編者按：對創業公司來說， “轉型”這個詞一點都不陌生， 當公司發展遇到瓶頸時候， 轉型就成了必須考慮的事情。 在轉型這方面， Kabam 公司最有發言權， 從在短短3年內， 公司歷經三次重大轉型， 從開始的社交網路轉向體育應用轉而做成遊戲公司， 最終賣出了 8 億美元。 這堪稱是一種“神話”。 近日， Kabam 的合夥人和 CEO Kevin Chou 接受了 First Round Review 的獨家專訪， 與讀者分享了使他們在轉型過程的心得。
轉型框架的四個支柱一座房子需要四個支柱支撐。 這個房子就是你的初創公司， 支撐公司的四個支柱是：
產品
目標客戶或使用者市場
進入市場的策略（人們如何瞭解你的產品）
商業模式（如何賺錢）
只有完全改變了其中的一個支柱， 才是真正的轉型。 也只有當你看到有一根支柱搖搖欲墜時， 你才要做出轉型的決定。
舉個例子說， 當 Kabam 為體育迷製作 app 時， 其商業模式是靠廣告商獲得收入。 2008 年經濟衰退時， 廣告預算驟跌。 四個季度下來， 公司的年收入從 300 萬美元跌至 30 萬美元， 銀行中有 200 萬美元。 核心商業模式不再起作用。 但是， Facebook 作為一個平臺對他們來說運轉良好——吸引力不是問題。 所以他們決定開發 Kingdoms of Camelot， 這是一款核心戰略遊戲， 通過遊戲內購買裝備， 獲得收入， 而不用出現任何廣告。
商業模式的轉變還需要你對產品（支柱1）進行一次徹底的“大檢修”。 我們時常會見到這種情況：當你因為某根支柱倒下而被迫轉型時，
這正是你如何去確定圍繞著什麼轉型。 你最堅固的支柱是什麼？這個是要長期保持下去的。 對 Kabam 來說， 最堅固的支柱是進入市場的策略。 “我們退回一步， 然後想： ‘好， 我們確實比較擅長在 Facebook 上製作社交應用， ’”周說：“我們意識到我們不必改變目標使用者市場或者進入市場的策略， 因為 Facebook 仍然在不斷增長， 利用 Facebook 推動安裝應用， 是我們本就擅長的事情。 在這個業務中行不通的是我們銷售廣告的商業模式。
他們沒有裁掉一半員工以解燃眉之急， 而是決定圍繞著最堅固的支柱轉型，
“我們也多次反思， ‘為什麼我們花了這麼長時間才意識到問題所在， 才開始行動呢？’答案是由於我們在 Facebook 上的流量仍然增張迅猛、勢頭強勁。 ”周這樣說道。 “剛開始， 正是這個原因使得我們很難轉型， 但是， 現在我們意識到， 正是由於它， 我們才更有理由轉型。 ”
儘管你不想早早地採取行動， 站到對面， 但是在市場裡， 即使不是最後一個應對變化的公司， 你也要付出代價。 幾年之後， Facebook 開始對開發者新徵收 30% 的稅，
理想狀態下， 你可不想有危急情況出現， 從而導致巨變。 轉型沒有反應時， 才是最成功的。 但是這得需要你有預見性。 這也是為什麼周推薦對剛剛提到四個支柱使用量化關鍵績效指標（KPI）。 “如果一個公司正在有戰略性地設計 KPI， 那麼團隊的每個領導都會將 KPI 與產品、市場、增長和收入結合起來。 ”
每個季度， 當然， 每個年度你都應當看你的領導團隊有沒有在這幾個方面達到或者接近 KPI。 如果你開始看到其中有些缺失（或者用周的話，
“作為 CEO， 這就是你應該要去診斷問題的時候了。 ”他說， “當然了， 這有可能是因為行政人員不合格或者用人不當——這可能是工作表現的問題。 但是你得先把這個排除， 因為如果不是的話， 可能就是轉型正在走下坡路。 ”
在 Kabam 關注體育應用的時期， 執行團隊共同採取的 KPI 之一是每千頁流覽帶來的收入。 那是他們第一次感受到忽視跡象後在市場上引起的巨大變化。 在體育應用發展到巔峰之時， 他們曾經看到這個數字從 10 美分升至 80 美分， 但在 2008 到 2009 年經濟衰退之際， 他們看眼這個數字一季度一季度跌下去， 觸及穀底， 降至2美分。
