從濟南副市長變身董事長17年， 他讓重汽從虧損百億到年產700億
17年前的一個下午， 一個從濟南到日本的越洋電話接通， 一切看似很普通。
或許當時沒人想到， 這個電話改變了一個人的人生軌跡， 還改變了一家當時備受矚目的公司未來的運行軌跡。
——17年後， 這家公司從虧損上百億元， 變成年營業收入超過700億元， 年利稅總額超過27億元；在內地和香港各有一檔股票；如今中國每出口10輛重型卡車中， 有4輛是他們製造的......瀕臨破產的央企， 改革重組後變身為地方國企， 但逐漸成為一家走向了世界的國際性企業。
臨危受命——一個電話， 他從副市長變成了董事長， 接手“病危”重汽
從濟南撥出電話的是時任濟南市長謝玉堂。 在日本接聽電話的是馬純濟。
這是2000年， 當時馬純濟的身份是濟南市副市長， 他正在日本洽談專案。 謝玉堂在電話中說， 有重要任務， 山東省委要他馬上回國。
馬純濟登上最快一班回國的飛機， 從接到電話起， 他反復揣摩著市長的電話， 此時並不十分清楚自己被緊急叫回國的具體原因， 只是他預感和一家正處在風口浪尖的企業有關。
當時的中國重汽集團在上世紀80年代初由數十家企業合併而成，
但彼時的重汽已輝煌不再， 負債高達129.67億元， 處於倒閉邊緣。
2000年第74次總理辦公會議決定， 原重汽集團一分為三， 分別下放山東、陝西、重慶， 將重汽主體部分下放山東管理， 保留“中國重汽”名稱。
謝玉堂的電話， 是因為上級已決定讓馬純濟臨危受命， 擔任中國重汽集團董事長、黨委書記。
馬純濟畢業於上海理工大學， 曾經做過工人、車間主任， 32歲就擔任一家汽車企業的廠長。 任濟南副市長後， 分管工業。
一個越洋電話後， 他從副市長變成了董事長。
上任第一天， 迎接他的不是歡迎的場面， 而是幾千名上訪的職工——公司已經拖欠職工工資13個月。 但財務人員則對他說：“雖然您是董事長， 但是咱一分錢也沒有， 保險箱都是空的， 為了防止發生案件， 保險櫃的門就一直開著。 ”
“我對此充分理解， 並當場說了大話， 說國慶前發半個月工資。
最要命的是企業已經全面停產， “要錢”顯然不是一個越洋電話把他叫回來的目的——他需要恢復企業的生產經營， 自己養活員工， 恢復“造血”功能。
第一次給中層開會， 他沒把企業說得一塌糊塗， 而是強調， 企業儘管那麼多困難， 但有優勢， 還一口氣說了十大優勢。 在他看來， 優勢是多年中國重卡龍頭企業所積澱的技術基礎、人才隊伍， 這是其他企業沒法比的。 “作為企業領導人， 必須引領大家盯著前面的希望， 而不是困難面前越看越黑。 ”他說。
生產經營怎麼恢復？啟動資金從何而來？之前他曾參與中國重汽處理方案討論與制定，知道中央審計小組發現存在小金庫現象。於是他限期5天把小金庫交上來，不然交給司法部門處理，結果很快收上來1億多元。此外，他發現幾千輛車放在党家莊山上，已經鏽跡斑斑。馬純濟就動員大家拆車，把好的零件翻新。
就這樣，重汽恢復生產了。
重啟重生——靠產品從“負起跑線”起步，靠創新重生、領跑中國重卡行業
2001年1月18日，新的中國重型汽車集團有限公司正式成立。
這是重汽改革重組一個標誌性時刻——意味著重汽開始重新啟航。當時中國重汽就向各界鄭重宣佈：目標是“一年持平、兩年贏利、三年大發展”。
4個月之後，2001年5月，他們就推出了在斯太爾91重型汽車平臺基礎上改進的“飛龍2000”系列中型汽車。
斯太爾，是重汽1984年從奧地利引進的技術，重汽“吃”了近20年。雖然這一度讓斯太爾成為中國重卡的代名字，但光吃“洋老本”，技術毫無更新，正是重汽產品陷入困境的原因之一。
“飛龍”研發出來後，引來各種評論，市場反應不好，很多人認為是失敗的，甚至開發人員也信心不足，但領導團隊予以了肯定。馬純濟在大會上公開說：“以前我們只是照抄照搬，比著葫蘆畫葫蘆，現在比著葫蘆畫了個瓢，就是突破。”他認為，有創新總比沒有創新好，同時發現重汽還有一支具備一定能力的研發隊伍，還積累了經驗。
