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1、陳景河的紫金王朝：從地質隊員到金礦礦主的蛻變
“
陳景河,1957年出生於永定的一個產煤區。 煤區常有探礦地質隊員來往,陳景河在詩中寫著:“勘探隊員尋找地下寶藏的錘聲,吸引了我充滿理想的心靈。 ”因此在考大學的時候,他毅然選擇了地質專業。
1982年， 剛從福州大學地質專業畢業的陳景河滿懷青春的夢想到福建省閩西地質大隊報到， 並作為紫金山金礦普查專案負責， 前往神奇的紫金山。 從此， “騎著‘五龍'駕霧， 伴著‘麒麟'入眠；多少汗水、多少艱辛， 終於發現了我日思夜想的黃金！”。 正是他力排眾議,在龍岩上杭紫金山找到全國最大的單體金礦,把一家縣級企業發展成國際知名的礦業集團。
”陳景河的紫金王朝：
陳景河出生于福建永定一戶貧窮農民家。 1982年， 陳景河福州大學地質專業畢業， 進入福建省閩西地質大隊， 成為紫金山金礦普查項目負責。 1983年， 陳景河等發現了紫金山金桐礦。
紫金山
1993年， 由上杭縣礦產公司改組而成的紫金礦業公司開始對紫金山進行開發。 按照設計院設計， 紫金山礦床進行全泥氰化， 預算總投資需2900萬元。 這對於當時的紫金來說， 幾乎是天文數字。 最終， 陳景河未受限於“南方潮濕多雨、紫金山地形險要， 不適合採用堆浸工藝的常規判斷”， 根據紫金山金礦的礦石特點， 大膽選用了投資額低、生產成本低的堆浸工藝， 用700萬元建成了年處理礦石5萬噸規模的礦山。
之後從1996年到2000年， 紫金山依靠自身發展的積累， 進行了二、三、四期技改， 迅速做大做強， 成為中國單體礦山保有可利用儲量最大、采選規模最大、黃金產量最大、礦石入選品位最低、單位礦石處理成本最低、經濟效益最好的黃金礦山。
2000年， 紫金礦業初具實力、且在黃金行業內擁有了較高知名度， 陳景河適時提出了“國內黃金行業領先-國內礦業領先-進入國際礦業先進行列”的三步發展戰略， 率領紫金人果斷地“走出去”， 到貴州、吉林、新疆等地參與礦山開發， 搶得了佔有資源的先機。
2000年9月， 紫金礦業集團有限公司吸收民營成份， 由8家發起人共同出資， 改制為福建紫金礦業股份有限公司。
2001年,紫金礦業就開始面向全國尋找資源,並且戰果頗豐:貴州水銀洞金礦、新疆阿舍勒銅鋅礦、吉林琿春金銅礦、西藏玉龍銅礦……僅2007年,紫金就在國內一口氣投資11個項目,金、銀、鋅(鉛)、鎢、銻等資源,實現較大增加,公司因此獲得新的增長點。 截至2007年12月31日,集團公司擁有探礦權172個,面積總計5224.44平方公里;擁有採礦權35個,礦權面積51.87平方公里。
陳景河親自策劃了公司的幾次改制工作， 最終於2003年12月23日成功在香港上市， 成為內地企業在香港上市的中國黃金第一股， 搭建起通向資本市場的橋樑。 借助上市公司的嚴格要求， 紫金進一步建立和健全了企業管理體系， 迎來了更加飛速的發展時期。
2007年12月26日,紫金礦業回歸A股上市的申請,順利通過了中國證監會發審委的審核。 公司將發行0.1元面值的A股,開創了中國股市的先河。 A股上市的成功,標誌著紫金礦業將進入一個全新的發展時期。
2010年7月， 紫金山金銅礦銅礦濕法廠先後兩次發生含銅酸性溶液滲漏,造成汀江重大水污染事故,直接經濟損失為3187.71萬元。 事件發生後,紫金人進行了集體反思。從此,紫金將環保提升到一個新的高度,在事故發生地專門設立警示碑,並將每年的7月3日定為紫金環保日。