“在聞到兩個季度的 KPI 不對勁後， 我們本就應該開始反思。”周說道，“等到我們的收入開始自由落體後，我們面朝黃土背朝天，只得去嘗試第一個能行得通的轉型了。”
相反，他希望他們能有更多商業規劃與季度結果相背離，這樣他們就可以問自己：“如果事態一直這麼進行下去，下一輪融資還有人願意資助嗎？”
“我覺得，我們要是早這麼做，也早就能看出來，我們那時候的模式是行不通的，”他說，“我覺得我們本可以更快地看到經濟浪潮中的宏觀模式。如果你正在燒錢，卻又看不清前面的路，不知道在接下來的兩到三個季度裡如何輕鬆籌資，這就意味著這個初創公司需要變革。”
正是基於這樣的理念，Kabam 才早早地從 Facebook 轉移到手機遊戲。“我們一聽說了 Facebook 要徵收 30% 的稅之後，就整理了為期 12 個月的財務計畫，圍繞有機增長，行銷 CPI，每用戶平均收入（APRU）以及流失等狀況，研究各種可行方案。最終發現，即使業務的其他部分都運行良好，哪一個可行方案裡，加上 30% 的稅，業務狀況都相當難看。”
在這種情況下，他們決定轉型，以防 KPI 出現任何實質性下跌，但他們確實用 KPI 來證明，他們在正確的軌道上運行。
“當圍繞產品、市場、增長和收入的 KPI 越來越不協調時，轉型開始；這些數字回歸協調後，轉型結束。”周說，“根據初創公司規模大小，轉型可在 3 到 12 個月內完成。當你走進公司詢問任何一個人，他們都能夠解釋公司在這四個方面正在做什麼，這時候你便知道轉型結束了。也正是在這時，舊公司正式變成新公司。”
如何開輾轉型（而不至於自己心緒不甯或者公司人才流失）告訴你的團隊，這是場沒有回頭路的“遊戲”，遊戲結束了就是結束了。
“我一直堅信要把公司所有的人聚在一起，直接告訴他們真相——如果不做改變，就會破產。讓全公司的人都明白這一點真的非常重要。”周說，“雖然不是所有人都會同意你的觀點，但是要讓他們知道，你作為 CEO，100% 覺得當前的大方向錯了，這會把那些合適的人拉到正確的隊伍中。我也是怕死了這種談話，但是要想轉型，不得不做。”
只有你斬釘截鐵，立場堅定，這話才能奏效。重大轉型問題上左搖右擺，只會使得公司上下人心惶惶，最好的計畫也只能付諸東流。
“當我們嘗試著從體育應用轉向遊戲時，公司內部有很多人說：‘我們還有流量啊。廣告商也仍然願意跟我們合作。再給我們 6 到 12 個月，經濟狀況會好轉的。’曾經有一段時間，對於如此精緻合理的論點我也是無言以對，一度動搖，我在想是不是應該勒緊褲腰帶等下去。”他說：“另外，作為一名 CEO，你會覺得自己讓那些加入公司的人失望了。你當時說的公司是那樣，現在又要變成這樣，感覺像在對他們撒謊。但沒有功夫讓你這麼想了。你不能考慮別人怎麼看你，說你言行不一。在重大戰略性問題上左搖右擺，會使更多員工心存疑慮。如果對於你即將做出的重大改變你只有 60% 到 90% 的把握，那就逼到 100% ——帶著絕對的自信，出去告知員工，‘大家聽我說，咱們目前的狀況行不通。我們得有所改變。雖然很難，但是等我們成功的那天，公司會是這樣的……’然後告訴他們，為什麼未來行得通，以及如何行得通。”
2. 對待舊公司，你要及時扼殺，而不要等它消亡。
通常情況下，如果你想進行轉型的業務仍然佝僂前行的話，就會有人說，“我們就先把它置於一角，找幾個人盯著行了，但還是先讓它運行著。”要對這種誘惑說不。周說：“我覺得那麼做很危險，因為不管你把它放到哪兒，不管你如何將它縮水，它總會佔用資源，也會分散你作為 CEO 的精力，使你更難全身心投入到新的業務中去。”