其實，馬純濟更想通過這樣一次肯定來告訴大家“我們行”，以此激發研發人員的士氣，進而激發從生產到銷售所有人員的士氣。
此舉有效。隨後，是對斯太爾“挖幹榨盡”的“二次開發”，即在斯太爾的基礎進行改良，研發出新的產品。
很快他們推出了擁有自主智慧財產權的斯太爾王系列。斯太爾王2003年推向市場，當年就取得1.5萬輛的銷量。在很多重汽人看來，正是斯太爾王讓重汽從破產的邊緣站了起來。
一年之後，“嫁接”了富豪技術的新一代重型卡車豪濼(HOWO)下線。這輛車已經擁有100多項自主專利，具有自主智慧財產權和自主品牌，2005年投放市場後，當年產銷11201輛。
2004年重汽銷售收入233億元，比2000年增長了3.76倍;銷售重卡45258輛，比2000年增長11.9倍。
隨著一輛輛重型汽車下線，重汽一點點恢復元氣。
但這輛輛下線的重型汽車，從“飛龍2000”到斯太爾王，再到HOWO，再到現在德國MAN公司TGA系列化產品的國產化——SITRAK系列，都被賦予了越來越多的自主技術含量。
恢復元氣的同時，重汽也在重生，重生源于創新。
改革重組後，在技術領先戰略指引下，他們不斷加大研發投入，推進技術人才隊伍建設。據悉，重汽13年間，累計投入200多億元用於技術改造和產品研發。”
一組資料對比，可以折射人、財投入到創新中所帶來的效果——
重組之初，偌大的企業只有1個系列78個車型，獲得國家授權專利為0，核心技術基本還是原來的水準。
而目前重汽具有公告車型2863個，底盤1289個；先後承擔國家863計畫專案7項、科技支撐專案4項，省部級研發專案3項；取得國內領先以上水準成果200余項；擁有有效專利1627項，其中發明專利54項；承擔國家、行業標準制修訂52項(其中國家標準32項，國軍標1項、行業標準19項)。
同時，重汽已經形成卡車、商用車、特種車、濟甯商用車、成都王牌、福建海西等6大整車生產基地，以及濟南、青島、泰安、隨州、柳州等多家專用車生產基地。構建了重、中、輕、客、特、專用車完善商用車系列。在新能源汽車領域，形成了新能源客車、輕型貨車兩大系列。
產品研發能力的飛躍式發展，重汽已經成為國際知名、國內領先的重型汽車行業技術領跑者。
在重卡行業，重汽更是無可爭議的國內老大，在國際上也名列前茅。
資本舞臺——借殼小鴨、香港紅籌上市，兩隻“重汽股”登上國內國際兩個資本舞臺
在產品、技術上下足功夫的馬純濟，把目光投向了對於重汽來說更重要也是更大的舞臺——資本市場。
2003年9月，上市不久的濟南另一家曾經的明星企業小鴨電器因連續虧損，被戴上ST的帽子，到了退市的邊緣。此時，馬純濟主導重汽收購了當時ST小鴨的兩大股東小鴨集團和中信信託持有的股票，成為ST小鴨的控股股東，並對ST小鴨進行了重組。2004年10月28日，已由ST小鴨更名為*ST重汽的上市公司恢復上市，重汽第一次登上了資本市場的舞臺。
幾乎是同時，馬純濟開始運作重汽到香港上市。
重汽到香港上市歷程之艱難，外界難以知曉。
從到香港註冊公司開始運作上市起，前後歷時4年多時間，其間曾面臨很多外界不知道的影響干擾，多次眼看就要成功了，但到來的卻是一次次失敗，其中經歷的反反復複，以及其帶給馬純濟和當時負責該事的副總韋志海的煎熬，估計只有他們心裡最清楚。據說，通過聆訊時韋志海當場痛哭流涕。後來，韋志海曾說，花了那麼多錢，那麼精力，如果上市失敗，怎麼回來給大家交待？當場痛哭，顯然是因為懸了4年多的石頭終於落地了。
2007年11月28日，在全球股市幾乎達到最高峰的良好時機，中國重汽集團以紅籌形式在香港主機板上市。
在香港上市，重汽一次募資超過90億港元，這是中國製造業企業前所未有的。
上市給重汽帶來通暢的融資管道，顯然為日後重汽突飛猛進提供了血液和能力。隨後幾年，重汽投入超過200億元的重金搞研發、技術改造，建設新生產基礎，以及控股柳州運力、組建湖北華威、收編山西大同齒輪、並購成都王牌等等，都得益於這兩次上市所帶來的資本支持。
對於在香港上市，馬純濟說：“這帶來中國重汽資本結構的巨變，更重要的是通過紅籌搭建國際化平臺，重汽走向世界具備了新條件。”很顯然，除了錢，到香港上市，重汽收穫更大的是登上了更為寬廣的國際平臺。