2015年,紫金礦業完成了在全球礦業界有重要影響的巴布亞紐幾內亞波格拉金礦和剛果(金)卡莫阿超大型銅礦兩項重大海外並購,黃金產量和高品質金、銅資源儲量大幅度提升。通過一系列改革,公司在高速增長及高利潤背景下形成的部分低效管理體系和投資,也得到了初步改善。
裴榮富院士讚揚說，紫金企業高層居安思危、眼光深遠，積極在西部地區和國外進行礦產資源的專案開發，這是非常正確的。如果要在礦產資源控制上有更大作為，就應加強可持續發展，增加礦產資源的儲存量，並遵循礦產資源勘查和利用的迴圈經濟規律發展壯大企業，做到逐步加大資源控制量與已有資源的減量化、再利用、再回收、再發現、複墾等的統一，通過迴圈經濟模式，盡可能使有限的礦產資源發揮出最大的效用。
2、世界銅王王文銀：從流落街頭到幾千億大生意
“
王文銀生於安徽潛山縣。1989年，王文銀大學畢業後去了上海高橋石油化工公司。作為剛畢業的學生，在這家國有企業裡每月薪水400元可謂豐厚，喝茶、看報、聊天亦是許多人所嚮往的工作環境，可王文銀是一個例外，這些統統不是他想要的。1993年，王文銀停薪留職，懷揣400元，南下深圳。到深圳那天，他身上只剩下10塊錢，不得已，把水泥管子當家，和“盲流”做鄰居。可他心裡裝著一團火，他想在這兒成為一個響噹噹的大人物！
在歷經農民、養豬娃放羊倌、搬運工、倉庫管理員、職業經理人等人生旅程後，1997年，他成為一名創業者，專注于電源線生意。現在，正威是全球銅業產業鏈最完整、規模最大的企業之一，公司銅礦資源總儲量近3000萬噸，成功建立了中國企業的國際話語權。公司于2013年進入《財富》世界500強，2015年全球排名第247位。
”王文銀的正威帝國：
王文銀做倉庫管理員時，工作是跟包括纜線、插頭、連接件在內的數千種物料打交道，別人靠紙筆，王文銀自己總結出其中的規律，硬是把所有物料編碼記在了腦子裡。一次公司搞技能競賽，他的這一番本領技驚四座。自此一年內，王文銀完成了從倉庫管理員到工廠生產物料控制總經理的四連跳，工資也從開始的月薪800元，增至數千元。同年，這家港資公司成功上市，熟悉了生產方面各個環節的王文銀將學習目標轉向銷售。再一次，王文銀表現突出，並被日本的日立公司以100萬年薪加2個點提成的報酬“挖角”。在日立公司的第二年，王文銀主動請纓開拓一個新區域，一年下來，單是提成就拿到了2000萬。這是王文銀人生中的“第一桶金”。創業的時機到了。
第一次合夥創業並不如打工時順遂。問題不在生意本身，而在於王文銀沒有控股權。當時做電源線正處於賣方市場，公司第一年就賺進數億元，但掌握著70%股權的合夥人，只分給王文銀一千多萬，他不能接受，選擇了退出。再創業時，他把控股權牢牢握在了自己手裡，控股公司80%股份，另兩位創始人各占10%。自此以後，他開始了一次又一次的商業冒險。
成功者的另外一個特質，就是押寶的本領，且高明的賭徒總是給自己留有翻本的機會。在王文銀身上，一方面，他敢於孤注一擲；而另一方面，充沛的公司現金流、成本控制則是他下一次進“賭場”的籌碼。
1997年，恰逢亞洲經濟危機。這時並非創業的最好時機，可王文銀卻認為，這時可以降低創業的成本。一，空置廠房越來越多，房租只有危機爆發前的一半；二，生產設備滯銷，正常情況下一次性購買24套設備需要360萬元，他說服設備製造商接受以按揭的形式付款。先支付總價的10%為定金，如果工廠做成了，餘款分五年還清，如果失敗，機器和定金都歸製造商所有。結果，王文銀趕上電源線旺銷期，在很短的時間裡，他賺了個盆滿缽滿。王文銀找到設備製造商，說願意將餘款一次繳清，但要求打八折。
