4月22日， 在智通財經作為戰略夥伴參與的“2017雪球港股高峰論壇”上， 呷哺呷哺（00520）CFO趙怡就公司商業模式和未來規劃發表了主題演講。 以下為趙怡演講實錄：
俗話說“民以食為先“。 現在我講的是每天都在您身邊形影不離的呷哺。
進入呷哺之前， 我在麥當勞做快速通道， 初入呷哺， 我協助公司做IT升級， 做的過程需要瞭解內部大量流程。 看了所有流程後， 我著實驚訝， 公司有400多個節點， 其細化管理不亞于麥當勞、肯德基內部系統， 當時我就覺得這是一個被中國市場低估的寶地。 因為餐飲不僅取決於生意模型， 其中系統及流程、細節管理對於發展至關重要。
後來， 我開始接管財務， 做財務的時候更是驚訝， 雖然呷哺是台資企業， 但早在2008就用“四大”做財務審計。 這讓我對於呷哺有了深入、更信任的印象。
到了2013年， 賀董事長表示將在2014年按照原來5年預設計畫準備上市， 問我能否幫他上市。 其實， 我並沒上市經驗， 之前在跨國公司時， 不管是聯合利華還是愛立信， 他們都早已上市。 我提前學習了大量上市知識， 根據呷哺情況， 在上市之初， 我沒有外招組織所謂專業上市人員及團隊。 只是從內部財務抽調兩個人， 其他部門抽調了兩三個骨幹， 組成了內部上市委員會；2013年12月3日， 正式啟動上市， 4月已經跟聯交所提交報告了， 可當時窗口不好， 於是就等到了12月17號。
之所以講這個案例是想說， 餐飲上市非常困難， 無論是A股還是港股， 尤其是港交所， 餐飲連續三年的各類合規證明都需要政府在核實後一一開具， 這取決於一個公司歷史的合規程度好壞。 故此， 可以在4個月準備好上市的初期資料， 一定有它背後合規的強大系統支援。
在我去呷哺的時候， 我當時問了賀董三個問題：第一， 呷哺未來十年的願景是什麼？如果我從五百強的工作經驗轉型到民企， 我不希望作為一個簡單的職業經理人只是不斷轉化平臺而已。 如果呷哺董事長是一個有夢想的人， 我希望可以幫助他把呷哺做成第二個麥當勞或者肯德基， 這才是我實現轉換的價值。
第二個問題是問賀董， 你的股權是不是很複雜？因為此前很多外企人進入民營企業或者台資企業，
第三個問題， 我問他家屬有多少人在這裡， 這也體現了團隊開放程度和職業經理人的氛圍。 賀總說就我一個人， 沒有任何家屬參與整個經營。 2008年呷哺的平臺就是五百強職業經理人， 呷哺從經理到高層管理人員素質非常高， 而且開放融合度很好， 沒有其他民企創始人排斥職業經理人的現象， 這為呷哺的快速發展奠定了基礎。
言歸正傳， 先看呷哺的業績。 今天來的很多投資者是靠數字說話的， 並非靠講故事。
呷哺獨闢蹊徑， 開拓了休閒火鍋行業， 目前市場佔有量保持第一。 2016年底共計639家直營店。 呷哺大概覆蓋了11個省、3個直轄市， 全國覆蓋了55個城市。 截止到2016年有6100萬客流量。 呷哺的坪效2萬， 是可以與任何國際休閒速食比肩的， 坪效非常高。 原則上投資不到4個月， 可以做到收支平衡， 大概16個月回本。 呷哺2016年收入人民幣28億， 增長14%；淨利潤3.72億人民幣， 增長38%。 現在大概14.7億人民幣現金和現金等價物。
如果大家瞭解餐飲市場， 所有上市公司都是有報告的。 比如說香港的市場， 包括國內的餐飲， 美國的餐飲， 大家可以看連續三年的數位跟呷哺比。 無論開店數、銷售增長、利潤增長、坪效都是排在頭籌。
