比起行業內的大公司， 小公司擁有一個很大的競爭優勢， 那就是在企業的每一個層面上， 小公司的雇員做決定和追求自己的目標時都能被主人翁精神所推動。 他們對公司是如此投入， 以至於他們像企業的所有者那樣感受和行動， 而大型企業的員工和職業經理人就不一定能做到這一點。 調查顯示， 只有13%的雇員感到自己與公司有情感上的聯繫和契約。 這是一個驚人的數字， 它表明了一個公司用主人翁精神激勵其員工的機會。
帶著主人翁精神工作的員工與沒有主人翁精神的員工之間的區別就如同無私奉獻的父母與焦躁不安的保姆之間的區別。
三大要素構成了主人翁精神的本質， 並將它打造成競爭優勢的一大來源。
● 第一大要素是對成本的管控。 像用自己的錢一樣對待管理費用和投資。
● 第二大要素我們稱之為行勝於言。 阿迪·戈德瑞吉——印度一家領先的消費品公司戈德瑞吉集團的運營人—在如何運作企業的過程中顯示出這種偏好特徵。
● 第三大要素是厭惡官僚主義。 那是一種對於由組織的科層制、部門低效、日漸增多的大量工作人員、爭權奪利、創建複雜的決策程式而導致的商業動脈堵塞、行動變慢的厭惡。
許多公司在成長過程中失去了主人翁精神這一競爭優勢， 原因是它們變得複雜， 成了所有權分散的上市公司， 雇用任期很短的職業經理人（上市公司的首席執行官任期平均只有5年）， 聚集了數量龐大的企業員工，
以百威英博啤酒集團（ABI）為例。 它是世界上規模最大、最賺錢的啤酒公司， 現金（EBITDA）利潤率達到39%， 超過它最大的競爭對手平均10個百分點以上。
沒有多少人在一開始會把賭注押在百威英博啤酒集團身上， 但通過在發展的同時努力培養主人翁精神， 這家公司的成功超越了預期。
創造最低成本實踐
故事開始於1989 年。 三位巴西私募股權投資者豪爾赫·保羅·雷曼（Jorge Paulo Lemann）、馬塞爾· 泰勒斯（Marcel Telles） 和卡洛斯· 阿爾伯托· 斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）購買了當地一家叫作梵天（Brahma）的啤酒製造廠。
他們從世界各地考察得知， 一個強大的本地啤酒企業可能是一個巨大的賺錢機器， 於是他們為其新啤酒製造公司確立了一個目標—成為世界上最有生產效率的啤酒企業。
豪爾赫·保羅·雷曼（中），卡洛斯· 阿爾伯托· 斯庫彼拉（左），馬塞爾· 泰勒斯（右）。
他們的計畫成功了。短短幾年，公司在各啤酒製造商那裡反復運用它的成本控制系統和文化實踐，範圍從玻利維亞到巴拉圭，從而創造了南美洲最大和最賺錢的啤酒公司。當我們到達公司位於聖保羅荒僻郊區的辦公室拜訪泰勒斯時，我們在山上俯瞰一個棚戶區，或者說是貧民窟，他向我們描繪了年輕公司用來加強主人翁精神的不同方式。他們沒有獨立的辦公室，即使是首席執行官也一樣，因為領導團隊相信封閉的辦公室會導致隱藏和分層的企業文化。每個小組的目標，不同層級直到首席執行官的目標，都被展示在中央辦公區域的大螢幕上，並以不同顏色標示出它們的完成狀態。每個人都可以看見別人在做什麼，以及每個小的目標如何與整體相連接。招聘的重點對象是那些對成功有迫切渴望的年輕人。每年的預算都是從下到上被審核的，並且每一個小細節都很重要。
如今，該企業已經成為一個具有全球影響力的強大組織，佔據了近1/4的世界啤酒市場。它在歐洲並購了英特布魯（Interbrew）， 在美國收購了安海斯–布希（Anheuser-Busch），在墨西哥兼併了莫德羅（Modelo），除此之外還買下了許多地方品牌和啤酒廠。這個公司甚至向南非米勒釀酒公司（SABMiller）發出了收購邀約。在全球啤酒行業採取並購行動的同時，它不斷完善其實踐方法和文化，並把它嵌入每一個後來收購進來的新公司中，但從不曾改變其核心的可複製模式。