1999年，王文銀整合旗下幾家工廠組建了正威國際集團，總資產約10億元。接著，他從電線廠開始向產業上游拓展延伸，開辦了自己的電纜廠、塑膠廠、銅材加工廠，並把產品賣到了世界100多個國家。
2002年，自稱“信心爆棚”的王開始搞多元化專案，燈泡、泥娃娃、裝修裝飾，只要賺錢，他都做。到2002年底，王文銀名下的工廠增加到了14個，產值數億元，且利潤可觀。當時公司的狀態，用王文銀的話講是“驚人的效益、驚人的紊亂”。由於工廠分佈在不同區域，王文銀經常開著自己的皇冠車下工廠。一天跑下來，四個輪子都發燙冒煙。心力交瘁，疲憊之餘，他想明白了作為一名商人的邊界。接下來，王文銀硬是砍掉了插頭、電源線相關主業外的其它業務。
2003年，正威集團的下屬工廠已經囊括了電源線上下游產業鏈的絕大部分，包括插頭、塑膠、端子，可重要的原材料銅，尤其是其忽上忽下的價格遠非正威集團所能控制。2003年，“非典”爆發，王文銀想，如果世界毀滅，要錢有什麼用？倒不如賭一把，買礦！在決定買礦後，王看中了一座銅礦，探明儲量數百億噸，可需要過億的資金。王文銀算了一下，這筆錢相當於正威集團2002年銷售收入的67%。經過雙方談判，最後決定採取分期付款方式，以降低正威集團的現金流壓力。
安徽銅陵銅製造產業園
當然，王文銀不太在意別人說他是“門外漢”。他承認自己不懂，可他自信自己會用人，會找到業內精英來做這個事。就像當年在江西買礦，他從江西銅業公司挖來副總經理和礦長一樣，做半導體，他瞄準的是聯發科、台積電的中高層管理團隊。王文銀告訴我們，他做1000億的生意，用的是價值2000億的人才。
2008年，也就是銅陵工廠正在建設之時，王文銀把貶值的歐美礦山、銅加工企業以及人才當做了狩獵目標，還順勢建立了日內瓦、美國、新加坡三個區域總部。在新加坡總部，正威吸納了曾為路易達孚效力17年的林茵茵，前渣打銀行鋼鐵聯合業務的負責人凱耐•迪歐、前嘉吉金屬衍生品交易員潘可維等行業頂尖人物。王文銀很自豪：“銅產業鏈上，全球的頂級人才現在都在我這裡。”
王文銀說，企業一定要做行業領袖，“哪怕企業再小，也要做成這個行業、哪怕是最細分領域的領袖。”還一定要做最頂尖的產品，他告誡員工們：“細節決定成敗。丟了一顆釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，損失一位騎士；損失一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。”他提醒，如果有產品出現不排隊的情況，就不做了。
2009年，全球銅價格跌至幾乎與開採成本持平的歷史低點，王文銀立即在現貨和期貨市場買入幾十萬噸銅材。隨後，銅價即告反彈，他陸續出貨，獲得了1倍甚至4倍的超高利潤。這種手法在2013年、2014年甚至今天，他還在如法炮製。他甚至總結出了“五差賺錢法”，即時間差、利率差、匯率差、積差和價差。“比如說今天倫敦的銅大跌，明天上海一定大跌。但是這個時間差很少有人能夠把握，我們把握。”
最近幾年，他在全球投資了十幾個礦山，“相當於拿到了上千億的資產。這些資產是什麼，就是銀子。
3、張士平的野蠻擴張：從賣毛巾小廠到魏橋帝國
“
張士平五十年代生人。那是個“大幹快上”的年代。張士平完小畢業後，就進了位於鎮上的縣屬第五油棉廠。工作是扛棉包，一袋一百斤的棉包，每天扛幾十袋。堅信付出就有收穫的張士平，通過自己的努力終於在1986上踏上了創業路。2011年3月24日，中國宏橋在香港聯交所掛牌上市，張士平及其夫人一夜之間成為山東首富。