我們從2008年開始一直保持雙位數穩定增長。 在香港的時候， 所有投資者問我一個問題， 在香港上市的很多餐飲， 第二年股價都是跳崖式的墜落， 他們也很擔心呷哺， 並有了嚴重的心理障礙。 我的回答是呷哺是個務實， 用數字說話的公司， 你們先持續觀察呷哺， 然後判斷比較合理。 現在很多投資者跟著我們， 包括買了呷哺的股票， 我想數字證明當時我們承諾給到市場的指標今天都用數字證實了。
很多人看到呷哺目前現金及現金等價物大概有14.7億， 資產負債率是零， 經常問是否可以投資其他的。 其實也我們看了大量項目。但是對於項目的判斷，我們跟你們不一樣，你們看項目更多是以財務投資角色，而我們不僅是財務投資者，更是戰略投資者，需要保證持續經營指標穩定性。因此，在審核專案時，優秀專案並不多。而呷哺本身內生的創造力非常強，如果我們沒有接手更好的項目，我們會持續創新。
18年來，是什麼保證呷哺一直是持續穩定增長？大家都知道做餐飲就是幾件事，如果背離了它的本質，消費者兩三年後就會離開你。消費者對於餐飲最本質、最基本的要求無外乎好吃、安全、服務。如果你裝修的再好，而品質或口味體驗不好，最終消費者還是會離開。故此，呷哺18年一直聚焦於品質把控，呷哺始終把品質放在第一，品質要求非常嚴。
吃呷哺火鍋，基本上是幾類原素材。首先是牛羊肉，魚滑魚類製品，第二是蔬菜，第三是主食加飲料。當然鍋底、調料是自家競爭的核心優勢之一。呷哺到去年整個牛羊肉使用量大概8000噸，是目前火鍋使用量和規模最大的。呷哺無論哪類物料，必須選擇前三名廠家，保證食品的安全。無論是現場監宰，還是在內部物流儲備，各個批次都實施大量樣本測試及檢測；第二是蔬菜，呷哺蔬菜大部分有農殘對接基地。從土地的選擇，必須充分保證周邊沒有重金屬的有害土壤。同時從排產到收穫，資料全部跟蹤。如果投資者有興趣，可以去基地參觀。呷哺歷史上一直把食品安全放在首位。例如我們董事長只負責兩件事，第一是每三年領導大家更新策略，第二是聚焦在全球採購，我想其他企業很少董事長如此關注採購的。
另外，呷哺聚焦在商業模式的校準與定位上。到2019年火鍋市場容量大概8000億，休閒快食市場1.2萬億，呷哺正好在這兩個中間。呷哺在北京店數僅次於肯德基，遠超過麥當勞。原則火鍋是目的性消費，以此看呷哺不應該有如此密度。為什麼？因為消費者已經沒有把呷哺當作火鍋，而是簡餐，是在你身邊，餓了走幾步就可以進去30-40分鐘吃一頓的簡餐。而我們內部也沒有認為我們的競品是火鍋，而只要是高於45客單價的餐飲，我們都看作競品。這就是呷哺非常獨特巧妙的商業定位。
其次，呷哺聚焦於自我策略研究與落地上。很多投資者說，你們拿了大量募集資金，為什麼不東西南北趕緊開？我們團隊每天在研究餐飲市場，尤其是火鍋市場。相信在此我們是相對專業的。而且呷哺每年做大量的市場調研分析，每年做競品的盡調。我們依舊延續策略的滾軸式發展，走過的城市務必做到市場份額第一。到北京一定做到第一，到天津一定做到第一，逐漸這樣過去。
餐飲是個勤行，通過波段式推進發展成本最低。我們自身逐年積累了大量各個城市網點庫存，北京及各個城市有多少店全都在我們兜裡，別人家什麼時候合同到期我們必須清楚。所以，不管投資者認為我們是全國品牌還是區域品牌，我們的投資策略是非常明確的。呷哺之所以持續做到大家公認的快贏利模式，投資115萬，639家店，16.3個月投資收回，3.6個月做到盈虧平衡，就是因為細節管理、體系管理，更是取決於生意策略。
