快遞運量占比將繼續提升。
二、雅瑪多集團，日本快遞龍頭
（一）雅瑪多集團發展歷程，百年企業成就快遞龍頭品牌
日本大和運輸（雅瑪多集團）的黑貓宅急便，是日本的著名快遞服務業品牌。雅瑪多成立於 1919 年，在 1976 年推出黑貓宅急品牌，縱觀其發展歷程，主要分為以下四個階段：
1.起步階段（1919-1973 年），立足于大宗貨物運輸
1919 年，大和運輸用 4 輛貨車開始區域汽車貨運，當時日本全國約有 204 輛貨車。1929 年，大和運輸在東京開展定時，定路線的貨運服務，客戶多為東京的大型百貨店，將多個顧客的貨物混載運輸的新商業模式為顧客提供了嶄新的便利性。
2.發展困境階段（1973-1976 年），石油危機，引發變革思考
1973 年，石油危機使日本企業間的物流陷入低迷狀態，企業委託的貨物非常少，這對完全仰賴于運送大宗貨物的大和運輸來說，無疑是一大打擊。當時大和運輸的社長小倉提出了“小宗化”的經營方向，認為這是提高收益的關鍵。
3.轉型發展階段（1976-2013 年），首創黑貓宅急便，帶來飛速發展
1976 年，公司開始轉型發展，推出“黑貓宅急便”服務，開展 30 公斤以下的個人和家庭之間的小行李貨物運送業務。成立當年，宅急便共受理了 170 萬件貨物，同年日本國鐵受理包裹為 6740 萬件，郵局受理小包則達 1.8 億件。1988 年宅急便的市場佔有率已達 40%。1995 年，宅急便的受理件數多達 5.7 億件，營業額為 6000億日元，宅急便的員工人數增加到 5.8 萬人，擁有車輛增加到 2.5 萬輛。
4.新發展階段（2013 年至今），創造物流價值網路
從 2013 年開始運營“羽田 CHRONOGATE”、“厚木 GATEWAY”、“沖繩國際物流 HUB”項目，將獨自的 LT（物流技術）、 IT（資訊技術）、FT（金融術）、以及在日本與亞洲不斷擴大的“最後一公里網路”有機融合起來，不僅在個人顧客領域還在企業物流領域掀起改革。通過全面地提高速度、成本與品質，使物流發展為“創造價值的手段”。
（二）雅瑪多集團事業結構，以黑貓宅急便為主的7大事業
1.配送事業，提供黑貓宅急便
借由各種交通工具的小區域經營及轉運系統，經營戶對戶小包裹的收取與配送，稱之為黑貓宅急便。並提供低溫宅急便、委託配送等高品質服務。配送事業是公司主要經營業務，2016 財年公司實現配送收入 1.11 萬億日元（約合人民幣 725億元），營收占比為 78.5%。
2.B2B 事業，提供企業間物流服務
致力於企業間的 B2B 物流服務事業，通過提供創造性的物流服務，降低總成本，對客戶的供應鏈管理做出貢獻，以提供最佳物流系統方案為目標。2016 財年公司實現 B2B 物流收入 1070 億日元（約合人民幣 70 億元），營收占比為 7.5%。
3.家庭便利服務，提供生活服務
該事業以搬家業務、生活支援業務、流通服務業務 3 大業務為中心，致力於地域密集型生活服務事業。特別是提供了電氣化產品的安裝和配送服務，在全國率先展開帶有高附加價值技術的家庭服務。2016 財年公司實現家庭便利服務收入 490 億日元（約合人民幣 32 億元），營收占比為 3.5%。
4.電子商務事業，輸出資訊服務
面向電子商務企業提供 ASP 服務和資訊系統開發等資訊服務事業。靈活利用集團的資源，實現資訊追蹤，包裹配送等服務。2016 財年公司實現電商事業收入 430億日元（約合人民幣 28 億元），營收占比為 3.1%。
5.金融事業，金融結算服務
面向以通信銷售事業為主的企業和一般消費者，提供結算等金融服務。伴隨著近年來網上購物的普及，創建完善客戶能夠放心交易的環境，提供代收貨款等服務。2016 財年公司實現金融服務收入 720 億日元（約合人民幣 47 億元），營收占比為5.1%。
6.自動化事業和其他，車輛設備維護設計