開創先河——牽手德國MAN顛覆慣例，打破中國汽車技術引進“被控制”
馬純濟所說的重汽走上資本舞臺，效應很快顯現。
2009年7月15日，重汽和世界重卡巨頭德國MAN公司在香港舉行戰略合作簽約儀式。
有著250年歷史的MAN公司和重汽很著有深的淵源——其多年前已經收購了1984年重汽引進斯太爾技術的奧地利斯太爾公司。
表面看，這一次是此前合作的繼續，但牽手之難外界同樣難以想像，而且很好地體現了馬純濟和他的同事們的智慧和韌性。
在談到重汽與MAN的合作，無論是重汽內部，還是外界，最常用的評價是“史無前例”。眾所周知，很長時間裡，中國汽車企業與跨國公司合作多半是“以市場換技術”的思路，一般有兩種方式，一是單純的技術引進，二是50%對50%的合作。國內所有汽車合作專案，都沒100%合作的專案，不管是核心技術還是非核心技術，對方都有所保留。結果就是，市場被佔領了，技術並沒有換來。這在轎車行業尤為明顯，如今仍是這樣，所以即使產量、銷售已居世界第一位，中國馬路上跑的轎車基本上仍掛著賓士、寶馬、奧迪、大眾、豐田等洋商標。
重汽與MAN合作的“史無前例”之處，不僅在於MAN花了5.6億歐元僅取得重汽香港上市公司中國重汽25%加1股的股權，而重汽仍保持51%的絕對控股權，同時拿到了意味著MAN核心技術和原始設計思路的“釋範文件”。
但這個“史無前例”來得並不容易。
首先難在談判。最初，MAN的要求是拿到50%到55%的股權，而重汽方面則要求至少保持51%的絕對控股權。他們硬是談到對方只取得了25%加1股的股權。
第一個難題解決了，第二個難題同樣很難解決，即香港聯交所的規定。因為中國重汽作為紅籌股在香港上市，香港聯交所的規定是流通股不得低於25%。按照該方案，重汽保持51%，MAN25%加1股，此外，國家曾批准拿出1%的股權讓重汽的核心層持股，為重汽利益考慮，重汽核心層放棄了1%的持股，轉而給MAN，但剩下的流通股比例仍然達不到港交所的要求。
於是，馬純濟和同事們只能再做香港聯交所的工作，最終使對方“破例”批准。
當時還有一個難題。由於重汽和富豪當時的合作還沒有終止，考慮到這層關係，要很好地把握談判的進程和尺度。與MAN談判的一年中，他們只能不停地在德國、瑞典、香港、北京、濟南跑。沒有人記得其間開了多少次會，據說十分重要的會議就要超過15個。
MAN擁有世界是前沿的重型卡車技術和生產能力。聯手MAN，顯然是重汽60多年來，最重要的一次技術轉型，意味著重汽的技術和產品已經從斯太爾時代轉換到MAN時代。
隨後幾年，重汽潛心吸收MAN的技術甚至是管理，包括D08、D20、D26發動機的當地語系化生產，TGA的國產化。拿D08發動機來說，整個機體鑄件基本壁厚只有5毫米，較現有同功率發動機要薄，而且升功率高，這就對鑄件的強度提出非常嚴格的要求，100多公斤的機體，不僅薄一點厚一點不行，而且幾克的微量元素都要控制好，否則失之毫釐、差之千里。這種高難度，就是在德國，靠著優異的技術能力和優良的生產條件，加上MAN公司經驗豐富的專家團隊，其D08機體原廠鑄件成品率也只有85%左右。
經過多年的技術攻關，如今重汽不僅達到了德國MAN的生產水準，很多生產技術達到甚至超過了MAN生產線的品質水準。
2015年，重汽MAN技術產品全面投放市場，實現了重中輕客特全系列產品的升級換代。
此時的重汽，已經從躍上了更高的平臺，無論技術、產品還是管理。
走向世界——“主動斷臂”闖國際化市場，中國每出口10輛重卡有一輛“重汽造”
到香港上市，讓世界在資本市場上認識了重汽；牽手德國MAN公司，讓世界重卡行業認識重汽。其實，重汽早在重組後不久，就用“主動斷臂”的方式，讓世界認識重汽。
話得從2003年說起。當年，重汽的整車出口只有40台。2004年時，他們提出了“雙十計畫”，即2004年比2003年出口整車及創匯額增長10倍，同時到2006年底使重汽出口整車及創匯再增長10倍。當時，重汽出口的車都掛著斯太爾的商標。