安海斯–布希1876年出品的百威啤酒，從選料、糖化、發酵、過濾、直到罐裝的每一個工序都採用世界獨一無二的櫸木酢工藝，使啤酒具有格外清澈、清爽、清醇的品質。
向員工灌輸主人翁精神
該公司仍然遵循其最初的新生勢力所具有的使命（成為世界上最有生產效率的啤酒公司），並向所有員工逐漸灌輸主人翁精神。正如公司原則所申明的那樣：“我們公司的所有人都是主人翁，主人翁會對業務親力親為。”
我們在訪問過程中遇到了一位管理人員，他以令人印象深刻的話語總結了公司的做法。他說：“我們創造餐館老闆，而不是服務生。如果你是餐館老闆，有一家提供相同食物的餐館在街對面開張，你會有什麼感覺？你感到有人給你的生活帶來了風險，威脅著你，威脅著你的家人。這種情緒是個人化的，因為這家餐廳是你的夢想。但如果你是一個服務生，而街對面開了一家新餐館，你有什麼感覺呢？充其量是無動於衷。事實上，你所服務的行業現在是有競爭者的。許多公司在不經意間創造了服務生，而我們則是不知疲倦地努力創造餐館老闆。”
百威英博啤酒集團的創始人並沒有止步于啤酒業。他們的私募投資公司3G資本（3G Capital）收購了卡夫食品公司（Kraft）和亨氏嬰兒食品公司（Heinz），並用在集團內行之有效的原則和主人翁精神重塑這些公司。
20 多年來，我們一直鼓勵客戶“像老闆那樣思考”——帶著主人翁精神回顧他們的戰略，這意味著使公司的領導層和股東的廣泛利益協調一致。這種方法的力量一直是私募股權領域崛起的核心。我們把它看作是一種對一直困擾著那些遠離了主人翁精神的大公司的官僚機構、糟糕的成本管理和複雜性等問題的回應。我們分析了一些為我們所熟知的私募股權基金的幾種不同類型交易的回報率，我們發現，在所有交易類型中，那些回報率比其他公司高50%以上的交易，都是管理層看起來似乎失去了主人翁精神和股權激勵機制的大型上市公司所出售的公司。當私募股權公司在這些企業中恢復了主人翁精神，它們就會不斷加快速度，精簡官僚機構，更嚴謹地重新評估非核心業務，並改善成本管理。恢復主人翁精神推動私募股權公司獲得高回報，這種穩定的表現是過去幾十年中商界最意義深遠的現象之一。
在對世界各地的創始人和創始人家族進行的訪談中，我們聽到了同一個聲音—主人翁精神為他們提供了一個持續不斷的競爭優勢來源。主人翁精神使領導層和股東的利益保持一致，但創始人精神超越了它，使公司領導層和工作在一線的員工利益保持一致，而正是這些一線員工每天在與客戶面對面的交流中創造價值。
（作者韓微文是貝恩公司大中華區總裁，貝恩公司中國私募股權基金業務聯席主席、大中華區消費品與零售業務領導團隊成員。丁傑是貝恩公司全球合夥人，大中華區消費品與零售業務領導團隊成員。本文詳見於【《家族企業》雜誌2017年4月刊】，版權歸《家族企業》雜誌所有。未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請注明來源。）
豪爾赫·保羅·雷曼（中），卡洛斯· 阿爾伯托· 斯庫彼拉（左），馬塞爾· 泰勒斯（右）。
他們的計畫成功了。短短幾年，公司在各啤酒製造商那裡反復運用它的成本控制系統和文化實踐，範圍從玻利維亞到巴拉圭，從而創造了南美洲最大和最賺錢的啤酒公司。當我們到達公司位於聖保羅荒僻郊區的辦公室拜訪泰勒斯時，我們在山上俯瞰一個棚戶區，或者說是貧民窟，他向我們描繪了年輕公司用來加強主人翁精神的不同方式。他們沒有獨立的辦公室，即使是首席執行官也一樣，因為領導團隊相信封閉的辦公室會導致隱藏和分層的企業文化。每個小組的目標，不同層級直到首席執行官的目標，都被展示在中央辦公區域的大螢幕上，並以不同顏色標示出它們的完成狀態。每個人都可以看見別人在做什麼，以及每個小的目標如何與整體相連接。招聘的重點對象是那些對成功有迫切渴望的年輕人。每年的預算都是從下到上被審核的，並且每一個小細節都很重要。
