大討論將給五糧液帶來何種巨變？
文 | 雲酒團隊
4月11日， 五糧液集團緊急召開各單位黨政負責人參加大討論動員會， 認真學習五糧液黨委17號檔—《關於開展“對標先進、二次創業、再鑄輝煌、我們怎麼幹？”》（以下簡稱《通知》）。
2017年3月， 四川省經信委原副主任李曙光空降五糧液成為新任掌門人， 上任後他動作不斷：致信經銷商、拜訪金融機構、走訪基層單位、與釀酒技師座談。
正當業界熱議李曙光會以何種方式落子佈局時， 五糧液內部這場為期兩個月的大討論拉開了“李曙光時代”開局大幕。 五糧液新帥為何會以一場大討論開局， 它折射了新帥李曙光何種思路， 將會給五糧液帶來什麼變化， 甚至對中國白酒行業帶來何種影響呢？
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為何以大討論開局
破舊立新， 往往要從意識形態和思想解放開始。 前有1978年的“解放思想”大討論， 後有1992年“春天的故事”。 李曙光這次也是選擇從“攻心”入手。
正如五糧液集團黨委副書記鄒濤在大討論動員大會上表示， 開展大討論是解放思想、實事求是、凝聚共識的必然結果。 這次大討論是解放思想的過程， 五糧液的價值取向決定了路徑選擇。
李曙光
李曙光履新五糧液， 可以說正處於關鍵節點。 一方面， 2016年五糧液在四川省111家上市公司中， 以1636億市值排名第一， 同時以歸屬于上市公司股東67.85億元的淨利潤， 蟬聯四川省上市公司中多年“贏利冠軍”， 撐起了白酒大省四川的半壁江山， 而白酒產業也以超過整個行業30%的贏利成為四川省的支柱產業， 五糧液在四川省國有經濟地位不可謂不重要。
另一方面， 五糧液和行業領頭羊茅臺的的差距有拉開的趨勢。 2016年， 茅臺集團實現銷售收入502億元， 利潤251億元， 歸屬于上市公司股東淨利潤167.18億元。 2017年4月20日， 貴州茅臺市值逼近5200億成為全球市值最高的烈性酒企。
洋河的步步緊逼也讓五糧液感到“老二”的位置並不安穩。 2016年洋河股份實現營業收入171.83億元， 同比增長7.04%；淨利潤58.27億元， 同比增長8.61%， 雖然離五糧液尚有距離， 但是二者差距有逐年縮小趨勢。 2016年洋河三季報淨利潤曾經超越五糧液， 讓五糧液感受到“前有標兵、後有追兵”的壓力。
有券商認為， 五糧液過去10年在管理和行銷體系上進展不大， 依賴于早期建立的品牌格局和管道體系， 致使被茅臺超越且差距越來越大。 行業的大調整、混改的完成、新領導的就任， 給了五糧液歷史最佳的改革機遇。
調研車間
作為四川省經信委原副主任， 李曙光的空降顯然帶有高層進一步做大五糧液， 成為四川白酒產業領頭羊甚至為四川省國有資產做大做強探路的企圖， 其視野、格局、目標和手段應該不是修修補補而是破舊立新、大開大合。 李曙光在給經銷商的感謝信中強調千億目標， 兩個百億， 已經表明了五糧液的奮鬥願景。 從短期來看， 縮小與茅臺的差距， 保持在白酒行業“茅、五”第一陣營的位置，拉開與追趕者的距離應該是當務之急。因此，新帥上任後統一五糧液五萬多名員工的思想，讓每個人認清市場實際、同時通過“解放思想大討論”激發員工的主動性、積極性，創造性就成為落子佈局的關鍵。
在此大背景之下，五糧液開展“對標先進、二次創業、再鑄輝煌、我們怎麼幹？”也就順理成章。
翻閱五糧液發展史，就會發現創業創新是五糧液跨越式發展的基因。而解放思想的“大討論”在其中往往有獨特作用。