當年一位副總去沙特開拓市場，第二天就接到了斯太爾品牌的擁有者MAN的律師函，稱按照合同約定，重汽出口國際市場的產品不能打斯太爾品牌。而當時無論是在國內還是在國外，重汽打的都是斯太爾品牌。
馬純濟說，重汽在斯太爾身上前後花了這麼多錢，傾注了大量心血，但因為品牌不屬於自己，即便重汽擁有自主智慧財產權，也不能進軍國際市場，“當時感覺非常痛苦”。於是，他們決心樹立重汽自己的品牌。他們在國內國際註冊了SINOTRUK商標，作為重汽專門用於出口的商標。
對於當時的重汽來說，這等於是“主動斷臂”。不過，“斷臂”的短暫痛苦後，SINOTRUK在國際上聲名漸起。如今，重汽的出口車上，掛的都是SINOTRUK商標。在非洲、東南亞和南美等區域市場，SINOTRUK已經成為中國重卡的代名詞。
近年來，他們通過自己的品牌戰略，打造汕德卡、豪沃、斯太爾和豪瀚四大品牌產品，針對不同市場和各類消費者定位，全面覆蓋高、中、低端市場。
與其他跨國車企不同，重汽下大力氣建造國際市場網路和綜合服務保障兩個管理體系，建立了國際市場行銷網路管理體系，在全球設立了60多個海外代表處和辦事機構，目前在70多個國家發展了160多家經銷商，建立了590個售後服務網點，包括澳大利亞、紐西蘭、新加坡和東歐等發達國家，形成了基本覆蓋非洲、東南亞、南亞、中東、中南美、中亞等發展中國家和主要新興市場，以及金磚國家和部分成熟市場的國際市場行銷網路體系。
重汽還緊緊地抓住了“一帶一路”的歷史機遇。在近年來重卡行業低迷的情況下，“一帶一路”戰略給他們帶來了新的發展機遇。他們加速海外市場佈局，重點聚焦東南亞、南亞、中亞和非洲等“一帶一路”沿線國家。除了原來一直堅持並加強的出口外，他們加快推進資本“走出去”戰略步伐，以合作方進行國際產能合作，以輸出資本和技術的方式實現當地製造，不斷擴大出口。目前，重汽通過投資、合資合作或並購等形式，在東南亞、南亞和非洲區域的8個國家合資合作建立的10個KD組裝工廠，實現當地化生產製造和銷售，為應對貿易壁壘、技術壁壘、適應當地政策法規、鞏固擴大國際市場發揮了重要作用。
2010年--2015年，重汽整車出口累計銷售16.2萬輛，重汽造的車開到了全球107個國家和地區，包括澳大利亞、紐西蘭、新加坡和東歐等發達國家。從2004年到2016年，中國重汽連續12年保持在行業內重卡銷量出口第一地位。目前，重汽重型卡車的出口量已占行業出口總量的40.2%，連續12年牢牢佔據中國重卡行業的出口首位。出口量已占重汽總產量的30%以上。
重汽的國際化不僅僅是自己走出去，讓別人認識自己；還在於引進來，靠自身的品牌、技術、產品“魅力”。
如今在臨港經濟開發區機場路西側，三家緊鄰的企業門前的旗杆上，除了中國國旗，還飄著德國國旗。ZF、大陸、VOSS這三家德國企業，而且都是世界頂級的汽車零部件生產企業，飄洋過海，在濟南一條路上當起了“鄰居”。
他們是專為重汽配套而來的。自2005年全球轉向器頂尖企業ZF落戶濟南起，已有德國威伯科、美國瀚瑞森、德國曼胡默爾、德國貝洱、瑞典SKF等數十家世界級汽車配件企業在濟南落戶建廠，不少是世界500強。
17年間，重汽已從虧損上百億到2015年實現銷售收入700億元、利稅總額27.2億元。當初從央企“降格”為省企，後來成為市企，一路走來，卻是越來越“接地氣”、“接洋氣”，這一路的奮進，把重汽鑄造成了國際化企業。
17年前，馬純濟可能沒想到，那個電話會改變自己的人生軌跡，很多人也沒想到，那個電話還改變了重汽的運行軌跡。
短評：敢於擔當和實踐是企業家的成功基因
坐落於濟南的中國重汽在17年前，是全城老百姓都知道的“大包袱”，職工發不出工資，負債近130億元，這個天文數字讓很多人都不停咋舌：“汽老總”完了。而17年後，這個當年有如瀕臨滅絕的恐龍一樣的巨無霸企業，不僅站了起來，而且還成了這座城中許多人想去上班的地方，年銷售額700多個億，利稅27億，擁有兩家上市公司……
這其中的反轉奧秘是什麼？
那是因為一個人，這個人叫馬純濟，是整個重汽上演絕地反擊和東山再起的靈魂人物，也是整個重汽再度輝煌的總設計師。
