客戶驅動：金融科技下券商業務轉型的基石

未來將是移動金融的天下， 券商需控制追求以營業部規模和數量的粗放式經營模式， 不斷優化調整營業網點的戰略佈局。 未來對投資者的保護將逐漸從“瞭解你的客戶”轉向“瞭解你的資料”， 因而券商應加大對內外部資料的使用力度， 利用資料的全方位掌控， 形成全新監管模式。

孟慶江

當前國內券商都在大力推進向財富管理的轉型， 但轉型方向和模式存在較大差異。 券商在逐漸利用人工智慧、大資料、雲計算等技術， 努力提升客戶體驗的深度與廣度， 使其服務具有便利性、友好性和智慧性的特徵。

從根本說， 券商之間的競爭還是對客戶的爭奪， 其首要任務是獲取客戶和服務客戶， 目前國內券商競爭呈現“強者恒強”的格局， 客戶和資源向行業龍頭集中的趨勢加劇。 良好的客戶關係管理能降低企業維繫和開發客戶的成本， 客戶關係的優劣直接影響公司行銷客戶和服務客戶的效率。 客戶是證券公司經紀業務的利潤之源， 作為直接獲取客戶、服務客戶的條線， 券商的經紀業務依然非常重要， 投行和資管業務的發展將進一步豐富券商業務， 促使其回歸到財富管理。

國內券商的組織架構以業務驅動型為主， 產品體系的架構、業務流程、組織體系和服務模式圍繞業務驅動展開。 隨著2015年A股市場全面放開一人一戶限制，

券商傭金水準不斷下行， 券商通道業務競爭激烈， 面對諮詢服務同質化、投資顧問業務盈利模式單一的困局， 投顧收入結構失衡。 互聯網的快速發展促使客戶資產呈碎片化， 券商客戶服務模式也隨之呈現離散化現象， 客戶長尾化特徵越來越突出。 隨著市場的不斷擴張， 金融科技的快速發展促使金融產品資訊高度透明化， 其金融產品與服務的價格不斷下降， 市場趨於飽和， 分銷管道堵塞， 利潤下滑。 客戶財富管理需求逐漸進入買方市場階段， 證券行業的客戶行銷應逐漸轉向以客戶為中心的模式， 理財服務逐漸取代單純銷售， 並向以“客戶驅動”為主的業務發展模式轉變。

在歐美發達國家， 大投行大都具有非常鮮明的市場化和以客戶為中心的經營導向，

在清晰明確的細分市場定位基礎上， 鎖定特定客戶群體， 圍繞該群體的需求特性設計行銷和服務模式， 構架產品體系、業務流程和組織體系。 比如， 美林證券圍繞以客戶為核心的企業精神， 採取“客戶驅動”型組織架構， 基於客戶來源劃分各組織部門。 採用先進技術展開客戶行銷， 讓美林證券在1996年成了全球第一家擁有自己資料庫的證券公司。 借助客戶關係管理系統深度挖掘客戶， 以此為依據實現客戶服務的分級化， 依靠其強大的資訊平臺系統和豐富全面的金融產品體系支援， 為客戶打造更具針對性的服務方案， 提供及時的金融資訊資訊、根據客戶的風險偏好提供投資組合， 以充分滿足中高端客戶的金融投資需求。

券商服務模式的核心是通過優秀的資產選擇配置能力和風險管理能力， 為投資者提供不同的策略組合。 金融科技以資料技術突破為核心驅動力， 以資訊基礎設施為基礎， 以效率提升為最終目標， 這為券商革新運營模式， 改善券商與客戶的交流管道， 促進券商的多元化發展提供了可靠的技術支援。 技術的進步促使券商的客群結構發生深刻變化， 在個性化需求的產品及服務方面， 以年輕投資者為代表的長尾客戶群高度依賴互聯網及數位設備， 他們主動獲取多樣化的金融產品及服務， 並自我構建個性化金融需求解決方案。 在付費習慣方面， 他們逐漸放棄了標準化產品及服務付費，