其創辦的魏橋浸染的紡織業、火電、鋁業，但這些行業都非景氣行業，紡織連續5年行業性虧損，火電連續 10年行業性虧損(去年扭虧)，鋁業連續 6年行業性虧損，魏橋何以能在產業不振的大背景下，實現家族財富的暴漲？一個賣毛巾的小廠如何用25年殺入世界500強，創始人張士平何德何能？
”張士平的商業帝國：
1981年，當過推車工、扛棉工、廠消防隊長的張士平，成為了鄒平縣供銷聯合社全資擁有的第五油棉廠廠長。這被視為其人生的第一個轉捩點。
1986年，張士平成立了一個毛巾廠。1989年，他又利用企業的600萬元積累，共籌集1000多萬元，建成了1.6萬紗錠的紡紗廠；不久，又籌資6000萬元建成3萬多枚紗錠的棉紡廠和336台織機的織布廠。由此，魏橋打下了規模擴張的基礎。
1993—1997年，紡織行業歷經波折，整體陷入虧損期，一些老牌棉紡企業相繼倒閉。1998年金融危機爆發後，一些企業的日子更是煎熬。但恰恰在這兩輪持續數年的產業震盪期，張士平帶領企業實現了新一輪的逆勢擴張，1998年魏橋收購巨虧的國企濱州一棉，能力擴大到33萬錠。即使在國家下狠手要求“限產壓錠”時，前行的步伐也未片刻停歇。
1998年，魏橋棉紡織廠改組為魏橋紡織集團(2003年更名為魏橋創業集團)，由此拉開了新一輪的擴張歷程。其後5年內，魏橋累積投入170億元，將紗錠從33萬枚增加到500萬枚，織機從4000台發展到4.2萬台。
魏橋的擴張已無人能擋，業界也愈發感覺到了"張氏刀法"的淩厲與不同，有人稱之為"極其樸素極其野蠻的大生產路線"，而這種"路線"一直延續至今。彼時的競爭對手或嫉妒、或無奈，或推崇，或困惑，情緒複雜。
2006-2010年，張士平一共收購和自建了91.6萬噸鋁產能設施，到2010年12月31日，中國宏橋總資產達到133億元。2010年，隨著上市的臨近，中國巨集橋顯示出強勁的收入和盈利增長態勢，其當年總收入和利潤分別達到了151.3億元和41.9億元。
胡錦濤視察魏橋集團
2009年，中國巨集橋鋁產品每噸的平均成本僅為10627元，而據安泰科的資料，當年的行業平均水準為11375元；2010年前三季，其鋁產品的平均成本更是"匪夷所思"地下降至每噸8256元。中國宏橋在其上市前夕的2010年，淨利潤接近42億元，約是同期中孚實業(600595.SH)、雲鋁股份(000807.SZ)、南山鋁業(600219.SH)、焦作萬方(000612.SZ)、明泰鋁業(601677.SH)和東陽光鋁(600673.SH)淨利潤之和的2.5倍，而同期收入只是他們的36%。
2012年，在產能過剩、價格低迷和國外進口鋁土礦供應受限等多種因素的交織下，國內的鋁產業出現了行業性虧損，218家規模以上鋁冶煉企業中虧損企業為89家，虧損面31.7%，虧損額113.5億元，占規模以上有色金屬企業中虧損企業虧損額的35.4%。在這樣的背景下，魏橋集團旗下的中國宏橋(01378.HK)，依託低廉的電力成本，狂賺淨利潤54.5億元，這與行業形成的對比甚至是“突兀”
如今，在魏橋的鄒平生產基地，除了大量紡織廠，還分佈著魏橋6個電廠、6個氧化鋁廠、2個電解鋁廠。20多年時間裡，魏橋打造了"紡織-染整-服裝"這一完整的棉紡產業鏈；而最近10年，其又在鄒平、濱州等地打造出了一個日趨完整的"熱電-金屬冶煉-鋁產品深加工"的鋁電產業鏈。如今，魏橋已經是全國第四大鋁製品生產商，並成為國內盈利能力最強的鋁電企業之一，其利潤已經超過紡織板塊。
事件發生後,紫金人進行了集體反思。從此,紫金將環保提升到一個新的高度,在事故發生地專門設立警示碑,並將每年的7月3日定為紫金環保日。