最後，呷哺聚焦價值鏈的打造。呷哺非常注重系統性平臺、思維及運作。呷哺每年開100家店，即使在原來300家店時就可以做到如此。投資者都問如此小的店基數是如何支撐的？
我舉個例子說明系統對於呷哺的重要性，麥當勞一個大學畢業生成為餐廳經理，此前需要經過8年培訓，現在是4年。而呷哺不可能等，也不可能做高成本的模型。那麼呷哺怎麼實現100家店？呷哺分解餐廳經理需要的核心能力。第一懂得經營，第二懂得客戶，第三懂得管理就可以，至於專業的財務報告、資料都交給系統實現，所以呷哺複製速度非常快。
很多投資者問，餐飲競爭門檻低，呷哺如何保證競爭優勢？我想首先是聚焦在品質的堅持。因為說得容易，但是持續堅持很難，而這是消費者最關心的，而企業容易疏忽的。第二是價值鏈管理，沒有好的系統、價值鏈管理平臺很快會被超越。而呷哺始終專注于系統更新提升。從1998年到2008年開40家店，賀董就用10年時間打造系統，後面才開始提速，故此你們可以看到行業內呷哺到10億、20億甩掉很多人，正是因為系統的力量，呷哺把門檻不斷的帶高。
而創新也是呷哺的內在機制。首先大家在北京、上海、武漢，紛紛可以看到呷哺呈現出很多新形態。呷哺從來不是簡單變化裝修。升級背後隱含著所有內在體系升級。例如IT技術的升級。原來從客人到來，下單、出菜、結帳等等可能需要七個環節服務您，現在可能只需要兩三個，提升了人工效能。第二是您可能看到燈光變了、環境變了，這是為了做下午茶而做的。做餐飲，付出租金是24小時，而大家模式主要集中在中午兩三個小時、晚上三小時。提升同比，無非是把24小時最大化，把220平方最大化。第三我們用了2-3年在臺灣塑造並帶來“湊湊”，目前在大眾點評一直飄在五星級最頂端。另外，呷哺現在也是火鍋外送市場最大之一。不僅如此，呷哺在去年年底也推出了調味品，這是我們未來要做的一個增量市場。
接下來分享下“湊湊”。目前餐飲抱怨店鋪加租，但抱怨不解決任何問題。我們2-3年前就在臺灣研究“湊湊”。“湊湊”是複合業態，是未來應對商業環境變化、壓力的商業模式。首家開在三裡屯，當時只有一家店，但是天天爆滿。它是火鍋和茶飲的組合，是符合經營業態，打造一個新的生態。
我們的品牌傳播也很成功,使用了大量根據消費者心理設計的傳播發放。例如海鮮棒棒糖是這對女士傳播特點的。吃火鍋有55%是女士，大部分選餐廳的決定權在女士，所以女士喜歡可愛浪漫的東西，她看到以後自然就會拍照傳播。
在外送方面，呷哺外送主要做火鍋外送。但是通過我們調查，30%多的顧客也會把我們當成生鮮產品。
至於調料方面，從外包裝來說，我自己覺得足夠吸引人。當材料打開，你可以看到裡面的食材。
最後總結，呷哺集團下第一個是呷哺，我們一直持續不斷打造，進行消費升級；第二個增長點是“湊湊”，我們現在尚在模型待估階段，因為客流量非常大，我們還在校準後廚和所有環節，如果盈利超過呷哺，還要考慮未來如何打造；第三個是鍋底調料，有可能到國外和其他地方售賣；第四個是外送平臺。
在此感謝各位持續的關注呷哺，呷哺其實是被低估的，隨著深港通的不斷發展，國內資本可能會比香港更瞭解呷哺，我相信呷哺的溢價一定會在市場上釋放。
在演講之余，趙怡還接受了智通財經獨家專訪：
智通財經：2016年，呷哺實現收入約27.58億，經調整的純利約3.72億，兩項資料均處於增長。您覺得這主要得益於那些方面？
趙怡：剛才我講了幾點，比如複合增長，首先是新店開發。很多港股及國內餐飲目前除了關店都已開不出新店，或者開店數都在單位數或者低雙位元數。呷哺去年開100家店，對於整體增長肯定是有貢獻的。