任何一個企業，做得好壞，一把手具有決定性的作用，而一把手的擔當與實踐，又是企業成敗和是否能成為真正企業家的關鍵。縱觀重汽17年的奮鬥史，馬純濟總是在關鍵的時刻做出有利於企業的抉擇，因為他的決定，不僅僅關係到他個人的人生軌跡，還直接影響著中國重汽和數萬職工的未來之路。在政府工作與企業工作之間，他選擇企業；在市領導與企業負責人之間，他選擇企業，這是一種怎樣的擔當和胸懷；他搞創新、抓市場、忙上市、外聯國際化、內引產業鏈，用深刻的思考和果敢的實踐，把中國重汽從泥潭拉上坦途，而這一切，不是用文字就能簡單表述的。一位企業家的成功，首先是擔當，因為擔當的背後代表了太多的品質：責任心、敬業精神、良好的心態、優秀的工作作風……企業家的成功，也一定是實踐的成功，而實踐的成功首先是敢想敢幹，而且要在實踐中學習、總結、昇華，體現企業家的視野、高度和專業。擔當與實踐，這是企業家成功的基因，馬純濟兩者兼備。
在重汽，有職工親切開玩笑，說馬書記這個姓氏好，“馬到成功”，他來了，重汽就成功了。但成功背後的擔當與付出，實踐與辛苦，也只有成功者自己知道。
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”他說。生產經營怎麼恢復？啟動資金從何而來？之前他曾參與中國重汽處理方案討論與制定，知道中央審計小組發現存在小金庫現象。於是他限期5天把小金庫交上來，不然交給司法部門處理，結果很快收上來1億多元。此外，他發現幾千輛車放在党家莊山上，已經鏽跡斑斑。馬純濟就動員大家拆車，把好的零件翻新。
就這樣，重汽恢復生產了。
重啟重生——靠產品從“負起跑線”起步，靠創新重生、領跑中國重卡行業
2001年1月18日，新的中國重型汽車集團有限公司正式成立。
這是重汽改革重組一個標誌性時刻——意味著重汽開始重新啟航。當時中國重汽就向各界鄭重宣佈：目標是“一年持平、兩年贏利、三年大發展”。
4個月之後，2001年5月，他們就推出了在斯太爾91重型汽車平臺基礎上改進的“飛龍2000”系列中型汽車。
斯太爾，是重汽1984年從奧地利引進的技術，重汽“吃”了近20年。雖然這一度讓斯太爾成為中國重卡的代名字，但光吃“洋老本”，技術毫無更新，正是重汽產品陷入困境的原因之一。
“飛龍”研發出來後，引來各種評論，市場反應不好，很多人認為是失敗的，甚至開發人員也信心不足，但領導團隊予以了肯定。馬純濟在大會上公開說：“以前我們只是照抄照搬，比著葫蘆畫葫蘆，現在比著葫蘆畫了個瓢，就是突破。”他認為，有創新總比沒有創新好，同時發現重汽還有一支具備一定能力的研發隊伍，還積累了經驗。
其實，馬純濟更想通過這樣一次肯定來告訴大家“我們行”，以此激發研發人員的士氣，進而激發從生產到銷售所有人員的士氣。
此舉有效。隨後，是對斯太爾“挖幹榨盡”的“二次開發”，即在斯太爾的基礎進行改良，研發出新的產品。
很快他們推出了擁有自主智慧財產權的斯太爾王系列。斯太爾王2003年推向市場，當年就取得1.5萬輛的銷量。在很多重汽人看來，正是斯太爾王讓重汽從破產的邊緣站了起來。
一年之後，“嫁接”了富豪技術的新一代重型卡車豪濼(HOWO)下線。這輛車已經擁有100多項自主專利，具有自主智慧財產權和自主品牌，2005年投放市場後，當年產銷11201輛。
2004年重汽銷售收入233億元，比2000年增長了3.76倍;銷售重卡45258輛，比2000年增長11.9倍。
隨著一輛輛重型汽車下線，重汽一點點恢復元氣。
但這輛輛下線的重型汽車，從“飛龍2000”到斯太爾王，再到HOWO，再到現在德國MAN公司TGA系列化產品的國產化——SITRAK系列，都被賦予了越來越多的自主技術含量。
恢復元氣的同時，重汽也在重生，重生源于創新。
改革重組後，在技術領先戰略指引下，他們不斷加大研發投入，推進技術人才隊伍建設。據悉，重汽13年間，累計投入200多億元用於技術改造和產品研發。”
一組資料對比，可以折射人、財投入到創新中所帶來的效果——