他承認在某些情況下，之前的業務能帶來一定收入幫你的新業務儘快運轉起來。如果你確實需要這筆收入，那麼也要盡可能把之前的業務同新業務分離。核心領導層就不應該在這上面浪費時間了。如果可以的話，把這個業務搬到遠離主辦公室的地方。眼不見則心止。周如是說道。
要是把舊業務單位一直放在身邊，那些反對轉型的聲音就難以絕跡。當 Kabam 決定從 Facebook 轉型時，執行會議上，此類的擔心不絕於耳。“我們給 Facebook 遊戲的市場行銷上投入更多資金，來看看是不是有所不同。完成這個後，再開發新遊戲，看看會發什麼。”
“儘管非常困難，我也總是會拒絕此類談話，從而全身心投入到轉型上。我會說，‘那個，咱們不是四個月之前就決定全員參與這項工作了麼。’”舊業務在你公司的殘餘越多，這類談話就越不利。
3. 不要因為員工的自動離職而驚慌失措。
“當你轉型的時候，如果高達 30% 的人自動離職，也不要覺得驚訝。”周說。決定開始轉型後，要為新業務制定用人計畫，這可能包括有目的的被動離職。有些團隊可能會變得多餘或者沒有存在的必要。當 Kabam 從體育應用轉型時，他們得裁掉整個廣告銷售組，包括才華橫溢的資深銷售副總裁。這個決定非常艱難，整個公司都受到觸動。最困難的部分是什麼呢？那就是這次震動使得公司一批人才主動離職。
在那種情況下，很容易就會感覺事態嚴峻，亮起紅燈。當你想打開一個新的市場、追求一種新的商業模式或者商品時，會擔心大規模人才流失。這可能會導致一些不良行為——你可能會爭著留下了那些不會長期和你共事的人；也有可能著急雇用新人，招聘標準卻不再嚴格；還有可能會在剩下的員工、投資商或者顧客面前恐慌。這些都是極度無效的行為。
要平心靜氣，並時刻謹記，周說：“無論發生什麼，那些運轉最好、最成功的公司都會有 6% 到 10% 的自動離職率，這也體現著公司良好的狀態。在我們轉型期間，那個數字高達 25% 。你要為自己重設一套標準和思維方式。畢竟你處於一個不同的模式。”
4. 內部提拔人才，助力公司發展。
這種自動離職會造成公司職位空缺——通常是領導層。在你決定找人替補前，看看中層有沒有合適的人才。這個時期從內部提拔人才，會有幾個好處：
· 你可以更快地填補缺口。當你處於轉型危機之時，關鍵職位數月的空缺可能會造成轉型能量不足。
· 你可以獎勵那些充滿熱情、有足夠的信心能和你撐下來的人。這些人也早就為公司其他人所熟知，可以更容易地把大家團結在一起。處理員工主動離職的情況時，從內部提拔人才可以留住那些重要的中層人次。
· 在轉型期間，從外部招聘關鍵人才比平常難了一倍。你不僅要改變整個業務結構，還要處理員工離職的問題。你真能從外邊找到 “最優秀”的人才在這個時候加入公司嗎？
“當我們做 Facebook 遊戲的時候，我們有個前端工程師是個遊戲高手，對於什麼最熱門，如何做成熱門遊戲得心應手——我就讓他負責這個提議，而沒有立馬去雇一個有經驗的遊戲行政員。在公司的轉型期，他從一個才華橫溢的工程師變成了幾位最高層領導之一，並且他工作做得非常棒！”周說。
處境艱難時，把機會留給那些你經常看見不斷學習的人。他們會幫助你的公司，適應變化，不斷發展。
轉型不容易。無論你幾百號人的公司，眼瞅著要破產，還是一個小小的初創公司在產品市場蜿蜒前行，都會體驗到各種情緒交織混雜，交替出現，時而沮喪抓狂、疲憊不堪，時而又充滿希望。就 Kabam 而言，即使每次業務轉變，它都會彈到更高的高度，周和他的團隊仍然會有這些感受。
如果你能時刻警醒，及早發現信號，拉動正確的杠杆，將反對的聲音和各種嘈雜的聲音降到最低，你可能會成功渡過難關。但不要忘了另外一個重要的部分：為旅途中的每件小事喝彩。
“回顧過去，每次轉型都給了我們一次與各路人才共事的機會，他們各顯神通——尤其是那些我們給機會去學習全新的業務或者功能角色的人們——也能真正看到他們在事業中的成長，這是非常不可思議的體驗。”周說，“要記得停下來，欣賞周圍的風景。畢竟是這些，陪我們走過了艱難的歲月。”