面向運輸行業的自動化業務。進行配送車輛維修、設備自動化設計。2016 財年公司實現車輛維修及其他收入 320 億日元（約合人民幣 21 億元），營收占比為2.3%。
對比雅瑪多的七大事業群，我們發現國內順豐的架構與其較為相似，2015 年，順豐開始將原有的業務系統制升級為事業群制，把現有的業務板塊重新劃分為速運、倉配物流、供應鏈、商業及金融服務五大事業群，以子公司形式獨立運行。五大事業群既獨立運作，深耕細分領域，又相互協作，進而提升集團運轉效率。
對於“通達系”快遞企業，由於目前主業單一（快遞業務收入占比 95%以上），企業組織架構多以業務系統制為主，未來隨著快遞企業產品鏈的延伸以及多元業務的拓展，“通達系”快遞企業組織架構也有可能向適應於產品多元化的事業群制轉型。
（三）黑貓宅急便運營模式分析，“直營網路+便利店合作”模式
黑貓宅急送年配送包裹超過 16 億個，擁有員工 19 萬人，車輛 5 萬多台，宅急便服務網點 30 多萬家，其中直營的營業所 4000 多家，業務規模市場佔有率 45%，排名第一。不同於中國快遞企業的直營或加盟模式，黑貓宅急便採取的是“直營網路+便利店合作”的運營模式。
黑貓宅急便的快遞業務首先以關東區域為基礎，無論都市還是郊外，不斷的按配送區域增加直營的營業所，搭建貨物收集與配送的骨架結構；與此同時，以米店、酒店、24 小時營業的連鎖便利店作為貨物集中的服務網點，用作收件取件服務，形成了以點-線-面向全國擴張的配送網路。通過建立貼近生活場所的，高密度的配送網路，從而為消費者提供高效便捷的快遞配送及相關服務。
黑貓宅急便一部分依靠建設公司營業部（相當於國內加盟制快遞企業終端網點），一部分委託連鎖店、超市、百貨店、洗衣店等便利店收件，通過自營網路（營業部、轉運中心、車輛倉庫）和聯合龐大的便利店，實現遍佈全國的高效快遞配送網路。
（四）黑貓宅急主營業務：“次日達”宅急便+“冷鏈”宅急便
黑貓宅急便主要為個人和企業提供宅急便服務，即小包裹的收取寄送和配套服務。宅急便服務主要有“次日達”宅急便和“冷鏈”宅急便。從寄送商品看，主要包括百貨商品、地方特產、企業檔、零部件、生鮮食品等；從使用對象來看，40%的使用者是個人，60%的使用者是企業；從送達對象來看，20%是寄向個人，80%是寄向企業。
1.“次日達”宅急便
24 小時全天受理，次日送達：宅急便講究三個“S”，即速度（Speed）、安全（Safety）、服務（Service）。1989 年後，黑貓宅急便與 711 和羅森等大型便利店合作，實現 24 小時全天候受理貨物，第二天均能送達。從配送服務的產品範圍來看，主要是有百貨商品、果蔬生鮮、檔書籍、雜貨等。
統一貨箱與不同規格貨車：宅急便處理的包裹經分揀後，會裝入一個統一規格的貨箱內，一個貨箱中可以放進 70－80 件貨物。從基地往基地移動時是使用 10 噸級的大型車，可裝載 16 只貨箱；從集貨中心往基地，常使用可裝 8 個貨箱的 4 噸車；專用來收集以及遞送包裹的是 2 噸車。由於採用了統一規格的小型貨箱和不同噸級的貨車，從而大大提高了運送效率，降低了物流成本。
車輛分離與司機中轉：宅急便採用拖車運輸，牽引車每到一個轉運中心，交換貨車，保證周轉率最高。此外，宅急便採取設立中轉站的辦法進行司機交換。如從東京到大阪的長途運輸，在中間設臵一個中轉站，東京和大阪同時發車，從東京來的司機可以在中轉站開上大阪的車返回，減少人員費用。
2.“冷鏈”宅急便
在日本生鮮食品的輸送需求極其旺盛，黑貓宅急便提供“冷鏈”宅急便，貨物以蔬菜、水果、魚、肉等生鮮食品為主。“冷鏈”宅急便約占黑貓宅急便業務的 11%份額，其優勢是可以提供具有冷藏功能的不間斷的完整的冷鏈遞送服務，還可以根據客戶指定的時間段配送，同時提供代收貨款服務。
冷藏冷凍服務：提供 3-5 攝氏度的冷藏和-18 到-10 攝氏度的冷凍服務。
6 個指定時間段配送：服務設計高度人性化，向消費者提供一天中 6 個指定的時間段配送。如果當天客戶不在家，宅急便還可為其提供當天第二次配送服務。