上世紀80到90年代，是五糧液第一次創業的重要時段。在以王國春為廠長的領導班子帶領下，通過實施“品質效益型”，公司實現由小到大，由弱到強“三大步”的跨越。在1991年利稅首次突破億元大關的基礎上，1996年實現利稅總額7.5億元，銷售收入達到22.61億元，分別是1990年的9倍和12倍。2000年集團公司共實現銷售收入68億元，實現利稅22億元。五糧液集團取得了第一次創業的成功。
2000年五糧液面對跨入新世紀、中國加入WTO、西部大開發的新形勢。
為保證公司持續健康的發展，2000年9月9日，時任集團公司黨委書記、總裁兼董事長王國春在公司思想政治工作會議上正式提出了“第二次創業”的新目標， 提出在未來10—15年，進入世界500強”的戰略目標，並繼續實施“品質規模效益和多元化發展戰略”。為了貫徹“第二次創業”，五糧液內部也開展了一系列“大討論”活動，統一思想，堅定信心。2001年，公司實現銷售收入和稅利，分別比去年同期增長25%和30%。
由此可見，無論從上級要求還是行業競爭，五糧液都面臨“二次創業、再鑄輝煌”的挑戰。一場“延安整風”式的思想解放和統一，可能成為五糧液“二次創業”的最好思想保障。
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大討論要解決哪些問題
李曙光上任僅僅20多天，就以改革家的氣魄發動5萬多名員工中開展“大討論”，宗旨是希望以大討論方式，讓五糧液全體員工準確認識和把握“前有標兵、後有追兵”的現實，找准自身定位，從而主動對照先進杠杆，查找自身的差距和不足，最終要找到“怎麼幹”的思路和方法。
李曙光走訪金融機構
同時，大討論不僅是一場務虛的“頭腦風暴”，也是對不合理機制的除舊滌新。五糧液明確提出“不換思想就換人”，同時提出“幹部能上能下、員工能進能出、收入能多能少”的激勵機制。
五糧液集團黨委副書記鄒濤在“大討論”動員會上指出，這次活動不搞形式、注重實效。“不抓辮子、不打棍子、不扣帽子”，廣開言路、暢所欲言，要通過大討論真正調動5萬多員工的主動性和創造性。
由此分析，發生在換帥背景下五糧液的這場思想解放大討論，重點希望解決“思想認識”、“對標先進”、“解決辦法”三大問題。目的是為“李曙光時代”開局統一思想、找到差距、拿出辦法，為五糧液的二次創業和再鑄輝煌打下基礎。
五糧液自2000年後依靠“品牌買斷”一舉超越茅臺。登頂“白酒大王”寶座以來，集多家寵兒於一身，內部不可避免也會產生了驕傲自滿、故步自封，甚至辦事程式繁瑣、行政化嚴重等“大企業病”。此次提出二次創業，就是希望5萬五糧液人認清“前有標兵、後有追兵”的嚴峻現實，從思想上認識到五糧液也是逆水行舟、不進則退，讓員工充滿危機意識、風險意識。
思想上警醒了，還要找到學習的目標。這次大討論明確提出“對標先進”，雲酒頭條認為先進既指茅臺這樣的企業，也指行業內某一方面做得比較好，值得五糧液學習的企業。五糧液集團黨委副書記鄒濤上任後帶隊到瀘州老窖、郎酒等企業學習，五糧液高層也在不同場合表示要學習洋河，可見五糧液這次提出的“對標先進”並不狹隘，也不單獨指某一企業，這也體現了五糧液“海納百川”的胸襟。
拿出辦法，指學習以後要有落地解決的方案。解放思想“大討論”是自上而下的，而拿出解決辦法是自下而上的。五糧液的所有部門通過學習、對標找出不足，最後拿出書面解決方案，這也體現了這次“大討論”不走過場要見實效的特點。
此外，五糧液為配套改革明確提出“不換思想就換人”、“幹部能上能下、員工能進能出、收入能多能少”。也就是為大討論提供了獎懲機制，保證大討論不僅是“頭腦風暴”，更是一場真正體制和利益的變革。