願意為能實現最大增值的個性化金融需求的產品與服務支付費用。 同時， 技術進步也大幅降低了券商為客戶提供個性化服務的成本， 移動端的快速發展使線上用戶逐步成為行業主流用戶， 券商遂將更多資源投入到移動化運營上， 希望打造以客戶體驗為導向、以資料技術為驅動、以互聯網低成本擴張為手段的業務。 為此， 券商需逐漸熟悉線上客戶的溝通方式和服務手段， 將其納入公司核心工作內容， 採用資料分析方法和技術為客戶提供先進的交易和風險管理手段， 即時分析交易。 在客戶行銷過程中， 倚重於資料分析解決方案， 通過豐富的資料來源更加全面地瞭解客戶， 能更好地預測並滿足他們的需要，並降低運營成本。

2008年暴發的全球金融危機促使監管制度升級，金融機構隨之投入了更多資源以切合新的更高的監管要求。金融科技在金融監管過嚴的趨勢下應運而生，為改善金融服務的效率和服務品質提供了便利，但同時為行業帶來新挑戰。金融科技的發展與壯大正改變著金融風險的分佈特徵，使其由原來正態分佈為主轉向冪律分佈為主，後者的長尾特徵將導致金融風險的極值分佈，增大金融市場的波動性。此外，金融科技所形成的交易網路更趨複雜化，企業辨識某節點所蘊含的風險及傳染能力不再像傳統金融的簡單網路那樣明確與直接，這或將進一步催生較為嚴重的合規風險和操作風險。在產品設計上隱藏的較小風險都可能由於“上規模”的網路效益造成大規模的資金損失，給投資者帶來嚴重的損失。券商對此應有足夠的估計，盡力應用金融科技幫助企業提升核心業務能力，通過利用自身能力與已有業務產生協同效應，提升對風險的識別及預警能力，為客戶提供更高的服務品質和服務保證。

未來將是移動金融的天下，券商需控制追求以營業部規模和數量的粗放式經營模式，整合離線，不斷優化調整營業網點的戰略佈局，擴充線上、實施低成本擴張。同時對客戶分層分類，除重點關注高淨值客戶外，也應引導具備弱社交黏性和高頻交易的小微客戶。未來對投資者的保護將逐漸從“瞭解你的客戶”轉向“瞭解你的資料”，因而券商應加大對內外部資料的使用力度，利用資料的全方位掌控，形成全新的監管模式。當然，在監管上也面臨諸如數位身份和數位主權等問題的挑戰。券商應充分利用深厚的客戶信任基礎，基於多樣化需求重新打造和建設服務體系，站在全面財富管理的角度，讓客戶驅動真正成為貫穿證券公司的經營理念。

（作者系中國中投證券高級經濟師）

能更好地預測並滿足他們的需要，並降低運營成本。

2008年暴發的全球金融危機促使監管制度升級，金融機構隨之投入了更多資源以切合新的更高的監管要求。金融科技在金融監管過嚴的趨勢下應運而生，為改善金融服務的效率和服務品質提供了便利，但同時為行業帶來新挑戰。金融科技的發展與壯大正改變著金融風險的分佈特徵，使其由原來正態分佈為主轉向冪律分佈為主，後者的長尾特徵將導致金融風險的極值分佈，增大金融市場的波動性。此外，金融科技所形成的交易網路更趨複雜化，企業辨識某節點所蘊含的風險及傳染能力不再像傳統金融的簡單網路那樣明確與直接，這或將進一步催生較為嚴重的合規風險和操作風險。在產品設計上隱藏的較小風險都可能由於“上規模”的網路效益造成大規模的資金損失，給投資者帶來嚴重的損失。券商對此應有足夠的估計，盡力應用金融科技幫助企業提升核心業務能力，通過利用自身能力與已有業務產生協同效應，提升對風險的識別及預警能力，為客戶提供更高的服務品質和服務保證。

未來將是移動金融的天下，券商需控制追求以營業部規模和數量的粗放式經營模式，整合離線，不斷優化調整營業網點的戰略佈局，擴充線上、實施低成本擴張。同時對客戶分層分類，除重點關注高淨值客戶外，也應引導具備弱社交黏性和高頻交易的小微客戶。未來對投資者的保護將逐漸從“瞭解你的客戶”轉向“瞭解你的資料”，因而券商應加大對內外部資料的使用力度，利用資料的全方位掌控，形成全新的監管模式。當然，在監管上也面臨諸如數位身份和數位主權等問題的挑戰。券商應充分利用深厚的客戶信任基礎，基於多樣化需求重新打造和建設服務體系，站在全面財富管理的角度，讓客戶驅動真正成為貫穿證券公司的經營理念。

（作者系中國中投證券高級經濟師）