2010年， 星輝車模在深交所掛牌上市， 值此契機天進攜手星輝， 重新梳理品牌發展戰略。 此後， 星輝進入快速發輾轉型之路。 通過一系列資產重組並購， 從星輝車模拓展為星輝互動娛樂——從車模為主的線下產品， 往線上互動娛樂產品延伸， 構建互動娛樂產業跨界平臺， 形成了以玩具和遊戲為載體、內容和行銷雙重驅動的互動娛樂全產業鏈模式。 五年時間市值提至200億！
2010年上市之初， 天進對星輝進行品牌診斷， 提出兩個關鍵性的發展戰略問題：
第一、星輝車模想要在玩具市場獲得最大的收益， 開拓玩具市場藍海將成為星輝發展戰略的關鍵。
第二， 站在長遠發展的角度， 如何滿足星輝的戰略企圖？跳到更廣闊的空間挖掘玩具業本身存在的巨大商機。
成為玩具市場最大贏家， 天進總結出三大要素：
1. 掌握玩具市場的最大驅動力
玩具市場存在六大驅動力：教育、動漫、創新、電影、網路、遊戲。
動漫——市場規模大， 但門檻與風險高。
電影——階段性的拉動力不利於企業的生產與銷售。
遊戲——拉動力有限， 難以形成規模。
網路社區——具有較強生命力， 但成功經驗難以複製， 更適合作為推廣平臺。
創新——中國玩具市場的環境不利於創新玩具的發展。
教育——最大的需求， 進入門檻與風險都較低。
綜合分析， 玩具市場總量的提升很大程度來自教育， 然而與其他的驅動力不同， 教育類玩具在家長心中具有價值感。 一方面， 傳統的“玩物喪志”觀念在年輕家長的心中正在慢慢扭轉；另一方面， 玩具企業也正在不斷與教育相結合， 教育無論是今天還是未來依然是玩具市場上的主流牽引者。 一個具有教育意義的玩具， 家長更加認為是對孩子未來的投資。 價值感令教育玩具一直是溢價能力最強的玩具產品。
2. 站在產業鏈中最有利的位置
星輝未來在玩具市場上扮演何種角色。 生產商和管道商之間博弈， 哪個更能承載星輝偉業宏圖的決心？
其實作為玩具生產商難以構建核心競爭力， 發展空間並不大。 家長忽略玩具生產商品牌， 只重視孩子是否獲得同樣的樂趣或者教育意義。 並且隨機性購買往往大於指名購買。 導致中國玩具行業至今沒有出現大象型的品牌。 以銷售量最大的奧迪玩具， 在中國市場仍佔據不足5％的市場份額， 更多的市場被無數細小的玩具品牌商所瓜分， 品牌集中度仍然很低。
而實際話語權已經落在管道商的手中。 管道商對供應商的壓榨已經成為行規。 由於管道比產品稀缺，
站在管道商的位置， 為消費者提供附加的價值來得更直接更方便。 消費者在購買玩具時對種類的需求只能由管道商滿足， 管道品牌更容易令消費者產生依賴。在玩具銷售中，由消費者親身體驗所觸發的銷售成功率大大提升，為消費者提供體驗是必不可少的環節。
剩下的問題：站在管道商的位置，如何撬動教育玩具市場？這需要從消費者洞察入手。
3. 調和家長教育孩子期望與現實的矛盾
年輕家長在撫養孩子上主要存在著以下困惑:一是玩與學的矛盾，年輕家長致力於讓孩子在玩中也能學東西。二是期望與現實的矛盾，不是不愛孩子，只是恨沒有經驗、沒有時間、沒有耐性。因此針對年輕家長的需求，星輝要做一個能調和玩與學、期望與現實之間矛盾的管道品牌！
綜合以上分析，天進品牌行銷顧問機構為星輝規劃了近期和長期發展戰略
從近期發展角度而言，汽車文化是星輝企業最熟悉部分，無論是生產還是管道都具有一定的運作經驗和資源積累。以汽車文化為核心進行品牌延伸，可以借助前期基礎，在降低開支成本和經營難度的情況下順利地進佔市場。
當玩具教育平臺已經步入正軌，星輝管道品牌逐步深入民心，可考慮以教育為基礎，結合其他驅動力多元擴張。開發自主品牌，加入動漫及網路驅動力。星輝企業未來將會實現三位一體（娛樂、教育、網路）多元化行銷。
從長遠發展角度而言，星輝要不斷拓展產業，整合資源，打造成為多元一體平臺。不斷在管道平臺上完善授權產品線，與此同時也是整合銷售、體驗、文化、教育、親子、娛樂於一體。
自2010年，車模及嬰童產品實現成倍增長。積極的產業佈局，投資了遊戲產業鏈數十家公司，形成了內容、發行、管道、平臺的全產業鏈內循環體系。2013年，公司完成了“玩具+遊戲”的戰略格局，是從產品企業向平臺型企業升級的第一步。從2014年開始，整個互動娛樂佈局的第二個階段也相應向縱深發展，也就是如何拓展產業平臺並形成內在的生態迴圈，將公司逐步打造成生態型企業。
剩下的問題：站在管道商的位置，如何撬動教育玩具市場？這需要從消費者洞察入手。
3. 調和家長教育孩子期望與現實的矛盾
年輕家長在撫養孩子上主要存在著以下困惑:一是玩與學的矛盾，年輕家長致力於讓孩子在玩中也能學東西。二是期望與現實的矛盾，不是不愛孩子，只是恨沒有經驗、沒有時間、沒有耐性。因此針對年輕家長的需求，星輝要做一個能調和玩與學、期望與現實之間矛盾的管道品牌！
綜合以上分析，天進品牌行銷顧問機構為星輝規劃了近期和長期發展戰略
從近期發展角度而言，汽車文化是星輝企業最熟悉部分，無論是生產還是管道都具有一定的運作經驗和資源積累。以汽車文化為核心進行品牌延伸，可以借助前期基礎，在降低開支成本和經營難度的情況下順利地進佔市場。
當玩具教育平臺已經步入正軌，星輝管道品牌逐步深入民心，可考慮以教育為基礎，結合其他驅動力多元擴張。開發自主品牌，加入動漫及網路驅動力。星輝企業未來將會實現三位一體（娛樂、教育、網路）多元化行銷。
從長遠發展角度而言，星輝要不斷拓展產業，整合資源，打造成為多元一體平臺。不斷在管道平臺上完善授權產品線，與此同時也是整合銷售、體驗、文化、教育、親子、娛樂於一體。
自2010年，車模及嬰童產品實現成倍增長。積極的產業佈局，投資了遊戲產業鏈數十家公司，形成了內容、發行、管道、平臺的全產業鏈內循環體系。2013年，公司完成了“玩具+遊戲”的戰略格局，是從產品企業向平臺型企業升級的第一步。從2014年開始，整個互動娛樂佈局的第二個階段也相應向縱深發展，也就是如何拓展產業平臺並形成內在的生態迴圈，將公司逐步打造成生態型企業。