據瞭解，五糧液內部對“對標先進、二次創業、再鑄輝煌、我們怎麼幹？”的大討論要求很高，集團公司召開動員大會後，各二級部門和分子公司也要召開動員大會，同時定出了討論時間，各部門要在充分討論基礎上結合實際，制定了適用於本部門的實施方案，並擬定部門討論主題，全體員工積極參與討論。提出問題的同時必須有解決問題的措施，由專人統一匯總。在此基礎上，各部門還要將討論的成果，針對問題或建議形成具有價值的書面材料上報公司，讓各部門的討論成果更加有條理的展現，避免走過場、做形式、不到位。
❸
大討論可能給五糧液和行業帶來何種巨變
暢銷書作家柯林斯在《從優秀到卓越》一書中總結了具備從優秀到卓越公司的7大共性，其中一條是“擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設置等級制度；擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設置層層管理；擁有訓練有素的行為時，你不需要過多的擔心與控制。”五糧液解放思想大討論的實質就是與時俱進破舊立新，為五糧液未來成為千億企業走向卓越打下戰略、思想、文化、動力基礎。
對標優秀企業華為和茅臺，我們發現從優秀到卓越的企業都經歷了這一過程。
1994年，華為從一個默默無聞的小公司一躍成為熱門企業。大家都稱讚華為的文化好，但到底企業文化是什麼華為人也說不清。從1996年初開始，華為開展了”華為基本法”的起草活動。確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。華為也從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到2016年華為實現全球銷售收入5216億元，其中50%來自國外。
茅臺的蛻變更具有代表性。2015年8月，時任貴州省經信委主任李保芳空降茅臺出任集團黨委書記、總經理。李保芳有著豐富的政府管理和企業工作經驗，但是缺乏酒類行業工作經歷，茅臺在貴州國資體系又佔據半壁江山，業界都關心其怎樣燒好“三把火”。李保芳也是抓住改革這個關鍵點，以改促進。其上任伊始就提出：“一酒獨大，利潤這麼高，一定有危機。系列酒就是危機！”。隨後又提出“茅臺要向洋河學習”，要“深入學、用心學、真正學”。在廠商關係上提出“狠抓茅臺工作作風，意識清醒，注重運用科學手段和市場思維治理茅臺，注意經銷商反映和訴求”。當茅臺面臨被炒作價格失控之際，又提出“誰製造市場亂象就砸誰的飯碗”。改革的魄力和形象躍然紙上，同時茅臺混改、多元化、資本化動作不斷。茅臺也相繼完成了從“國酒”到全球烈性酒市值最高的上市公司、A股第一高價股優秀到卓越的轉身。
對於和李保芳擁有經信委相同履歷的李曙光而言，空降五糧液同樣有很高的目標和追求。2017年2月，五糧液制定了十三五規劃，提出到2020年股份公司要實現550億銷售，集團公司要突破1000億銷售。2016年股份公司營收為245.44億元，同比增長13.32%，集團公司實現銷售收入700多億元，同比增長約8%。這意味著股份公司在4年時間內營收要增長300億，集團公司要增長200多億，相當於再造了一個股份公司。
除了千億目標，五糧液還提出了十三五“兩個百億”的目標。即率先實現一個區域（華東）行銷突破100億的戰略目標，在全國酒企中率先實現系列酒突破100億規模的戰略目標。據悉，2016年系列酒公司已經完成60億的營收。
千億工程和雙百億目標固然重要，但是更重要的是實現這一目標的路徑，這關係到發展的品質和後勁。五糧液在80、90年代和新千年能夠實現跨越，敢為人先，在品質效益型的基礎上實現“品牌買斷”功不可沒，但是近年以來，酒類流通管道發生巨變，酒類流通多元化、碎片化、電商化明顯，五糧液傳統發展路徑面臨拷問。
