4月22日， 諾亞財富董事局主席兼CEO汪靜波女士在源碼資本2017年碼會上為碼會高低年紀同學們分享了在創業過程中如何度過“三年破繭期”。
汪靜波女士創業12年， 已經歷經第四個3年， 打造出中國第一家赴美上市的財富管理機構。 她將自己的創業經歷抽絲剝繭， 分享了金融企業運營、正視監管成本、打造基業長青企業、管理人才觀念等理念。
和諾亞財富一樣， 每個成功的創業公司都要經歷從無到有， 從有到多的創造和裂變的過程。 汪靜波女士將其凝練為三個認知境界：第一階段， 看山是山， 看水是水；第二階段，
諾亞財富董事局主席兼CEO 汪靜波
以下是汪靜波在源碼資本2017年碼會上的演講全文：
謝謝源碼跟曹毅的邀請， 讓我分享一些我在創業過程中的經歷。
為什麼是三年破繭？曹毅說因為今年是源碼資本第三年， 在座很多創業者的公司也是第三年。 而諾亞財富在第三年時獲得了紅杉資本的投資， 從地方性小的企業開始做大。 我認為中國財富管理市場機會巨大， 原因是， 第一、中國中產階級的崛起， 到2020年， 中國可能是全球最多中產階級的國家。 第二、人口老齡化以及中國人對理財這件事的熱衷。
不懂運營、不想運營， 攢牌照沒用
我前一段時間剛剛參加湖畔大學， 他的賽艇俱樂部在千島湖有幾個字， 淨靜進競敬鏡。 一個是乾淨的“淨”， 我覺得好的創業者還是有一顆純淨的心， 創造一些產品為大家服務。
過程中很安“靜”， 有了安靜， 才能深度思考。 另外， 還有“進”取心、企圖心。
在公司12年的發展中， 經歷了三個階段。 第一個階段， 自己就是產品經理。 自己對這個行業有理解， 想要創造一些服務產品給到客戶。 第二個階段， 公司本身也是一個產品， 很長時間都在內部運營。
我認為在金融行業， 如果不懂運營、不想運營， 即使收集再多保險、銀行、證券牌照， 在長期來看沒有意義， 最多是賺點快錢。 第三個階段， 我們正處在這個艱難的階段， 就是怎麼樣用傳統的好現金流的公司孵化一些新業務， 來做好行業的佈局。 現在還在探索過程當中。
深刻理解金融合規成本
在創業諾亞財富之前， 我有一個深刻的感覺， 中國的個人客戶沒有被很好的服務到。 此外， 一開始我們還沒有辦法去服務小客戶， 所以我們圍繞高淨值客戶去切入。 到2013年左右， 才開始圍繞白領客戶的需求， 去建立新生態互聯網服務。
諾亞這12年碰到很多的誘惑也有很多的堅持。 在2014年聽的最多的是互聯網要顛覆金融， 大家都在講客戶體驗是第一的， 不管你做什麼都要做到“T+0”， 這個過程中所謂我們聽到“T+0”的客戶體驗， 都是有人墊資， 如果墊一天要有8%年利率的成本， 那麼要有非常大的資金來源， 這其中的風險就非常大。
我們也會碰到很多的問題， 但是我們認為更重要分清哪些是誘惑， 哪些是機會， 否則沒有辦法在這個市場長期成為時間的朋友。
對金融合規成本要有深刻的理解， 因為金融是風險滯後的。 比如從美國2014年大家對於互聯網的熱情， 今天回頭看發現有很多是錯的， 看起來賺錢比較容易， 但是不能產生真正的核心競爭力， 只是簡單的拼接。 所以， 在核心上， 監管成本是金融第一風險成本， 你必須要面對， 這個過程無法回避， 以後的要求會越來越高。
金融行業活下來， 就是熬到別人都倒下
馬雲說他喜歡西雅圖模式而不是矽谷模式。 因為矽谷都是想把公司賣掉再來建公司。 而西雅圖的星巴克、亞馬遜、微軟都是基業常青的， 在諾亞財富，我們也希望做一家基業長青的公司，做百年老店。
我們在一個非常有意思的行業——金融。這個行業可以做得非常長，你要做的就是熬著，熬到別人都倒下了，你就活下來了。
以前我在券商工作，沒有想到2008年的金融危機很多公司不行了。我覺得要在任何的時點都要為了長期利益放棄短期的利益，不斷的去區分哪些是誘惑哪些是機會。
這是我們大的從財富管理向資產驅動，從傳統管理向互聯網管理，很多戰略是自發嘗試的，但是在過程中不斷的總結明確，當然也要找到自己所擅長的，我們的基因幹的這個事情是不是真正能夠讓我們提升能力，構建能力的過程是非常長期的過程。
我之前也很急，很多事情看到就希望立刻能做成。現在我覺得稍微有點不一樣，我覺得做公司就像帶小孩一樣，我的兒子今年12歲，我每天都想糾正他的缺點，但是我發現他不聽你的，可能只有成長再長大一點慢慢他就改變了。
在戰略的執行過程當中，我的體會真得要眼高手低，你的身段要柔軟彎下腰能做事情，不是每天都講特別大的夢想，但是每一個夢想也是必須要有真實的切入點，能夠跟競爭對手打仗，能夠把這個戰役打下來，我認為是很重要的。
管人最痛苦，從競爭對手挖人沒用
因為今天的題目是三年破繭，我自己最大的困苦是人才的問題，人才的流失和人才引進文化怎麼融合，不同的發展階段用不同的人，過程是很痛苦的，但這都是要面對的。
