“甜甜的酸酸的， 有營養味道好”。 你或許還記得20年前的這句廣告語。
AD鈣奶、營養快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水， 是很多人的童年記憶。 它們背後的娃哈哈集團曾是1990年代一家典型的“中國式”成功企業。 只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時代淘汰的命運。
2010年， 娃哈哈業績進入500億俱樂部， 創始人宗慶後發出豪言， 要達到1000億的目標。 7年過去了， 不但目標沒有實現， 業績還在2012年出現了拐點。
根據胡潤研究院發佈的2016年度《胡潤百富榜》， 其中宗慶後家族以1120億元的財富排名第五， 財富值較上一年度的1350億元，
娃哈哈正在遭遇前所未有的困窘。
“娃哈哈真的太土了。 ”土生土長的杭州人小虎說起來自己家鄉最大的飲料公司時， 多少帶點有恨鐵不成鋼的感覺。 這位92年的杭州男生從小一直喝AD鈣奶， 但上大學之後， 他開始喜歡上可口可樂， 娃哈哈就悄無聲息地從他的“飲料品牌庫”中消失了。
這也許是宗慶後創立娃哈哈30年來最大的尷尬。 如今即便宗慶後依然堅持每年出差200多天， 去走訪經銷商和銷售現場， 但在北京包括永輝超市在內的很多大型超市， 貨架上除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外， 你幾乎找不到娃哈哈更多的產品。
去年出現在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經消失， 連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統一、農夫山泉的茶飲料擠下貨架， 在7-11、全家這些便利店， 能看到的娃哈哈產品更少， 多數情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鑽瓶裝水。
貨架上的娃哈哈產品越來越難找到
這顯然是極其危險的事情， 在新品層出不窮的飲料市場， 娃哈哈已經多年沒有新的明星產品， 人們留有印象的仍然只是營養快線、瓶裝水和八寶粥等多年前的爆品， 但它們已經被越來越多的競品趕超。 以至於宗慶後在央視《對話》採訪中反思娃哈哈為什麼會出現下滑， 缺少新的大單品就是重要一點。
過於依靠某一個大單品的風險在於， 當這個產品不再受市場歡迎往往會給公司業績帶來直接影響。
娃哈哈正面臨這種境遇。 原有的爆品不再受歡迎， 新的大單品遲遲未能出現， 甚至在娃哈哈一向引以為榮的鄉鎮市場， 娃哈哈也賣不動了。
代理了娃哈哈11年的四川樂山鑫鵬商行的二代老闆楊露告訴介面新聞， 等處理完過年時的娃哈哈“陳貨”， 就徹底不做了。
楊露的父親為該商行的一代老闆， 一直負責樂山市下面4個鄉鎮的娃哈哈產品經銷、送貨， 曾經生意好的時候一個月能走30萬元的貨。 2015年第一次出現虧損時， 楊露並未放在心上， 不過到了2016年， 勢頭越發不對勁， 庫房的存貨越來越多。
經銷商的利潤率本身就很低，
在對經銷商管理上， 娃哈哈實行8+4策略——做好8個老產品和4個新品。 娃哈哈會不斷給經銷商砸陳列費用， 達到產品的曝光率。 在整體的品牌宣傳上， 總部層面主要靠媒體廣告， 即衛視、央視廣告投放、綜藝節目廣告冠名、網劇電視劇廣告植入等。 這些廣告的思維幾乎也和20年前一樣， 強調的就是曝光。
娃哈哈常見的行銷活動，此活動中被推廣的富氧水已經消失
無論從管道還是行銷方式上，娃哈哈都在逐漸淪為一個在三四線和鄉鎮市場的品牌。據歐睿諮詢資料顯示，在2014-2016三年間，明星產品營養快線（Flavoured Milk Drinks）的銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，幾乎縮減一半。
當越來越多的娃哈哈產品變得難賣時，原來強勢的銷售體系也在受到挑戰，經銷商和銷售團隊之間開始出現各種矛盾。
據豆子介紹，由於省級銷售經理任務越來越難完成，只能不斷給經銷商發貨，這導致了大量壓貨。據豆子說，“想做一個新品，壓得越多死得越快。”幾乎是個行業規則。
在銷售任務的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經理和區域經理開始加速流失，而這也造成了更大的問題。“老的客戶經理知道每個經銷商的實力和風格，新品下來之後懂得根據經銷商的實力發貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經理不熟悉情況，更多為了自己的績效不斷讓公司給經銷商發貨，最後積壓導致經銷商賠錢，自己也賺不了提成。”
兩名四川籍娃哈哈老員工，工齡分別是17年和11年，向介面新聞透露，因無法忍受四川省級經理的管理和考核方式，選擇離開，與之一同離開的至少有六七名同事。這些扮演娃哈哈與經銷商之間紐帶角色的老員工離職後，四川自貢、樂山等市場的經銷商曾出現不穩定情況，僅樂山銷售額從高峰時期的3000萬元規模下滑到如今的數百萬元。