因此對於五糧液新帥而言，守陳只能解決一時之憂，唯有銳意改革不斷進取才能保證五糧液基業長青。在政府主管部門工作多年，李曙光在產業佈局、資源整合、產融結合、企業改革等方面經歷豐富，五糧液要走向更高層面，由單純的“白酒大王”向集團化、控股化、資本化、多元化的產業集團發展勢在必行。唯有如此，在中國白酒第一陣營的競爭中，五糧液才有可能不落下風，隨時保持反超的能力。而李曙光以思想解放大討論作為開局之道，實際就是希望解決思想和觀念的問題。人的思想問題解決了，其他問題就好辦了。
2017，中國白酒行業面臨轉折。行業量減價增、擠壓式發展、馬太效應已經成為現實。2016年19家白酒上市公司在行業銷售收入中占約20.35%，而2015年這一比例約為18%。可以預計，啤酒行業寡頭競爭“3+2”格局可能就是白酒行業未來，而一旦在這一輪競爭中落後，則有可能陷入步步落後的境地。
因此，解放思想大討論，從短期看是“李曙光時代”開局之作，從中長期看則是五糧液今後數年內能否實現發輾轉型，甚至更換賽道的關鍵。轉型成功，白酒行業茅臺、五糧液“雙寡頭”局面在很長一段時間內可以保持。否則，白酒行業很有可能陷入“三國演義”甚至“四國爭霸”的局面，將對行業產生深刻的影響。
五糧液以解放思想大討論開局，你怎麼看？文末留言等你分享！
保持在白酒行業“茅、五”第一陣營的位置，拉開與追趕者的距離應該是當務之急。因此，新帥上任後統一五糧液五萬多名員工的思想，讓每個人認清市場實際、同時通過“解放思想大討論”激發員工的主動性、積極性，創造性就成為落子佈局的關鍵。在此大背景之下，五糧液開展“對標先進、二次創業、再鑄輝煌、我們怎麼幹？”也就順理成章。
翻閱五糧液發展史，就會發現創業創新是五糧液跨越式發展的基因。而解放思想的“大討論”在其中往往有獨特作用。
上世紀80到90年代，是五糧液第一次創業的重要時段。在以王國春為廠長的領導班子帶領下，通過實施“品質效益型”，公司實現由小到大，由弱到強“三大步”的跨越。在1991年利稅首次突破億元大關的基礎上，1996年實現利稅總額7.5億元，銷售收入達到22.61億元，分別是1990年的9倍和12倍。2000年集團公司共實現銷售收入68億元，實現利稅22億元。五糧液集團取得了第一次創業的成功。
2000年五糧液面對跨入新世紀、中國加入WTO、西部大開發的新形勢。
為保證公司持續健康的發展，2000年9月9日，時任集團公司黨委書記、總裁兼董事長王國春在公司思想政治工作會議上正式提出了“第二次創業”的新目標， 提出在未來10—15年，進入世界500強”的戰略目標，並繼續實施“品質規模效益和多元化發展戰略”。為了貫徹“第二次創業”，五糧液內部也開展了一系列“大討論”活動，統一思想，堅定信心。2001年，公司實現銷售收入和稅利，分別比去年同期增長25%和30%。
由此可見，無論從上級要求還是行業競爭，五糧液都面臨“二次創業、再鑄輝煌”的挑戰。一場“延安整風”式的思想解放和統一，可能成為五糧液“二次創業”的最好思想保障。
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大討論要解決哪些問題
李曙光上任僅僅20多天，就以改革家的氣魄發動5萬多名員工中開展“大討論”，宗旨是希望以大討論方式，讓五糧液全體員工準確認識和把握“前有標兵、後有追兵”的現實，找准自身定位，從而主動對照先進杠杆，查找自身的差距和不足，最終要找到“怎麼幹”的思路和方法。