重組之初，偌大的企業只有1個系列78個車型，獲得國家授權專利為0，核心技術基本還是原來的水準。
而目前重汽具有公告車型2863個，底盤1289個；先後承擔國家863計畫專案7項、科技支撐專案4項，省部級研發專案3項；取得國內領先以上水準成果200余項；擁有有效專利1627項，其中發明專利54項；承擔國家、行業標準制修訂52項(其中國家標準32項，國軍標1項、行業標準19項)。
同時，重汽已經形成卡車、商用車、特種車、濟甯商用車、成都王牌、福建海西等6大整車生產基地，以及濟南、青島、泰安、隨州、柳州等多家專用車生產基地。構建了重、中、輕、客、特、專用車完善商用車系列。在新能源汽車領域，形成了新能源客車、輕型貨車兩大系列。
產品研發能力的飛躍式發展，重汽已經成為國際知名、國內領先的重型汽車行業技術領跑者。
在重卡行業，重汽更是無可爭議的國內老大，在國際上也名列前茅。
資本舞臺——借殼小鴨、香港紅籌上市，兩隻“重汽股”登上國內國際兩個資本舞臺
在產品、技術上下足功夫的馬純濟，把目光投向了對於重汽來說更重要也是更大的舞臺——資本市場。
2003年9月，上市不久的濟南另一家曾經的明星企業小鴨電器因連續虧損，被戴上ST的帽子，到了退市的邊緣。此時，馬純濟主導重汽收購了當時ST小鴨的兩大股東小鴨集團和中信信託持有的股票，成為ST小鴨的控股股東，並對ST小鴨進行了重組。2004年10月28日，已由ST小鴨更名為*ST重汽的上市公司恢復上市，重汽第一次登上了資本市場的舞臺。
幾乎是同時，馬純濟開始運作重汽到香港上市。
重汽到香港上市歷程之艱難，外界難以知曉。
從到香港註冊公司開始運作上市起，前後歷時4年多時間，其間曾面臨很多外界不知道的影響干擾，多次眼看就要成功了，但到來的卻是一次次失敗，其中經歷的反反復複，以及其帶給馬純濟和當時負責該事的副總韋志海的煎熬，估計只有他們心裡最清楚。據說，通過聆訊時韋志海當場痛哭流涕。後來，韋志海曾說，花了那麼多錢，那麼精力，如果上市失敗，怎麼回來給大家交待？當場痛哭，顯然是因為懸了4年多的石頭終於落地了。
2007年11月28日，在全球股市幾乎達到最高峰的良好時機，中國重汽集團以紅籌形式在香港主機板上市。
在香港上市，重汽一次募資超過90億港元，這是中國製造業企業前所未有的。
上市給重汽帶來通暢的融資管道，顯然為日後重汽突飛猛進提供了血液和能力。隨後幾年，重汽投入超過200億元的重金搞研發、技術改造，建設新生產基礎，以及控股柳州運力、組建湖北華威、收編山西大同齒輪、並購成都王牌等等，都得益於這兩次上市所帶來的資本支持。
對於在香港上市，馬純濟說：“這帶來中國重汽資本結構的巨變，更重要的是通過紅籌搭建國際化平臺，重汽走向世界具備了新條件。”很顯然，除了錢，到香港上市，重汽收穫更大的是登上了更為寬廣的國際平臺。
開創先河——牽手德國MAN顛覆慣例，打破中國汽車技術引進“被控制”
馬純濟所說的重汽走上資本舞臺，效應很快顯現。
2009年7月15日，重汽和世界重卡巨頭德國MAN公司在香港舉行戰略合作簽約儀式。
有著250年歷史的MAN公司和重汽很著有深的淵源——其多年前已經收購了1984年重汽引進斯太爾技術的奧地利斯太爾公司。
表面看，這一次是此前合作的繼續，但牽手之難外界同樣難以想像，而且很好地體現了馬純濟和他的同事們的智慧和韌性。
在談到重汽與MAN的合作，無論是重汽內部，還是外界，最常用的評價是“史無前例”。眾所周知，很長時間裡，中國汽車企業與跨國公司合作多半是“以市場換技術”的思路，一般有兩種方式，一是單純的技術引進，二是50%對50%的合作。國內所有汽車合作專案，都沒100%合作的專案，不管是核心技術還是非核心技術，對方都有所保留。結果就是，市場被佔領了，技術並沒有換來。這在轎車行業尤為明顯，如今仍是這樣，所以即使產量、銷售已居世界第一位，中國馬路上跑的轎車基本上仍掛著賓士、寶馬、奧迪、大眾、豐田等洋商標。
