本期文章來自《快公司》4月刊——
Immigrant CEO Billionaire.
《快公司》四月刊的封面關注了一個高速成長的美國公司喬巴尼， 作為一個2007年起家的優酪乳品牌， 它迅速佔領市場， 引領起希臘優酪乳的風潮。 這是怎麼做到的？
本期要點：
1. 喬巴尼的CEO是誰？他的背景和公司有什麼關係？
2. 喬巴尼初上市時， 通過哪些策略迅速佔有了市場？
3. 面對增長率降低， 烏盧卡亞做了哪些調整？
4. 為什麼說烏盧卡亞的人情味是一種新的領導力？
知識清單：
·優酪乳公司喬巴尼（Chobani）
一家在美國做希臘優酪乳的公司， 希臘優酪乳是一種比較厚的優酪乳。 在美國， 喬巴尼從2007年進入市場起， 就開啟了希臘優酪乳的風潮， 銷售量一直排名第一， 遠超達能優酪乳、優諾優酪乳的業績。 這家公司的CEO 哈姆迪•烏盧卡亞也被稱為優酪乳界的“約伯斯”。
·哈姆迪•烏盧卡亞是誰
烏盧卡亞出生於土耳其的庫爾德牧羊人家庭， 父親是社區中的大家長，
當時22歲的他， 帶了3000美元隻身來到美國。 幾年之後， 他開了一家叫幼發拉底的小型羊乳酪公司， 製作家鄉風味的羊乳酪。
一次， 他聽說卡夫食品廠正在出售一個老舊優酪乳工廠， 售價70萬美元， 很動心。 但他的律師並不支持， 說了三條理由：
第一， 你不知它能否正常運作；
第二， 卡夫是一家非常成功的公司， 如果它都決定放棄這些設備、這個小鎮和優酪乳行業，
第三， 從哪弄來這麼多錢買這個工廠？
換句話說， 就是首先對未來的不確定性， 其次是逆行業潮流， 第三沒有足夠的資金和實力來運營。 這幾乎是每個創業者都會面臨的問題。
但烏盧卡亞考慮把“希臘風格”的優酪乳變成生意， 於是申請貸款買下了這個老舊工廠， 召回了之前的工人。
·喬巴尼的成功
喬巴尼成立之初， 口號就是“Just add good”， 也就是“只加好東西”， 他把自己的優酪乳定義成健康、優質的食品。
喬巴尼的優酪乳堅持不用防腐劑、沒有轉基因成分、不使用食用生長素的奶牛的奶。 雖然採購天然產品昂貴而複雜， 影響利潤率， 甚至還因為不用防腐劑， 發生過產品黴變的召回事件。
初上市時， 烏盧卡亞把商品定價為1.49美元， 高於當時市面上一般的美國優酪乳， 卻遠低於當時在美國銷售的歐洲優酪乳。 設計包裝時， 不同於別的品牌主要突出產品logo、杯身顏色很淺的做法。 喬巴尼選用了像浴缸一樣扁平大碗的包裝， 通體鮮亮的顏色和幾何形狀， 馬上就和別的優酪乳區分開了。
同時， 他也不把喬巴尼和別的希臘優酪乳一起放在高端的有機食品貨架售賣， 而是和一般的大品牌稀優酪乳放在一排貨架。
通過這些差異化競爭的策略， 喬巴尼2007年一上市， 就打開了局面， 2012年銷售額就達到10億美元。
在希臘優酪乳的市場打開後， 2015年， 面對其他大品牌的同類優酪乳競爭，
比如喬巴尼有一個Flip系列， 就把優酪乳定義為一種零食。 將優酪乳和小蛋糕、巧克力、水果分兩格包裝在一個盒子裡， Flip是翻蓋的意思， 只要你一折疊就可以把配料倒進優酪乳， 在下午茶時來一杯優酪乳做甜點。
又比如， 喬巴尼製作了蘸醬優酪乳系列， 把優酪乳定義成一種可以搭配沙拉的醬料， 走進了人們的正餐餐桌。
總體來說， 烏盧卡亞的善良， 成功奠定了喬巴尼優酪乳健康、美好的基礎。 又用精准的定價、正確的管道推廣， 鋪開了市場。 面對競爭， 從使用場景考慮， 調整產品。
·CEO的人情味
喬巴尼一直將其利潤的10％用於慈善事業。 作為大型工廠，也很願意幫助公司所在的社區，比如2011年，就翻新了紐約州北部工廠附近的一個公共棒球場。
對於雇員，喬巴尼一直支付高於平均水準的工資。2016年，烏盧卡亞還啟動了一項計畫，將喬巴尼的10％的股權發放給了雇員。
除了更好地對待員工，喬巴尼還積極雇傭難民，提供工作和生活的機會。