李曙光走訪金融機構
同時，大討論不僅是一場務虛的“頭腦風暴”，也是對不合理機制的除舊滌新。五糧液明確提出“不換思想就換人”，同時提出“幹部能上能下、員工能進能出、收入能多能少”的激勵機制。
五糧液集團黨委副書記鄒濤在“大討論”動員會上指出，這次活動不搞形式、注重實效。“不抓辮子、不打棍子、不扣帽子”，廣開言路、暢所欲言，要通過大討論真正調動5萬多員工的主動性和創造性。
由此分析，發生在換帥背景下五糧液的這場思想解放大討論，重點希望解決“思想認識”、“對標先進”、“解決辦法”三大問題。目的是為“李曙光時代”開局統一思想、找到差距、拿出辦法，為五糧液的二次創業和再鑄輝煌打下基礎。
五糧液自2000年後依靠“品牌買斷”一舉超越茅臺。登頂“白酒大王”寶座以來，集多家寵兒於一身，內部不可避免也會產生了驕傲自滿、故步自封，甚至辦事程式繁瑣、行政化嚴重等“大企業病”。此次提出二次創業，就是希望5萬五糧液人認清“前有標兵、後有追兵”的嚴峻現實，從思想上認識到五糧液也是逆水行舟、不進則退，讓員工充滿危機意識、風險意識。
思想上警醒了，還要找到學習的目標。這次大討論明確提出“對標先進”，雲酒頭條認為先進既指茅臺這樣的企業，也指行業內某一方面做得比較好，值得五糧液學習的企業。五糧液集團黨委副書記鄒濤上任後帶隊到瀘州老窖、郎酒等企業學習，五糧液高層也在不同場合表示要學習洋河，可見五糧液這次提出的“對標先進”並不狹隘，也不單獨指某一企業，這也體現了五糧液“海納百川”的胸襟。
拿出辦法，指學習以後要有落地解決的方案。解放思想“大討論”是自上而下的，而拿出解決辦法是自下而上的。五糧液的所有部門通過學習、對標找出不足，最後拿出書面解決方案，這也體現了這次“大討論”不走過場要見實效的特點。
此外，五糧液為配套改革明確提出“不換思想就換人”、“幹部能上能下、員工能進能出、收入能多能少”。也就是為大討論提供了獎懲機制，保證大討論不僅是“頭腦風暴”，更是一場真正體制和利益的變革。
據瞭解，五糧液內部對“對標先進、二次創業、再鑄輝煌、我們怎麼幹？”的大討論要求很高，集團公司召開動員大會後，各二級部門和分子公司也要召開動員大會，同時定出了討論時間，各部門要在充分討論基礎上結合實際，制定了適用於本部門的實施方案，並擬定部門討論主題，全體員工積極參與討論。提出問題的同時必須有解決問題的措施，由專人統一匯總。在此基礎上，各部門還要將討論的成果，針對問題或建議形成具有價值的書面材料上報公司，讓各部門的討論成果更加有條理的展現，避免走過場、做形式、不到位。
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大討論可能給五糧液和行業帶來何種巨變
暢銷書作家柯林斯在《從優秀到卓越》一書中總結了具備從優秀到卓越公司的7大共性，其中一條是“擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設置等級制度；擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設置層層管理；擁有訓練有素的行為時，你不需要過多的擔心與控制。”五糧液解放思想大討論的實質就是與時俱進破舊立新，為五糧液未來成為千億企業走向卓越打下戰略、思想、文化、動力基礎。
對標優秀企業華為和茅臺，我們發現從優秀到卓越的企業都經歷了這一過程。