而娃哈哈所寄希望的一些年輕化高端產品，顯然與公司現有的行銷體系更加不相匹配。在一二線管道，娃哈哈並沒有太強的控制力。在便利店以及一些高端商超管道，新品的競爭壓力和管道費用都在越來越大。
李志起拿貓緣咖啡舉了個例子。“多數消費者已經形成了娃哈哈是一個中低端的大眾飲料品牌的印象，突然上升到咖啡飲品市場，僅靠娃哈哈母品牌的拉動力並不夠，需要投入巨大資金去塑造。”李志起分析道。
可惜，娃哈哈似乎也不願意為單一產品投入太多的時間和精力。豆子透露，娃哈哈太急於求成了，一個新品不行馬上推另一個新品。如今的飲料市場，已經越來越細分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時代已經結束了。
於是貓緣咖啡在推出2後就以失敗告終。而這只是娃哈哈眾多新品裡的一個。今年推出的酵素飲料仍然定位中高端，如果無法以量取勝，也許貓緣咖啡的今天就是酵素飲料的明天。
無論是娃哈哈的成功，還是它的失落，都要歸功於創始人宗慶後。如同許多中國40後-60後的中國第一代企業家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執、缺乏現代商業管理意識。
雖然宗慶後的女兒宗馥莉一直被認定為接班人，但她實際上並未進入核心。多位元離職員工告訴介面新聞，娃哈哈的經營決策仍然是宗慶後本人，這是一個高度集權的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會議其實就走個過場”。
和員工在一起的宗慶後
娃哈哈很大程度上依然是宗慶後一個人的帝國。而他今年已經72歲。
與宗慶後一同老去的還有整個管理高層。據豆子透露，公司銷售人員老化、做銷售活動沒創意，整個公司文化都像是“國企縮影，官僚氣息濃厚”。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學生注入新的血液，但他們很多無法適應，也不能解決實質問題，流失率很高。即便是今年35歲的准接班人宗馥莉早在2004年就進入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨大的做法。
外界曾經對宗馥莉報以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團有限公司董事長、娃哈哈進出口公司總經理。宗馥莉在此前接受採訪時曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。
不過宗馥莉主導的幾個產品似乎也並未見成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前僅在上海和杭州小範圍中可見。
這個產品其實剛好趕上了正在興起的NFC（非濃縮果汁）飲料的新趨勢，在NFC飲料領域出現了零度果坊這樣在細分領域突圍的成功者，但KellyOne的知名度可謂微乎其微，娃哈哈官方幾乎沒有做過任何宣傳。
對於這麼一家銷售額近600億的飲料帝國，娃哈哈形成的固有產品思維和銷售體系已經很難掉頭做改變。而他對消費者的瞭解，也還停留在多年之前。而隨著中國消費市場逐漸成熟，人們對於品牌變得挑剔，不懂消費者的產品自然會被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場，每天都在有新的產品新的概念出現，消費者已經有了越來越多的選擇。
或許是宗馥莉意識到了自己無法改變父親打拼多年的娃哈哈，於是她把目光放在了資本市場，希望通過收購新品牌來給哇哈哈帶來新的活力和增長。
4月初，香港上市公司中國糖果（08182.HK）發佈公告，與潛在買家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited簽訂收購意向書，這個公司的實際擁有人正是宗馥莉。此舉被解讀為“宗馥莉借力於資本市場給娃哈哈帶來新的增長機會和可能性”，但該說法隨後被娃哈哈集團否認，僅表示“這是宗馥莉的個人行為”。
一向拒絕上市的娃哈哈背後，掌舵人宗慶後雖然在老去，但卻極力維護著自己的帝國主權。而這個屬於上一個時代的帝國正在隕落。
娃哈哈常見的行銷活動，此活動中被推廣的富氧水已經消失
無論從管道還是行銷方式上，娃哈哈都在逐漸淪為一個在三四線和鄉鎮市場的品牌。據歐睿諮詢資料顯示，在2014-2016三年間，明星產品營養快線（Flavoured Milk Drinks）的銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，幾乎縮減一半。
當越來越多的娃哈哈產品變得難賣時，原來強勢的銷售體系也在受到挑戰，經銷商和銷售團隊之間開始出現各種矛盾。
據豆子介紹，由於省級銷售經理任務越來越難完成，只能不斷給經銷商發貨，這導致了大量壓貨。據豆子說，“想做一個新品，壓得越多死得越快。”幾乎是個行業規則。