2015年,紫金礦業完成了在全球礦業界有重要影響的巴布亞紐幾內亞波格拉金礦和剛果(金)卡莫阿超大型銅礦兩項重大海外並購,黃金產量和高品質金、銅資源儲量大幅度提升。通過一系列改革,公司在高速增長及高利潤背景下形成的部分低效管理體系和投資,也得到了初步改善。
裴榮富院士讚揚說，紫金企業高層居安思危、眼光深遠，積極在西部地區和國外進行礦產資源的專案開發，這是非常正確的。如果要在礦產資源控制上有更大作為，就應加強可持續發展，增加礦產資源的儲存量，並遵循礦產資源勘查和利用的迴圈經濟規律發展壯大企業，做到逐步加大資源控制量與已有資源的減量化、再利用、再回收、再發現、複墾等的統一，通過迴圈經濟模式，盡可能使有限的礦產資源發揮出最大的效用。
2、世界銅王王文銀：從流落街頭到幾千億大生意
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王文銀生於安徽潛山縣。1989年，王文銀大學畢業後去了上海高橋石油化工公司。作為剛畢業的學生，在這家國有企業裡每月薪水400元可謂豐厚，喝茶、看報、聊天亦是許多人所嚮往的工作環境，可王文銀是一個例外，這些統統不是他想要的。1993年，王文銀停薪留職，懷揣400元，南下深圳。到深圳那天，他身上只剩下10塊錢，不得已，把水泥管子當家，和“盲流”做鄰居。可他心裡裝著一團火，他想在這兒成為一個響噹噹的大人物！
在歷經農民、養豬娃放羊倌、搬運工、倉庫管理員、職業經理人等人生旅程後，1997年，他成為一名創業者，專注于電源線生意。現在，正威是全球銅業產業鏈最完整、規模最大的企業之一，公司銅礦資源總儲量近3000萬噸，成功建立了中國企業的國際話語權。公司于2013年進入《財富》世界500強，2015年全球排名第247位。
”王文銀的正威帝國：
王文銀做倉庫管理員時，工作是跟包括纜線、插頭、連接件在內的數千種物料打交道，別人靠紙筆，王文銀自己總結出其中的規律，硬是把所有物料編碼記在了腦子裡。一次公司搞技能競賽，他的這一番本領技驚四座。自此一年內，王文銀完成了從倉庫管理員到工廠生產物料控制總經理的四連跳，工資也從開始的月薪800元，增至數千元。同年，這家港資公司成功上市，熟悉了生產方面各個環節的王文銀將學習目標轉向銷售。再一次，王文銀表現突出，並被日本的日立公司以100萬年薪加2個點提成的報酬“挖角”。在日立公司的第二年，王文銀主動請纓開拓一個新區域，一年下來，單是提成就拿到了2000萬。這是王文銀人生中的“第一桶金”。創業的時機到了。
第一次合夥創業並不如打工時順遂。問題不在生意本身，而在於王文銀沒有控股權。當時做電源線正處於賣方市場，公司第一年就賺進數億元，但掌握著70%股權的合夥人，只分給王文銀一千多萬，他不能接受，選擇了退出。再創業時，他把控股權牢牢握在了自己手裡，控股公司80%股份，另兩位創始人各占10%。自此以後，他開始了一次又一次的商業冒險。
成功者的另外一個特質，就是押寶的本領，且高明的賭徒總是給自己留有翻本的機會。在王文銀身上，一方面，他敢於孤注一擲；而另一方面，充沛的公司現金流、成本控制則是他下一次進“賭場”的籌碼。
1997年，恰逢亞洲經濟危機。這時並非創業的最好時機，可王文銀卻認為，這時可以降低創業的成本。一，空置廠房越來越多，房租只有危機爆發前的一半；二，生產設備滯銷，正常情況下一次性購買24套設備需要360萬元，他說服設備製造商接受以按揭的形式付款。先支付總價的10%為定金，如果工廠做成了，餘款分五年還清，如果失敗，機器和定金都歸製造商所有。結果，王文銀趕上電源線旺銷期，在很短的時間裡，他賺了個盆滿缽滿。王文銀找到設備製造商，說願意將餘款一次繳清，但要求打八折。