1994年，華為從一個默默無聞的小公司一躍成為熱門企業。大家都稱讚華為的文化好，但到底企業文化是什麼華為人也說不清。從1996年初開始，華為開展了”華為基本法”的起草活動。確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。華為也從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到2016年華為實現全球銷售收入5216億元，其中50%來自國外。
茅臺的蛻變更具有代表性。2015年8月，時任貴州省經信委主任李保芳空降茅臺出任集團黨委書記、總經理。李保芳有著豐富的政府管理和企業工作經驗，但是缺乏酒類行業工作經歷，茅臺在貴州國資體系又佔據半壁江山，業界都關心其怎樣燒好“三把火”。李保芳也是抓住改革這個關鍵點，以改促進。其上任伊始就提出：“一酒獨大，利潤這麼高，一定有危機。系列酒就是危機！”。隨後又提出“茅臺要向洋河學習”，要“深入學、用心學、真正學”。在廠商關係上提出“狠抓茅臺工作作風，意識清醒，注重運用科學手段和市場思維治理茅臺，注意經銷商反映和訴求”。當茅臺面臨被炒作價格失控之際，又提出“誰製造市場亂象就砸誰的飯碗”。改革的魄力和形象躍然紙上，同時茅臺混改、多元化、資本化動作不斷。茅臺也相繼完成了從“國酒”到全球烈性酒市值最高的上市公司、A股第一高價股優秀到卓越的轉身。
對於和李保芳擁有經信委相同履歷的李曙光而言，空降五糧液同樣有很高的目標和追求。2017年2月，五糧液制定了十三五規劃，提出到2020年股份公司要實現550億銷售，集團公司要突破1000億銷售。2016年股份公司營收為245.44億元，同比增長13.32%，集團公司實現銷售收入700多億元，同比增長約8%。這意味著股份公司在4年時間內營收要增長300億，集團公司要增長200多億，相當於再造了一個股份公司。
除了千億目標，五糧液還提出了十三五“兩個百億”的目標。即率先實現一個區域（華東）行銷突破100億的戰略目標，在全國酒企中率先實現系列酒突破100億規模的戰略目標。據悉，2016年系列酒公司已經完成60億的營收。
千億工程和雙百億目標固然重要，但是更重要的是實現這一目標的路徑，這關係到發展的品質和後勁。五糧液在80、90年代和新千年能夠實現跨越，敢為人先，在品質效益型的基礎上實現“品牌買斷”功不可沒，但是近年以來，酒類流通管道發生巨變，酒類流通多元化、碎片化、電商化明顯，五糧液傳統發展路徑面臨拷問。
因此對於五糧液新帥而言，守陳只能解決一時之憂，唯有銳意改革不斷進取才能保證五糧液基業長青。在政府主管部門工作多年，李曙光在產業佈局、資源整合、產融結合、企業改革等方面經歷豐富，五糧液要走向更高層面，由單純的“白酒大王”向集團化、控股化、資本化、多元化的產業集團發展勢在必行。唯有如此，在中國白酒第一陣營的競爭中，五糧液才有可能不落下風，隨時保持反超的能力。而李曙光以思想解放大討論作為開局之道，實際就是希望解決思想和觀念的問題。人的思想問題解決了，其他問題就好辦了。
2017，中國白酒行業面臨轉折。行業量減價增、擠壓式發展、馬太效應已經成為現實。2016年19家白酒上市公司在行業銷售收入中占約20.35%，而2015年這一比例約為18%。可以預計，啤酒行業寡頭競爭“3+2”格局可能就是白酒行業未來，而一旦在這一輪競爭中落後，則有可能陷入步步落後的境地。
因此，解放思想大討論，從短期看是“李曙光時代”開局之作，從中長期看則是五糧液今後數年內能否實現發輾轉型，甚至更換賽道的關鍵。轉型成功，白酒行業茅臺、五糧液“雙寡頭”局面在很長一段時間內可以保持。否則，白酒行業很有可能陷入“三國演義”甚至“四國爭霸”的局面，將對行業產生深刻的影響。
五糧液以解放思想大討論開局，你怎麼看？文末留言等你分享！