其次，呷哺去年的同比增長在行業裡面排第一，上半年我們的同比增長大概0.3，通過財報可以看到，其餘企業均為負，我們卻是正增長的。到下半年，大家開始呈現正增長時，我已經到了3。同比裡面，呷哺銷售和客流都是同期增長，這是非常健康的狀態。而追溯其背後的動因：一是我們做升級換代，表面去年只是做了20、30家店，但做完之後，整個品牌的宣傳得到提升，這也帶動了客流有適度的回升；二是呷哺做了外送，其占母店13%左右，外帶緩解了我們餐廳壓力。
智通財經：從餐廳數量及收入貢獻而言，目前，北京仍為公司最重要的地區市場。早在去年，公司就表示將擴張至長三角、珠三角以及海外。目前這一進展如何？
趙怡：華東地區已經進入並在逐步擴展。而華南地區，4月29日“湊湊”也將在深圳開店，呷哺集團不管是呷哺還是湊湊，都是一樣的。湊湊進入也是更好的探索，呷哺緊接著會進來。相信深圳開店以後，消費者會感受到湊湊作為複合業態的不同。
智通財經：事實上，現在投資者普遍認為，呷哺呷哺相對其他餐飲公司優勢主要在於：管理團隊與運營成本兩個方面。結合市面競爭，您是怎樣理解投資者對公司總結的？
趙怡：餐飲雖是一個勤行、苦行，但更需智慧，尤其對細節的管理。因為很多餐飲只有系統，但對細節管理則不夠。
比如呷哺僅管一個出成率，像醬類，在桶壁上沾多少決定了你整個成本的高低，呷哺每天都在測試，並根據測試結果進行工藝改進。同時，在人工管理上，呷哺更多是通過系統性預測工時、系統性排班，同時把專業化的東西分解掉，讓員工更快速成為餐廳經理，為快速複製奠定基礎。呷哺的成本及細節管理依賴於系統性管理。
此外，準確的定位也是呷哺商業模式優勢之一。物超所值、健康的產品，配以巧妙的定位，決定了呷哺的消費群體遠遠不是火鍋群體。其規避了傳統火鍋的複雜、用時長、翻臺地的特點，將其變為隨時使用的休閒簡餐。同時，其豐富的菜品可以規避簡餐的質感不強單一性。
智通財經：雖然有上述優勢，但餐飲行業的“複製”現象比比皆是。未來，管理層將如何保持自己的獨特性和競爭性？
趙怡：實際上呷哺的壁壘已經形成。國家去年先後對餐飲出來了多項政策，讓市場機制更加健康，如員工的合規性、證件的合規性等。
目前資本市場更加關注餐飲，如麥當勞、肯德基的整合。很多PE看餐飲板塊，因為餐飲板塊抗經濟危機，是投資組合避風港，我相信金融資本的進入，在中國也會出現一些亞太區的連鎖，或者中國口味多樣化，會出現區域的連鎖.所以我是覺得未來複製容易，但是複製後想規模化發展則難得多。呷哺注重價值鏈體系打造，故此，呷哺的壁壘已逐漸釋放。
另一方面，呷哺職業化程度是目前其他餐飲無法比擬的。尤其是管理者上中下每一層素質相對較高，其真正取決於管理體系。另外管理層的KPI很清晰，有事當天解決。故此，很多管理內涵、價值觀都是很難複製的。
同時，呷哺也在研究很多企業失敗的原因，真正做到了務實。
終上所述，這些都是呷哺難以複製的精髓，也是築起更高門檻的關鍵。
智通財經：與此同時，從2017年1月至今，公司已買入了13.6億的金融理財產品，針對公司這一舉措，管理層的出發點是什麼？
趙怡：呷哺的現金流非常穩健，它的上市真不是為了融資，在擁有大量現金流以及穩定安全的理財收益下，我們投資了一些評級較高、短線的債券。
智通財經：對於2017年的業績，管理層有何規劃與期望？