1999年，王文銀整合旗下幾家工廠組建了正威國際集團，總資產約10億元。接著，他從電線廠開始向產業上游拓展延伸，開辦了自己的電纜廠、塑膠廠、銅材加工廠，並把產品賣到了世界100多個國家。
2002年，自稱“信心爆棚”的王開始搞多元化專案，燈泡、泥娃娃、裝修裝飾，只要賺錢，他都做。到2002年底，王文銀名下的工廠增加到了14個，產值數億元，且利潤可觀。當時公司的狀態，用王文銀的話講是“驚人的效益、驚人的紊亂”。由於工廠分佈在不同區域，王文銀經常開著自己的皇冠車下工廠。一天跑下來，四個輪子都發燙冒煙。心力交瘁，疲憊之餘，他想明白了作為一名商人的邊界。接下來，王文銀硬是砍掉了插頭、電源線相關主業外的其它業務。
2003年，正威集團的下屬工廠已經囊括了電源線上下游產業鏈的絕大部分，包括插頭、塑膠、端子，可重要的原材料銅，尤其是其忽上忽下的價格遠非正威集團所能控制。2003年，“非典”爆發，王文銀想，如果世界毀滅，要錢有什麼用？倒不如賭一把，買礦！在決定買礦後，王看中了一座銅礦，探明儲量數百億噸，可需要過億的資金。王文銀算了一下，這筆錢相當於正威集團2002年銷售收入的67%。經過雙方談判，最後決定採取分期付款方式，以降低正威集團的現金流壓力。
安徽銅陵銅製造產業園
當然，王文銀不太在意別人說他是“門外漢”。他承認自己不懂，可他自信自己會用人，會找到業內精英來做這個事。就像當年在江西買礦，他從江西銅業公司挖來副總經理和礦長一樣，做半導體，他瞄準的是聯發科、台積電的中高層管理團隊。王文銀告訴我們，他做1000億的生意，用的是價值2000億的人才。
2008年，也就是銅陵工廠正在建設之時，王文銀把貶值的歐美礦山、銅加工企業以及人才當做了狩獵目標，還順勢建立了日內瓦、美國、新加坡三個區域總部。在新加坡總部，正威吸納了曾為路易達孚效力17年的林茵茵，前渣打銀行鋼鐵聯合業務的負責人凱耐•迪歐、前嘉吉金屬衍生品交易員潘可維等行業頂尖人物。王文銀很自豪：“銅產業鏈上，全球的頂級人才現在都在我這裡。”
王文銀說，企業一定要做行業領袖，“哪怕企業再小，也要做成這個行業、哪怕是最細分領域的領袖。”還一定要做最頂尖的產品，他告誡員工們：“細節決定成敗。丟了一顆釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，損失一位騎士；損失一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。”他提醒，如果有產品出現不排隊的情況，就不做了。
2009年，全球銅價格跌至幾乎與開採成本持平的歷史低點，王文銀立即在現貨和期貨市場買入幾十萬噸銅材。隨後，銅價即告反彈，他陸續出貨，獲得了1倍甚至4倍的超高利潤。這種手法在2013年、2014年甚至今天，他還在如法炮製。他甚至總結出了“五差賺錢法”，即時間差、利率差、匯率差、積差和價差。“比如說今天倫敦的銅大跌，明天上海一定大跌。但是這個時間差很少有人能夠把握，我們把握。”
最近幾年，他在全球投資了十幾個礦山，“相當於拿到了上千億的資產。這些資產是什麼，就是銀子。
3、張士平的野蠻擴張：從賣毛巾小廠到魏橋帝國
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張士平五十年代生人。那是個“大幹快上”的年代。張士平完小畢業後，就進了位於鎮上的縣屬第五油棉廠。工作是扛棉包，一袋一百斤的棉包，每天扛幾十袋。堅信付出就有收穫的張士平，通過自己的努力終於在1986上踏上了創業路。2011年3月24日，中國宏橋在香港聯交所掛牌上市，張士平及其夫人一夜之間成為山東首富。