譯文：馮七七 編輯：楊志芳
我們本就應該開始反思。”周說道，“等到我們的收入開始自由落體後，我們面朝黃土背朝天，只得去嘗試第一個能行得通的轉型了。”相反，他希望他們能有更多商業規劃與季度結果相背離，這樣他們就可以問自己：“如果事態一直這麼進行下去，下一輪融資還有人願意資助嗎？”
“我覺得，我們要是早這麼做，也早就能看出來，我們那時候的模式是行不通的，”他說，“我覺得我們本可以更快地看到經濟浪潮中的宏觀模式。如果你正在燒錢，卻又看不清前面的路，不知道在接下來的兩到三個季度裡如何輕鬆籌資，這就意味著這個初創公司需要變革。”
正是基於這樣的理念，Kabam 才早早地從 Facebook 轉移到手機遊戲。“我們一聽說了 Facebook 要徵收 30% 的稅之後，就整理了為期 12 個月的財務計畫，圍繞有機增長，行銷 CPI，每用戶平均收入（APRU）以及流失等狀況，研究各種可行方案。最終發現，即使業務的其他部分都運行良好，哪一個可行方案裡，加上 30% 的稅，業務狀況都相當難看。”
在這種情況下，他們決定轉型，以防 KPI 出現任何實質性下跌，但他們確實用 KPI 來證明，他們在正確的軌道上運行。
“當圍繞產品、市場、增長和收入的 KPI 越來越不協調時，轉型開始；這些數字回歸協調後，轉型結束。”周說，“根據初創公司規模大小，轉型可在 3 到 12 個月內完成。當你走進公司詢問任何一個人，他們都能夠解釋公司在這四個方面正在做什麼，這時候你便知道轉型結束了。也正是在這時，舊公司正式變成新公司。”
如何開輾轉型（而不至於自己心緒不甯或者公司人才流失）告訴你的團隊，這是場沒有回頭路的“遊戲”，遊戲結束了就是結束了。
“我一直堅信要把公司所有的人聚在一起，直接告訴他們真相——如果不做改變，就會破產。讓全公司的人都明白這一點真的非常重要。”周說，“雖然不是所有人都會同意你的觀點，但是要讓他們知道，你作為 CEO，100% 覺得當前的大方向錯了，這會把那些合適的人拉到正確的隊伍中。我也是怕死了這種談話，但是要想轉型，不得不做。”
只有你斬釘截鐵，立場堅定，這話才能奏效。重大轉型問題上左搖右擺，只會使得公司上下人心惶惶，最好的計畫也只能付諸東流。
“當我們嘗試著從體育應用轉向遊戲時，公司內部有很多人說：‘我們還有流量啊。廣告商也仍然願意跟我們合作。再給我們 6 到 12 個月，經濟狀況會好轉的。’曾經有一段時間，對於如此精緻合理的論點我也是無言以對，一度動搖，我在想是不是應該勒緊褲腰帶等下去。”他說：“另外，作為一名 CEO，你會覺得自己讓那些加入公司的人失望了。你當時說的公司是那樣，現在又要變成這樣，感覺像在對他們撒謊。但沒有功夫讓你這麼想了。你不能考慮別人怎麼看你，說你言行不一。在重大戰略性問題上左搖右擺，會使更多員工心存疑慮。如果對於你即將做出的重大改變你只有 60% 到 90% 的把握，那就逼到 100% ——帶著絕對的自信，出去告知員工，‘大家聽我說，咱們目前的狀況行不通。我們得有所改變。雖然很難，但是等我們成功的那天，公司會是這樣的……’然後告訴他們，為什麼未來行得通，以及如何行得通。”
2. 對待舊公司，你要及時扼殺，而不要等它消亡。
通常情況下，如果你想進行轉型的業務仍然佝僂前行的話，就會有人說，“我們就先把它置於一角，找幾個人盯著行了，但還是先讓它運行著。”要對這種誘惑說不。周說：“我覺得那麼做很危險，因為不管你把它放到哪兒，不管你如何將它縮水，它總會佔用資源，也會分散你作為 CEO 的精力，使你更難全身心投入到新的業務中去。”
他承認在某些情況下，之前的業務能帶來一定收入幫你的新業務儘快運轉起來。如果你確實需要這筆收入，那麼也要盡可能把之前的業務同新業務分離。核心領導層就不應該在這上面浪費時間了。如果可以的話，把這個業務搬到遠離主辦公室的地方。眼不見則心止。周如是說道。