趙怡：開店數肯定不會少於2016年，而湊湊每家店年收入最少在2000-3000萬的體量，故此，銷售增長上不會有太大問題。2017年，由於競品在相關管道收購我們的輔料，阻擊呷哺，不排除會影響公司利潤。
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其實也我們看了大量項目。但是對於項目的判斷，我們跟你們不一樣，你們看項目更多是以財務投資角色，而我們不僅是財務投資者，更是戰略投資者，需要保證持續經營指標穩定性。因此，在審核專案時，優秀專案並不多。而呷哺本身內生的創造力非常強，如果我們沒有接手更好的項目，我們會持續創新。18年來，是什麼保證呷哺一直是持續穩定增長？大家都知道做餐飲就是幾件事，如果背離了它的本質，消費者兩三年後就會離開你。消費者對於餐飲最本質、最基本的要求無外乎好吃、安全、服務。如果你裝修的再好，而品質或口味體驗不好，最終消費者還是會離開。故此，呷哺18年一直聚焦於品質把控，呷哺始終把品質放在第一，品質要求非常嚴。
吃呷哺火鍋，基本上是幾類原素材。首先是牛羊肉，魚滑魚類製品，第二是蔬菜，第三是主食加飲料。當然鍋底、調料是自家競爭的核心優勢之一。呷哺到去年整個牛羊肉使用量大概8000噸，是目前火鍋使用量和規模最大的。呷哺無論哪類物料，必須選擇前三名廠家，保證食品的安全。無論是現場監宰，還是在內部物流儲備，各個批次都實施大量樣本測試及檢測；第二是蔬菜，呷哺蔬菜大部分有農殘對接基地。從土地的選擇，必須充分保證周邊沒有重金屬的有害土壤。同時從排產到收穫，資料全部跟蹤。如果投資者有興趣，可以去基地參觀。呷哺歷史上一直把食品安全放在首位。例如我們董事長只負責兩件事，第一是每三年領導大家更新策略，第二是聚焦在全球採購，我想其他企業很少董事長如此關注採購的。
另外，呷哺聚焦在商業模式的校準與定位上。到2019年火鍋市場容量大概8000億，休閒快食市場1.2萬億，呷哺正好在這兩個中間。呷哺在北京店數僅次於肯德基，遠超過麥當勞。原則火鍋是目的性消費，以此看呷哺不應該有如此密度。為什麼？因為消費者已經沒有把呷哺當作火鍋，而是簡餐，是在你身邊，餓了走幾步就可以進去30-40分鐘吃一頓的簡餐。而我們內部也沒有認為我們的競品是火鍋，而只要是高於45客單價的餐飲，我們都看作競品。這就是呷哺非常獨特巧妙的商業定位。
其次，呷哺聚焦於自我策略研究與落地上。很多投資者說，你們拿了大量募集資金，為什麼不東西南北趕緊開？我們團隊每天在研究餐飲市場，尤其是火鍋市場。相信在此我們是相對專業的。而且呷哺每年做大量的市場調研分析，每年做競品的盡調。我們依舊延續策略的滾軸式發展，走過的城市務必做到市場份額第一。到北京一定做到第一，到天津一定做到第一，逐漸這樣過去。
餐飲是個勤行，通過波段式推進發展成本最低。我們自身逐年積累了大量各個城市網點庫存，北京及各個城市有多少店全都在我們兜裡，別人家什麼時候合同到期我們必須清楚。所以，不管投資者認為我們是全國品牌還是區域品牌，我們的投資策略是非常明確的。呷哺之所以持續做到大家公認的快贏利模式，投資115萬，639家店，16.3個月投資收回，3.6個月做到盈虧平衡，就是因為細節管理、體系管理，更是取決於生意策略。
最後，呷哺聚焦價值鏈的打造。呷哺非常注重系統性平臺、思維及運作。呷哺每年開100家店，即使在原來300家店時就可以做到如此。投資者都問如此小的店基數是如何支撐的？