代收貨款：為客戶提供安全的代收貨款服務，保障商戶銷售貨款及時收回，也保障了消費者提供便捷的支付服務。
三、雅瑪多經營分析：業績增長放緩，單價下行，盈利維持穩定
（一）近十年營收、業務量增長緩慢
2016 財年，公司實現收入 1.42 萬億日元（約合人民幣 924 億元），同比增長 1.4%，宅急便業務量完成 17.31 億件，同比增長 6.7%。由於日本快遞行業整體進入成熟期，2007-2016 財年，雅瑪多集團營收以及宅急便業務量增長緩慢，近十年集團收入CAGR 僅為 2.2%，宅急便業務量 CAGR 為 4.4%。
（二）快遞單價呈下行趨勢，營業利潤率維持穩定
2016 財年，公司宅急便業務實現收入 10,050 億日元(約合人民幣 656 億元)，平均快遞單價為 580 日元（約合人民幣 37.8 元），通過比較近 20 年公司快遞單價走勢，我們發現儘管日本快遞行業較早進入寡頭壟斷，但是快遞單價並未隨著行業集中度的提升而提高（如美國快遞市場），而是呈現出下降的趨勢，1996-2016 年快遞單價下降了 28%，儘管單價下滑，但我們發現公司營業利潤率較穩定，基本維持在 5%左右。
低價競爭策略以及良好的成本控制使公司在單價下行情況下仍能保持營業利潤率穩定。日本快遞巨頭由於擁有雄厚的競爭實力，規模經濟效益下，它們可以長期維持低價，從而獲得持續的市場份額。同時，這些優秀快遞企業應用先進的快遞技術，擁有先進的管理水準，使得經營運作保持了較低的成本，為降價提供了空間，也使得公司能夠保持穩定的盈利水準。1996-2016 財年，公司營業收入與營業成本的複合增速分別為 3.93%、3.89%，二者增速基本趨同。
與美國快遞市場進入寡頭壟斷後單價、盈利水準上行的走勢不同，日本快遞企業為我們提供了另外一個視角：行業集中度提高後，規模經濟效益使得成本得到良好控制，快遞企業仍能維持低價策略，並保持盈利能力穩定。
四、日本快遞業啟示
（一）兼併組合，寡斷競爭是大趨勢
目前，日本快遞企業只有 21 家，且快遞業務量的 92.5%都集中在大和運輸、佐川急便、日本郵政三家快遞企業，這些快遞企業無論是從營業網點的深度、廣度,還是企業的設施設備、各級轉運中心都具備競爭優勢，這為企業打造統一的、標準的服務品質，快速而高效幹支線運行和一體化的管理提供了支撐保障。
1.差異化、個性化服務吸引市場
黑貓宅急便之所以在日本能夠擁有最大的市場份額，與其提供的差異化、個性化服務密切相關。快遞企業準確把握消費者的需求，在某些細分領域，提供精准的服務。黑貓宅急便的高爾夫、滑雪板、機場、次日達宅急便、冷鏈宅急便、代收貨款、二次配送等服務吸引了大量客戶，巧妙地考慮到客戶個性化的需求，提供差異化的服務，獲得了市場。
2. 優化最後一公里配送
遍及日本的幾十萬家米店、酒店、連鎖便利店、零售店成為快遞企業的收點，形成覆蓋日本全國的集收貨點、轉運中心、幹線運輸、末端配送的綜合物流網路體系，以保證快遞服務品質的統一、高效、快速成為可能。我國快遞行業目前最大的問題是快遞“最後一百米”的末端結點建設，雖然也有智慧自提櫃、便利店、菜鳥驛站等末端設施，但明顯最後一公里網點密度不夠，效率不高。
3.行業向自動化、智慧化發展
先進的設施設備、資訊技術的應用和一體化資訊系統建設是日本快遞公司的重要組成部分，這些也成為支撐企業提供快捷高效、滿意的服務的重要保證。國內快遞企業在倉配一體化、自動化分揀、快件 RFID 識別技術和普及力度上仍需要提升。
4.規模經濟效益下低價競爭策略仍能保持穩定盈利
日本快遞企業為我們提供了另外一個視角：行業集中度提高後，規模經濟效益使得成本得到良好控制，快遞企業仍能維持低價策略，並保持盈利能力穩定。
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