2010年時，喬巴尼需要更多的工人滿足生產，烏盧卡亞聽說難民找工作難，就致電難民中心，願意給難民提供工作。喬巴尼還為難民提供了翻譯、交通工具，方便他們開始新的生活。
難民工人不但為公司解決了人力短缺的問題，而且勤奮、誠實、願意奉獻一切。因為在員工眼中，公司不只關注利潤，還關注個體的適應和生存。
如今，公司有2000多名員工，其中有30％是來自15個不同國家的移民，其中約有400人是難民。
上圖為他們的員工。
烏盧卡亞的善意和同情心，使喬巴尼給雇員們帶來一種在別的工廠感受不到的溫暖和熱情，雇員也願意用更好的積極性來回報公司。
·總結
喬巴尼CEO烏盧卡亞身上有兩個標籤。
第一個標籤是像約伯斯一樣的跨界整合能力，蘋果手機的成功，是把現有技術做了很好的整合，優酪乳也不是烏盧卡亞發明的，他只是把家鄉的厚優酪乳介紹到了美國，打開了美國市場。並通過行動力實現了預見。
第二個標籤是人情味，就像中國的海底撈火鍋，這家火鍋店在競爭林立的餐飲業能成功，就是把客戶服務做得特別有人情味，同時對員工管理也非常有擔當，給了農村來的打工者比較好的歸屬感。
所以烏盧卡亞成功的秘訣就是，整合現有資源、差異化競爭，以及高舉人情味的大旗來管理，贏得好口碑。
本期雜誌：《快公司》
1995年創刊，全球三大財經商業媒體之一，是美國最具影響力的商業雜誌之一，長期聚焦於商業與科技的創新領域。
本期金句：
他已經開始創造一種新的商業領導力，一種以強烈的人情味融合競爭力的領導力。
——《快公司》
He has begun to forge a new kind of business leadership, one that fuses competitiveness with an unusually strong sense of compassion.
作為大型工廠，也很願意幫助公司所在的社區，比如2011年，就翻新了紐約州北部工廠附近的一個公共棒球場。對於雇員，喬巴尼一直支付高於平均水準的工資。2016年，烏盧卡亞還啟動了一項計畫，將喬巴尼的10％的股權發放給了雇員。
除了更好地對待員工，喬巴尼還積極雇傭難民，提供工作和生活的機會。
2010年時，喬巴尼需要更多的工人滿足生產，烏盧卡亞聽說難民找工作難，就致電難民中心，願意給難民提供工作。喬巴尼還為難民提供了翻譯、交通工具，方便他們開始新的生活。
難民工人不但為公司解決了人力短缺的問題，而且勤奮、誠實、願意奉獻一切。因為在員工眼中，公司不只關注利潤，還關注個體的適應和生存。
如今，公司有2000多名員工，其中有30％是來自15個不同國家的移民，其中約有400人是難民。
上圖為他們的員工。
烏盧卡亞的善意和同情心，使喬巴尼給雇員們帶來一種在別的工廠感受不到的溫暖和熱情，雇員也願意用更好的積極性來回報公司。
·總結
喬巴尼CEO烏盧卡亞身上有兩個標籤。
第一個標籤是像約伯斯一樣的跨界整合能力，蘋果手機的成功，是把現有技術做了很好的整合，優酪乳也不是烏盧卡亞發明的，他只是把家鄉的厚優酪乳介紹到了美國，打開了美國市場。並通過行動力實現了預見。
第二個標籤是人情味，就像中國的海底撈火鍋，這家火鍋店在競爭林立的餐飲業能成功，就是把客戶服務做得特別有人情味，同時對員工管理也非常有擔當，給了農村來的打工者比較好的歸屬感。
所以烏盧卡亞成功的秘訣就是，整合現有資源、差異化競爭，以及高舉人情味的大旗來管理，贏得好口碑。
本期雜誌：《快公司》
1995年創刊，全球三大財經商業媒體之一，是美國最具影響力的商業雜誌之一，長期聚焦於商業與科技的創新領域。
本期金句：
他已經開始創造一種新的商業領導力，一種以強烈的人情味融合競爭力的領導力。
——《快公司》
He has begun to forge a new kind of business leadership, one that fuses competitiveness with an unusually strong sense of compassion.