我舉個例子說明系統對於呷哺的重要性，麥當勞一個大學畢業生成為餐廳經理，此前需要經過8年培訓，現在是4年。而呷哺不可能等，也不可能做高成本的模型。那麼呷哺怎麼實現100家店？呷哺分解餐廳經理需要的核心能力。第一懂得經營，第二懂得客戶，第三懂得管理就可以，至於專業的財務報告、資料都交給系統實現，所以呷哺複製速度非常快。
很多投資者問，餐飲競爭門檻低，呷哺如何保證競爭優勢？我想首先是聚焦在品質的堅持。因為說得容易，但是持續堅持很難，而這是消費者最關心的，而企業容易疏忽的。第二是價值鏈管理，沒有好的系統、價值鏈管理平臺很快會被超越。而呷哺始終專注于系統更新提升。從1998年到2008年開40家店，賀董就用10年時間打造系統，後面才開始提速，故此你們可以看到行業內呷哺到10億、20億甩掉很多人，正是因為系統的力量，呷哺把門檻不斷的帶高。
而創新也是呷哺的內在機制。首先大家在北京、上海、武漢，紛紛可以看到呷哺呈現出很多新形態。呷哺從來不是簡單變化裝修。升級背後隱含著所有內在體系升級。例如IT技術的升級。原來從客人到來，下單、出菜、結帳等等可能需要七個環節服務您，現在可能只需要兩三個，提升了人工效能。第二是您可能看到燈光變了、環境變了，這是為了做下午茶而做的。做餐飲，付出租金是24小時，而大家模式主要集中在中午兩三個小時、晚上三小時。提升同比，無非是把24小時最大化，把220平方最大化。第三我們用了2-3年在臺灣塑造並帶來“湊湊”，目前在大眾點評一直飄在五星級最頂端。另外，呷哺現在也是火鍋外送市場最大之一。不僅如此，呷哺在去年年底也推出了調味品，這是我們未來要做的一個增量市場。
接下來分享下“湊湊”。目前餐飲抱怨店鋪加租，但抱怨不解決任何問題。我們2-3年前就在臺灣研究“湊湊”。“湊湊”是複合業態，是未來應對商業環境變化、壓力的商業模式。首家開在三裡屯，當時只有一家店，但是天天爆滿。它是火鍋和茶飲的組合，是符合經營業態，打造一個新的生態。
我們的品牌傳播也很成功,使用了大量根據消費者心理設計的傳播發放。例如海鮮棒棒糖是這對女士傳播特點的。吃火鍋有55%是女士，大部分選餐廳的決定權在女士，所以女士喜歡可愛浪漫的東西，她看到以後自然就會拍照傳播。
在外送方面，呷哺外送主要做火鍋外送。但是通過我們調查，30%多的顧客也會把我們當成生鮮產品。
至於調料方面，從外包裝來說，我自己覺得足夠吸引人。當材料打開，你可以看到裡面的食材。
最後總結，呷哺集團下第一個是呷哺，我們一直持續不斷打造，進行消費升級；第二個增長點是“湊湊”，我們現在尚在模型待估階段，因為客流量非常大，我們還在校準後廚和所有環節，如果盈利超過呷哺，還要考慮未來如何打造；第三個是鍋底調料，有可能到國外和其他地方售賣；第四個是外送平臺。
在此感謝各位持續的關注呷哺，呷哺其實是被低估的，隨著深港通的不斷發展，國內資本可能會比香港更瞭解呷哺，我相信呷哺的溢價一定會在市場上釋放。
在演講之余，趙怡還接受了智通財經獨家專訪：
智通財經：2016年，呷哺實現收入約27.58億，經調整的純利約3.72億，兩項資料均處於增長。您覺得這主要得益於那些方面？
趙怡：剛才我講了幾點，比如複合增長，首先是新店開發。很多港股及國內餐飲目前除了關店都已開不出新店，或者開店數都在單位數或者低雙位元數。呷哺去年開100家店，對於整體增長肯定是有貢獻的。