其創辦的魏橋浸染的紡織業、火電、鋁業，但這些行業都非景氣行業，紡織連續5年行業性虧損，火電連續 10年行業性虧損(去年扭虧)，鋁業連續 6年行業性虧損，魏橋何以能在產業不振的大背景下，實現家族財富的暴漲？一個賣毛巾的小廠如何用25年殺入世界500強，創始人張士平何德何能？
”張士平的商業帝國：
1981年，當過推車工、扛棉工、廠消防隊長的張士平，成為了鄒平縣供銷聯合社全資擁有的第五油棉廠廠長。這被視為其人生的第一個轉捩點。
1986年，張士平成立了一個毛巾廠。1989年，他又利用企業的600萬元積累，共籌集1000多萬元，建成了1.6萬紗錠的紡紗廠；不久，又籌資6000萬元建成3萬多枚紗錠的棉紡廠和336台織機的織布廠。由此，魏橋打下了規模擴張的基礎。
1993—1997年，紡織行業歷經波折，整體陷入虧損期，一些老牌棉紡企業相繼倒閉。1998年金融危機爆發後，一些企業的日子更是煎熬。但恰恰在這兩輪持續數年的產業震盪期，張士平帶領企業實現了新一輪的逆勢擴張，1998年魏橋收購巨虧的國企濱州一棉，能力擴大到33萬錠。即使在國家下狠手要求“限產壓錠”時，前行的步伐也未片刻停歇。
1998年，魏橋棉紡織廠改組為魏橋紡織集團(2003年更名為魏橋創業集團)，由此拉開了新一輪的擴張歷程。其後5年內，魏橋累積投入170億元，將紗錠從33萬枚增加到500萬枚，織機從4000台發展到4.2萬台。
魏橋的擴張已無人能擋，業界也愈發感覺到了"張氏刀法"的淩厲與不同，有人稱之為"極其樸素極其野蠻的大生產路線"，而這種"路線"一直延續至今。彼時的競爭對手或嫉妒、或無奈，或推崇，或困惑，情緒複雜。
2006-2010年，張士平一共收購和自建了91.6萬噸鋁產能設施，到2010年12月31日，中國宏橋總資產達到133億元。2010年，隨著上市的臨近，中國巨集橋顯示出強勁的收入和盈利增長態勢，其當年總收入和利潤分別達到了151.3億元和41.9億元。
胡錦濤視察魏橋集團
2009年，中國巨集橋鋁產品每噸的平均成本僅為10627元，而據安泰科的資料，當年的行業平均水準為11375元；2010年前三季，其鋁產品的平均成本更是"匪夷所思"地下降至每噸8256元。中國宏橋在其上市前夕的2010年，淨利潤接近42億元，約是同期中孚實業(600595.SH)、雲鋁股份(000807.SZ)、南山鋁業(600219.SH)、焦作萬方(000612.SZ)、明泰鋁業(601677.SH)和東陽光鋁(600673.SH)淨利潤之和的2.5倍，而同期收入只是他們的36%。
2012年，在產能過剩、價格低迷和國外進口鋁土礦供應受限等多種因素的交織下，國內的鋁產業出現了行業性虧損，218家規模以上鋁冶煉企業中虧損企業為89家，虧損面31.7%，虧損額113.5億元，占規模以上有色金屬企業中虧損企業虧損額的35.4%。在這樣的背景下，魏橋集團旗下的中國宏橋(01378.HK)，依託低廉的電力成本，狂賺淨利潤54.5億元，這與行業形成的對比甚至是“突兀”
如今，在魏橋的鄒平生產基地，除了大量紡織廠，還分佈著魏橋6個電廠、6個氧化鋁廠、2個電解鋁廠。20多年時間裡，魏橋打造了"紡織-染整-服裝"這一完整的棉紡產業鏈；而最近10年，其又在鄒平、濱州等地打造出了一個日趨完整的"熱電-金屬冶煉-鋁產品深加工"的鋁電產業鏈。如今，魏橋已經是全國第四大鋁製品生產商，並成為國內盈利能力最強的鋁電企業之一，其利潤已經超過紡織板塊。