在用人方面的學習，我自己經歷過幾個過程，我覺得第一，人才也不是越多越好，有時候我們都特別想挖特牛的大牛，但我基本不從競爭對手挖人。或者挖過來的人都不好，好的人你也挖不到，來的人基本都是二流的，如果全是二流的人沒有自己培養也沒有辦法成長起來。
我做的最不好的就是幹不掉的大白兔，都是跟著你一起成長起來的，我不好意思讓他走，我就等著等著，我看到這個人不行，我不好意思面對他，樓梯上碰見，我先轉身走了，這是不對的。
在這個過程中，人員變動的時候損耗特別大，比如說一個部門換一個頭，下面走好幾個人。我覺得新公司往新臺階起步中，總是碰到人員損耗，總是換的人越來越好，越來越有感覺。
總的來講，戰略執行、人員運營都要融合在一起。特別是在過程中人員上，有的人離開不見得是壞事，說不定是好事。因為一下子心裡就舒服了，平常坐在那，你總老覺得這個人能量不對。
我也經過這個過程，剛開始創業的過程中馬上上市了，我們就說給哪些人發股票呢？我們COO就說應該每個人都發，要激勵著大家，包括司機、秘書全都要發。我想也對呀，他們高興。但回過頭來看這都錯了，要麼就是集中，要麼就直接發錢，到底是不是全民持股還是大部分持股，我們也交了很多學費的，這些經驗有機會也可以分享。
最後我感覺創業三年過程中非常有興奮感，也很有激情，非常願意投入，但是創業是一個永不止境的過程。好像打遊戲植物大戰僵屍，我陪我兒子打最後一局，你發現僵屍是源源不斷，沒有辦法跨越。
但在這個過程中你做的還可以，也算是行業有點小領頭。但要做的真正好也很困難，也很有壓力。假設讓我重新回到第一天，我就不創業了，我覺得太累了。
在諾亞財富，我們也希望做一家基業長青的公司，做百年老店。我們在一個非常有意思的行業——金融。這個行業可以做得非常長，你要做的就是熬著，熬到別人都倒下了，你就活下來了。
以前我在券商工作，沒有想到2008年的金融危機很多公司不行了。我覺得要在任何的時點都要為了長期利益放棄短期的利益，不斷的去區分哪些是誘惑哪些是機會。
這是我們大的從財富管理向資產驅動，從傳統管理向互聯網管理，很多戰略是自發嘗試的，但是在過程中不斷的總結明確，當然也要找到自己所擅長的，我們的基因幹的這個事情是不是真正能夠讓我們提升能力，構建能力的過程是非常長期的過程。
我之前也很急，很多事情看到就希望立刻能做成。現在我覺得稍微有點不一樣，我覺得做公司就像帶小孩一樣，我的兒子今年12歲，我每天都想糾正他的缺點，但是我發現他不聽你的，可能只有成長再長大一點慢慢他就改變了。
在戰略的執行過程當中，我的體會真得要眼高手低，你的身段要柔軟彎下腰能做事情，不是每天都講特別大的夢想，但是每一個夢想也是必須要有真實的切入點，能夠跟競爭對手打仗，能夠把這個戰役打下來，我認為是很重要的。
管人最痛苦，從競爭對手挖人沒用
因為今天的題目是三年破繭，我自己最大的困苦是人才的問題，人才的流失和人才引進文化怎麼融合，不同的發展階段用不同的人，過程是很痛苦的，但這都是要面對的。
在用人方面的學習，我自己經歷過幾個過程，我覺得第一，人才也不是越多越好，有時候我們都特別想挖特牛的大牛，但我基本不從競爭對手挖人。或者挖過來的人都不好，好的人你也挖不到，來的人基本都是二流的，如果全是二流的人沒有自己培養也沒有辦法成長起來。
我做的最不好的就是幹不掉的大白兔，都是跟著你一起成長起來的，我不好意思讓他走，我就等著等著，我看到這個人不行，我不好意思面對他，樓梯上碰見，我先轉身走了，這是不對的。
在這個過程中，人員變動的時候損耗特別大，比如說一個部門換一個頭，下面走好幾個人。我覺得新公司往新臺階起步中，總是碰到人員損耗，總是換的人越來越好，越來越有感覺。
總的來講，戰略執行、人員運營都要融合在一起。特別是在過程中人員上，有的人離開不見得是壞事，說不定是好事。因為一下子心裡就舒服了，平常坐在那，你總老覺得這個人能量不對。
我也經過這個過程，剛開始創業的過程中馬上上市了，我們就說給哪些人發股票呢？我們COO就說應該每個人都發，要激勵著大家，包括司機、秘書全都要發。我想也對呀，他們高興。但回過頭來看這都錯了，要麼就是集中，要麼就直接發錢，到底是不是全民持股還是大部分持股，我們也交了很多學費的，這些經驗有機會也可以分享。
最後我感覺創業三年過程中非常有興奮感，也很有激情，非常願意投入，但是創業是一個永不止境的過程。好像打遊戲植物大戰僵屍，我陪我兒子打最後一局，你發現僵屍是源源不斷，沒有辦法跨越。
但在這個過程中你做的還可以，也算是行業有點小領頭。但要做的真正好也很困難，也很有壓力。假設讓我重新回到第一天，我就不創業了，我覺得太累了。