如今，該企業已經成為一個具有全球影響力的強大組織，佔據了近1/4的世界啤酒市場。它在歐洲並購了英特布魯（Interbrew）， 在美國收購了安海斯–布希（Anheuser-Busch），在墨西哥兼併了莫德羅（Modelo），除此之外還買下了許多地方品牌和啤酒廠。這個公司甚至向南非米勒釀酒公司（SABMiller）發出了收購邀約。在全球啤酒行業採取並購行動的同時，它不斷完善其實踐方法和文化，並把它嵌入每一個後來收購進來的新公司中，但從不曾改變其核心的可複製模式。
安海斯–布希1876年出品的百威啤酒，從選料、糖化、發酵、過濾、直到罐裝的每一個工序都採用世界獨一無二的櫸木酢工藝，使啤酒具有格外清澈、清爽、清醇的品質。
向員工灌輸主人翁精神
該公司仍然遵循其最初的新生勢力所具有的使命（成為世界上最有生產效率的啤酒公司），並向所有員工逐漸灌輸主人翁精神。正如公司原則所申明的那樣：“我們公司的所有人都是主人翁，主人翁會對業務親力親為。”
我們在訪問過程中遇到了一位管理人員，他以令人印象深刻的話語總結了公司的做法。他說：“我們創造餐館老闆，而不是服務生。如果你是餐館老闆，有一家提供相同食物的餐館在街對面開張，你會有什麼感覺？你感到有人給你的生活帶來了風險，威脅著你，威脅著你的家人。這種情緒是個人化的，因為這家餐廳是你的夢想。但如果你是一個服務生，而街對面開了一家新餐館，你有什麼感覺呢？充其量是無動於衷。事實上，你所服務的行業現在是有競爭者的。許多公司在不經意間創造了服務生，而我們則是不知疲倦地努力創造餐館老闆。”
百威英博啤酒集團的創始人並沒有止步于啤酒業。他們的私募投資公司3G資本（3G Capital）收購了卡夫食品公司（Kraft）和亨氏嬰兒食品公司（Heinz），並用在集團內行之有效的原則和主人翁精神重塑這些公司。
20 多年來，我們一直鼓勵客戶“像老闆那樣思考”——帶著主人翁精神回顧他們的戰略，這意味著使公司的領導層和股東的廣泛利益協調一致。這種方法的力量一直是私募股權領域崛起的核心。我們把它看作是一種對一直困擾著那些遠離了主人翁精神的大公司的官僚機構、糟糕的成本管理和複雜性等問題的回應。我們分析了一些為我們所熟知的私募股權基金的幾種不同類型交易的回報率，我們發現，在所有交易類型中，那些回報率比其他公司高50%以上的交易，都是管理層看起來似乎失去了主人翁精神和股權激勵機制的大型上市公司所出售的公司。當私募股權公司在這些企業中恢復了主人翁精神，它們就會不斷加快速度，精簡官僚機構，更嚴謹地重新評估非核心業務，並改善成本管理。恢復主人翁精神推動私募股權公司獲得高回報，這種穩定的表現是過去幾十年中商界最意義深遠的現象之一。
在對世界各地的創始人和創始人家族進行的訪談中，我們聽到了同一個聲音—主人翁精神為他們提供了一個持續不斷的競爭優勢來源。主人翁精神使領導層和股東的利益保持一致，但創始人精神超越了它，使公司領導層和工作在一線的員工利益保持一致，而正是這些一線員工每天在與客戶面對面的交流中創造價值。
（作者韓微文是貝恩公司大中華區總裁，貝恩公司中國私募股權基金業務聯席主席、大中華區消費品與零售業務領導團隊成員。丁傑是貝恩公司全球合夥人，大中華區消費品與零售業務領導團隊成員。本文詳見於【《家族企業》雜誌2017年4月刊】，版權歸《家族企業》雜誌所有。未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請注明來源。）