重汽與MAN合作的“史無前例”之處，不僅在於MAN花了5.6億歐元僅取得重汽香港上市公司中國重汽25%加1股的股權，而重汽仍保持51%的絕對控股權，同時拿到了意味著MAN核心技術和原始設計思路的“釋範文件”。
但這個“史無前例”來得並不容易。
首先難在談判。最初，MAN的要求是拿到50%到55%的股權，而重汽方面則要求至少保持51%的絕對控股權。他們硬是談到對方只取得了25%加1股的股權。
第一個難題解決了，第二個難題同樣很難解決，即香港聯交所的規定。因為中國重汽作為紅籌股在香港上市，香港聯交所的規定是流通股不得低於25%。按照該方案，重汽保持51%，MAN25%加1股，此外，國家曾批准拿出1%的股權讓重汽的核心層持股，為重汽利益考慮，重汽核心層放棄了1%的持股，轉而給MAN，但剩下的流通股比例仍然達不到港交所的要求。
於是，馬純濟和同事們只能再做香港聯交所的工作，最終使對方“破例”批准。
當時還有一個難題。由於重汽和富豪當時的合作還沒有終止，考慮到這層關係，要很好地把握談判的進程和尺度。與MAN談判的一年中，他們只能不停地在德國、瑞典、香港、北京、濟南跑。沒有人記得其間開了多少次會，據說十分重要的會議就要超過15個。
MAN擁有世界是前沿的重型卡車技術和生產能力。聯手MAN，顯然是重汽60多年來，最重要的一次技術轉型，意味著重汽的技術和產品已經從斯太爾時代轉換到MAN時代。
隨後幾年，重汽潛心吸收MAN的技術甚至是管理，包括D08、D20、D26發動機的當地語系化生產，TGA的國產化。拿D08發動機來說，整個機體鑄件基本壁厚只有5毫米，較現有同功率發動機要薄，而且升功率高，這就對鑄件的強度提出非常嚴格的要求，100多公斤的機體，不僅薄一點厚一點不行，而且幾克的微量元素都要控制好，否則失之毫釐、差之千里。這種高難度，就是在德國，靠著優異的技術能力和優良的生產條件，加上MAN公司經驗豐富的專家團隊，其D08機體原廠鑄件成品率也只有85%左右。
經過多年的技術攻關，如今重汽不僅達到了德國MAN的生產水準，很多生產技術達到甚至超過了MAN生產線的品質水準。
2015年，重汽MAN技術產品全面投放市場，實現了重中輕客特全系列產品的升級換代。
此時的重汽，已經從躍上了更高的平臺，無論技術、產品還是管理。
走向世界——“主動斷臂”闖國際化市場，中國每出口10輛重卡有一輛“重汽造”
到香港上市，讓世界在資本市場上認識了重汽；牽手德國MAN公司，讓世界重卡行業認識重汽。其實，重汽早在重組後不久，就用“主動斷臂”的方式，讓世界認識重汽。
話得從2003年說起。當年，重汽的整車出口只有40台。2004年時，他們提出了“雙十計畫”，即2004年比2003年出口整車及創匯額增長10倍，同時到2006年底使重汽出口整車及創匯再增長10倍。當時，重汽出口的車都掛著斯太爾的商標。
當年一位副總去沙特開拓市場，第二天就接到了斯太爾品牌的擁有者MAN的律師函，稱按照合同約定，重汽出口國際市場的產品不能打斯太爾品牌。而當時無論是在國內還是在國外，重汽打的都是斯太爾品牌。
馬純濟說，重汽在斯太爾身上前後花了這麼多錢，傾注了大量心血，但因為品牌不屬於自己，即便重汽擁有自主智慧財產權，也不能進軍國際市場，“當時感覺非常痛苦”。於是，他們決心樹立重汽自己的品牌。他們在國內國際註冊了SINOTRUK商標，作為重汽專門用於出口的商標。
對於當時的重汽來說，這等於是“主動斷臂”。不過，“斷臂”的短暫痛苦後，SINOTRUK在國際上聲名漸起。如今，重汽的出口車上，掛的都是SINOTRUK商標。在非洲、東南亞和南美等區域市場，SINOTRUK已經成為中國重卡的代名詞。
近年來，他們通過自己的品牌戰略，打造汕德卡、豪沃、斯太爾和豪瀚四大品牌產品，針對不同市場和各類消費者定位，全面覆蓋高、中、低端市場。
與其他跨國車企不同，重汽下大力氣建造國際市場網路和綜合服務保障兩個管理體系，建立了國際市場行銷網路管理體系，在全球設立了60多個海外代表處和辦事機構，目前在70多個國家發展了160多家經銷商，建立了590個售後服務網點，包括澳大利亞、紐西蘭、新加坡和東歐等發達國家，形成了基本覆蓋非洲、東南亞、南亞、中東、中南美、中亞等發展中國家和主要新興市場，以及金磚國家和部分成熟市場的國際市場行銷網路體系。