要是把舊業務單位一直放在身邊，那些反對轉型的聲音就難以絕跡。當 Kabam 決定從 Facebook 轉型時，執行會議上，此類的擔心不絕於耳。“我們給 Facebook 遊戲的市場行銷上投入更多資金，來看看是不是有所不同。完成這個後，再開發新遊戲，看看會發什麼。”
“儘管非常困難，我也總是會拒絕此類談話，從而全身心投入到轉型上。我會說，‘那個，咱們不是四個月之前就決定全員參與這項工作了麼。’”舊業務在你公司的殘餘越多，這類談話就越不利。
3. 不要因為員工的自動離職而驚慌失措。
“當你轉型的時候，如果高達 30% 的人自動離職，也不要覺得驚訝。”周說。決定開始轉型後，要為新業務制定用人計畫，這可能包括有目的的被動離職。有些團隊可能會變得多餘或者沒有存在的必要。當 Kabam 從體育應用轉型時，他們得裁掉整個廣告銷售組，包括才華橫溢的資深銷售副總裁。這個決定非常艱難，整個公司都受到觸動。最困難的部分是什麼呢？那就是這次震動使得公司一批人才主動離職。
在那種情況下，很容易就會感覺事態嚴峻，亮起紅燈。當你想打開一個新的市場、追求一種新的商業模式或者商品時，會擔心大規模人才流失。這可能會導致一些不良行為——你可能會爭著留下了那些不會長期和你共事的人；也有可能著急雇用新人，招聘標準卻不再嚴格；還有可能會在剩下的員工、投資商或者顧客面前恐慌。這些都是極度無效的行為。
要平心靜氣，並時刻謹記，周說：“無論發生什麼，那些運轉最好、最成功的公司都會有 6% 到 10% 的自動離職率，這也體現著公司良好的狀態。在我們轉型期間，那個數字高達 25% 。你要為自己重設一套標準和思維方式。畢竟你處於一個不同的模式。”
4. 內部提拔人才，助力公司發展。
這種自動離職會造成公司職位空缺——通常是領導層。在你決定找人替補前，看看中層有沒有合適的人才。這個時期從內部提拔人才，會有幾個好處：
· 你可以更快地填補缺口。當你處於轉型危機之時，關鍵職位數月的空缺可能會造成轉型能量不足。
· 你可以獎勵那些充滿熱情、有足夠的信心能和你撐下來的人。這些人也早就為公司其他人所熟知，可以更容易地把大家團結在一起。處理員工主動離職的情況時，從內部提拔人才可以留住那些重要的中層人次。
· 在轉型期間，從外部招聘關鍵人才比平常難了一倍。你不僅要改變整個業務結構，還要處理員工離職的問題。你真能從外邊找到 “最優秀”的人才在這個時候加入公司嗎？
“當我們做 Facebook 遊戲的時候，我們有個前端工程師是個遊戲高手，對於什麼最熱門，如何做成熱門遊戲得心應手——我就讓他負責這個提議，而沒有立馬去雇一個有經驗的遊戲行政員。在公司的轉型期，他從一個才華橫溢的工程師變成了幾位最高層領導之一，並且他工作做得非常棒！”周說。
處境艱難時，把機會留給那些你經常看見不斷學習的人。他們會幫助你的公司，適應變化，不斷發展。
轉型不容易。無論你幾百號人的公司，眼瞅著要破產，還是一個小小的初創公司在產品市場蜿蜒前行，都會體驗到各種情緒交織混雜，交替出現，時而沮喪抓狂、疲憊不堪，時而又充滿希望。就 Kabam 而言，即使每次業務轉變，它都會彈到更高的高度，周和他的團隊仍然會有這些感受。
如果你能時刻警醒，及早發現信號，拉動正確的杠杆，將反對的聲音和各種嘈雜的聲音降到最低，你可能會成功渡過難關。但不要忘了另外一個重要的部分：為旅途中的每件小事喝彩。
“回顧過去，每次轉型都給了我們一次與各路人才共事的機會，他們各顯神通——尤其是那些我們給機會去學習全新的業務或者功能角色的人們——也能真正看到他們在事業中的成長，這是非常不可思議的體驗。”周說，“要記得停下來，欣賞周圍的風景。畢竟是這些，陪我們走過了艱難的歲月。”
譯文：馮七七 編輯：楊志芳