其次，呷哺去年的同比增長在行業裡面排第一，上半年我們的同比增長大概0.3，通過財報可以看到，其餘企業均為負，我們卻是正增長的。到下半年，大家開始呈現正增長時，我已經到了3。同比裡面，呷哺銷售和客流都是同期增長，這是非常健康的狀態。而追溯其背後的動因：一是我們做升級換代，表面去年只是做了20、30家店，但做完之後，整個品牌的宣傳得到提升，這也帶動了客流有適度的回升；二是呷哺做了外送，其占母店13%左右，外帶緩解了我們餐廳壓力。
智通財經：從餐廳數量及收入貢獻而言，目前，北京仍為公司最重要的地區市場。早在去年，公司就表示將擴張至長三角、珠三角以及海外。目前這一進展如何？
趙怡：華東地區已經進入並在逐步擴展。而華南地區，4月29日“湊湊”也將在深圳開店，呷哺集團不管是呷哺還是湊湊，都是一樣的。湊湊進入也是更好的探索，呷哺緊接著會進來。相信深圳開店以後，消費者會感受到湊湊作為複合業態的不同。
智通財經：事實上，現在投資者普遍認為，呷哺呷哺相對其他餐飲公司優勢主要在於：管理團隊與運營成本兩個方面。結合市面競爭，您是怎樣理解投資者對公司總結的？
趙怡：餐飲雖是一個勤行、苦行，但更需智慧，尤其對細節的管理。因為很多餐飲只有系統，但對細節管理則不夠。
比如呷哺僅管一個出成率，像醬類，在桶壁上沾多少決定了你整個成本的高低，呷哺每天都在測試，並根據測試結果進行工藝改進。同時，在人工管理上，呷哺更多是通過系統性預測工時、系統性排班，同時把專業化的東西分解掉，讓員工更快速成為餐廳經理，為快速複製奠定基礎。呷哺的成本及細節管理依賴於系統性管理。
此外，準確的定位也是呷哺商業模式優勢之一。物超所值、健康的產品，配以巧妙的定位，決定了呷哺的消費群體遠遠不是火鍋群體。其規避了傳統火鍋的複雜、用時長、翻臺地的特點，將其變為隨時使用的休閒簡餐。同時，其豐富的菜品可以規避簡餐的質感不強單一性。
智通財經：雖然有上述優勢，但餐飲行業的“複製”現象比比皆是。未來，管理層將如何保持自己的獨特性和競爭性？
趙怡：實際上呷哺的壁壘已經形成。國家去年先後對餐飲出來了多項政策，讓市場機制更加健康，如員工的合規性、證件的合規性等。
目前資本市場更加關注餐飲，如麥當勞、肯德基的整合。很多PE看餐飲板塊，因為餐飲板塊抗經濟危機，是投資組合避風港，我相信金融資本的進入，在中國也會出現一些亞太區的連鎖，或者中國口味多樣化，會出現區域的連鎖.所以我是覺得未來複製容易，但是複製後想規模化發展則難得多。呷哺注重價值鏈體系打造，故此，呷哺的壁壘已逐漸釋放。
另一方面，呷哺職業化程度是目前其他餐飲無法比擬的。尤其是管理者上中下每一層素質相對較高，其真正取決於管理體系。另外管理層的KPI很清晰，有事當天解決。故此，很多管理內涵、價值觀都是很難複製的。
同時，呷哺也在研究很多企業失敗的原因，真正做到了務實。
終上所述，這些都是呷哺難以複製的精髓，也是築起更高門檻的關鍵。
智通財經：與此同時，從2017年1月至今，公司已買入了13.6億的金融理財產品，針對公司這一舉措，管理層的出發點是什麼？
趙怡：呷哺的現金流非常穩健，它的上市真不是為了融資，在擁有大量現金流以及穩定安全的理財收益下，我們投資了一些評級較高、短線的債券。
智通財經：對於2017年的業績，管理層有何規劃與期望？
趙怡：開店數肯定不會少於2016年，而湊湊每家店年收入最少在2000-3000萬的體量，故此，銷售增長上不會有太大問題。2017年，由於競品在相關管道收購我們的輔料，阻擊呷哺，不排除會影響公司利潤。
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