重汽還緊緊地抓住了“一帶一路”的歷史機遇。在近年來重卡行業低迷的情況下，“一帶一路”戰略給他們帶來了新的發展機遇。他們加速海外市場佈局，重點聚焦東南亞、南亞、中亞和非洲等“一帶一路”沿線國家。除了原來一直堅持並加強的出口外，他們加快推進資本“走出去”戰略步伐，以合作方進行國際產能合作，以輸出資本和技術的方式實現當地製造，不斷擴大出口。目前，重汽通過投資、合資合作或並購等形式，在東南亞、南亞和非洲區域的8個國家合資合作建立的10個KD組裝工廠，實現當地化生產製造和銷售，為應對貿易壁壘、技術壁壘、適應當地政策法規、鞏固擴大國際市場發揮了重要作用。
2010年--2015年，重汽整車出口累計銷售16.2萬輛，重汽造的車開到了全球107個國家和地區，包括澳大利亞、紐西蘭、新加坡和東歐等發達國家。從2004年到2016年，中國重汽連續12年保持在行業內重卡銷量出口第一地位。目前，重汽重型卡車的出口量已占行業出口總量的40.2%，連續12年牢牢佔據中國重卡行業的出口首位。出口量已占重汽總產量的30%以上。
重汽的國際化不僅僅是自己走出去，讓別人認識自己；還在於引進來，靠自身的品牌、技術、產品“魅力”。
如今在臨港經濟開發區機場路西側，三家緊鄰的企業門前的旗杆上，除了中國國旗，還飄著德國國旗。ZF、大陸、VOSS這三家德國企業，而且都是世界頂級的汽車零部件生產企業，飄洋過海，在濟南一條路上當起了“鄰居”。
他們是專為重汽配套而來的。自2005年全球轉向器頂尖企業ZF落戶濟南起，已有德國威伯科、美國瀚瑞森、德國曼胡默爾、德國貝洱、瑞典SKF等數十家世界級汽車配件企業在濟南落戶建廠，不少是世界500強。
17年間，重汽已從虧損上百億到2015年實現銷售收入700億元、利稅總額27.2億元。當初從央企“降格”為省企，後來成為市企，一路走來，卻是越來越“接地氣”、“接洋氣”，這一路的奮進，把重汽鑄造成了國際化企業。
17年前，馬純濟可能沒想到，那個電話會改變自己的人生軌跡，很多人也沒想到，那個電話還改變了重汽的運行軌跡。
短評：敢於擔當和實踐是企業家的成功基因
坐落於濟南的中國重汽在17年前，是全城老百姓都知道的“大包袱”，職工發不出工資，負債近130億元，這個天文數字讓很多人都不停咋舌：“汽老總”完了。而17年後，這個當年有如瀕臨滅絕的恐龍一樣的巨無霸企業，不僅站了起來，而且還成了這座城中許多人想去上班的地方，年銷售額700多個億，利稅27億，擁有兩家上市公司……
這其中的反轉奧秘是什麼？
那是因為一個人，這個人叫馬純濟，是整個重汽上演絕地反擊和東山再起的靈魂人物，也是整個重汽再度輝煌的總設計師。
任何一個企業，做得好壞，一把手具有決定性的作用，而一把手的擔當與實踐，又是企業成敗和是否能成為真正企業家的關鍵。縱觀重汽17年的奮鬥史，馬純濟總是在關鍵的時刻做出有利於企業的抉擇，因為他的決定，不僅僅關係到他個人的人生軌跡，還直接影響著中國重汽和數萬職工的未來之路。在政府工作與企業工作之間，他選擇企業；在市領導與企業負責人之間，他選擇企業，這是一種怎樣的擔當和胸懷；他搞創新、抓市場、忙上市、外聯國際化、內引產業鏈，用深刻的思考和果敢的實踐，把中國重汽從泥潭拉上坦途，而這一切，不是用文字就能簡單表述的。一位企業家的成功，首先是擔當，因為擔當的背後代表了太多的品質：責任心、敬業精神、良好的心態、優秀的工作作風……企業家的成功，也一定是實踐的成功，而實踐的成功首先是敢想敢幹，而且要在實踐中學習、總結、昇華，體現企業家的視野、高度和專業。擔當與實踐，這是企業家成功的基因，馬純濟兩者兼備。
在重汽，有職工親切開玩笑，說馬書記這個姓氏好，“馬到成功”，他來了，重汽就成功了。但成功背後的擔當與付出，實踐與辛苦，也只有成功者自己知道。
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