在銷售任務的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經理和區域經理開始加速流失，而這也造成了更大的問題。“老的客戶經理知道每個經銷商的實力和風格，新品下來之後懂得根據經銷商的實力發貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經理不熟悉情況，更多為了自己的績效不斷讓公司給經銷商發貨，最後積壓導致經銷商賠錢，自己也賺不了提成。”
兩名四川籍娃哈哈老員工，工齡分別是17年和11年，向介面新聞透露，因無法忍受四川省級經理的管理和考核方式，選擇離開，與之一同離開的至少有六七名同事。這些扮演娃哈哈與經銷商之間紐帶角色的老員工離職後，四川自貢、樂山等市場的經銷商曾出現不穩定情況，僅樂山銷售額從高峰時期的3000萬元規模下滑到如今的數百萬元。
而娃哈哈所寄希望的一些年輕化高端產品，顯然與公司現有的行銷體系更加不相匹配。在一二線管道，娃哈哈並沒有太強的控制力。在便利店以及一些高端商超管道，新品的競爭壓力和管道費用都在越來越大。
李志起拿貓緣咖啡舉了個例子。“多數消費者已經形成了娃哈哈是一個中低端的大眾飲料品牌的印象，突然上升到咖啡飲品市場，僅靠娃哈哈母品牌的拉動力並不夠，需要投入巨大資金去塑造。”李志起分析道。
可惜，娃哈哈似乎也不願意為單一產品投入太多的時間和精力。豆子透露，娃哈哈太急於求成了，一個新品不行馬上推另一個新品。如今的飲料市場，已經越來越細分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時代已經結束了。
於是貓緣咖啡在推出2後就以失敗告終。而這只是娃哈哈眾多新品裡的一個。今年推出的酵素飲料仍然定位中高端，如果無法以量取勝，也許貓緣咖啡的今天就是酵素飲料的明天。
無論是娃哈哈的成功，還是它的失落，都要歸功於創始人宗慶後。如同許多中國40後-60後的中國第一代企業家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執、缺乏現代商業管理意識。
雖然宗慶後的女兒宗馥莉一直被認定為接班人，但她實際上並未進入核心。多位元離職員工告訴介面新聞，娃哈哈的經營決策仍然是宗慶後本人，這是一個高度集權的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會議其實就走個過場”。
和員工在一起的宗慶後
娃哈哈很大程度上依然是宗慶後一個人的帝國。而他今年已經72歲。
與宗慶後一同老去的還有整個管理高層。據豆子透露，公司銷售人員老化、做銷售活動沒創意，整個公司文化都像是“國企縮影，官僚氣息濃厚”。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學生注入新的血液，但他們很多無法適應，也不能解決實質問題，流失率很高。即便是今年35歲的准接班人宗馥莉早在2004年就進入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨大的做法。
外界曾經對宗馥莉報以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團有限公司董事長、娃哈哈進出口公司總經理。宗馥莉在此前接受採訪時曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。
不過宗馥莉主導的幾個產品似乎也並未見成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前僅在上海和杭州小範圍中可見。
這個產品其實剛好趕上了正在興起的NFC（非濃縮果汁）飲料的新趨勢，在NFC飲料領域出現了零度果坊這樣在細分領域突圍的成功者，但KellyOne的知名度可謂微乎其微，娃哈哈官方幾乎沒有做過任何宣傳。
對於這麼一家銷售額近600億的飲料帝國，娃哈哈形成的固有產品思維和銷售體系已經很難掉頭做改變。而他對消費者的瞭解，也還停留在多年之前。而隨著中國消費市場逐漸成熟，人們對於品牌變得挑剔，不懂消費者的產品自然會被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場，每天都在有新的產品新的概念出現，消費者已經有了越來越多的選擇。
或許是宗馥莉意識到了自己無法改變父親打拼多年的娃哈哈，於是她把目光放在了資本市場，希望通過收購新品牌來給哇哈哈帶來新的活力和增長。
4月初，香港上市公司中國糖果（08182.HK）發佈公告，與潛在買家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited簽訂收購意向書，這個公司的實際擁有人正是宗馥莉。此舉被解讀為“宗馥莉借力於資本市場給娃哈哈帶來新的增長機會和可能性”，但該說法隨後被娃哈哈集團否認，僅表示“這是宗馥莉的個人行為”。
一向拒絕上市的娃哈哈背後，掌舵人宗慶後雖然在老去，但卻極力維護著自己的帝國主權。而這個屬於上一個時代的帝國正在隕落。