“如果說， 要在現實中找出一部類似‘縱橫四海’、‘大時代’這樣充滿戲劇性而又跌宕起伏的商戰片的話， 那麼非可口可樂與百事可樂之間長達百年的對決莫屬。 ”
談起可樂， 有人鍾愛可口可樂， 因為它的紅色既經典又浪漫；也有人鍾情百事可樂， 皆因它那抹藍華麗而時尚。 論及口味， 有人直覺可口可樂口感柔和， 甜得像個小蘿莉；也有人認為百事可樂衝勁十足， 勁得似個血氣方剛的猛男。
“兩樂”在大家心目中佔據著不同的位置， 誰也無法取代誰， 也不互為替補， 它們如影隨形， 如孿生兄弟般走過了一個世紀的光陰，
100多年的兄弟之爭為了誰
可口可樂的前身是一種“藥水”， 它由美國亞特蘭大一名藥劑師所發明， 目的是為了治癒頭痛病。 而世界上第一瓶真正的可口可樂誕生於1886年， 距今已有131年的歷史。 據說它的可樂秘方“7X”一直都保存在亞特蘭大市銀行的保險櫃中， 只有幾個高層董事挨次用鑰匙才能打開， 而且董事們還不能同時乘飛機， 這些因素無疑賦予可口可樂一種神秘獨特的氣質。
12年後的1898年， 另一款可樂“挑戰者”同樣在美國誕生， 正是由於與配方絕密的可口可樂在味道上比較接近， 於是便借可口可樂之勢取名“百事可樂”。 不過， 百事可樂宣稱的功效卻是治療消化不良，
但是， 早出生的可口可樂其時已經佔據了“天時”的優勢， 正是這一優勢讓可口可樂培育了一大批忠實的老顧客。
時至1921年， 美國正處在經濟大蕭條的漩渦中， 大批企業或倒閉或愁眉不展， 但可口可樂卻抓住了這一機會， 加強自己品牌的滲透力， 他們將印有可口可樂標誌的文具免費派發給一些學校， 在當時經濟拮据的條件下， 這對學校來說就是雪中送炭， 到後來， 更多的學校紛紛主動要求可口可樂贈送文具。
這批孩子長大後就到二戰的時候了， 他們紛紛成為大兵踏上了戰場， 這時可口可樂也派出了幾百個技術觀察員到各個戰區建立瓶裝據點， 專為美軍提供可樂。
這時的可口可樂已經壟斷了碳酸飲料市場， 在人們心目中形成了定勢， 百事可樂只能眼睜睜地看著別人風光， 自己卻不見一點起色。 更糟糕的是， 由於慘澹經營， 百事可樂分別在1922年和1931年分別提出過要把自己賣給可口可樂， 但是隻手遮天的可口可樂一點都不稀罕。
新口味一直抵不過經典
當時的可口可樂就好比如日中天的拿破崙， 在碳酸飲料市場予取予求， 無人能敵， 但是可口可樂並沒有將剩勇追窮寇， 一口吞併微不足道的百事可樂，
上個世紀七八十年代， 在美國南部的城市， 觀眾一打開電視就可以看到一則非常有趣的廣告， 這則廣告正是百事可樂拍的匿名品嘗可樂測試。 內容是給顧客倒兩杯無品牌標誌的可樂， 然後讓顧客試喝後再判斷誰的口味更好， 結果呈現出一邊倒的趨勢， 80%的顧客選出來口味更好的可樂最後一對照， 都是百事可樂。
很快， 百事可樂便意識到這則廣告的威力， 並迅速在全美的電視投放。 當時， 可口可樂的CEO郭思達對百事的廣告一開始並沒有往心裡去， 但這則廣告在美國經過幾個月的狂轟濫炸後， 局面放生了戲劇性的變化——百事可樂在美國的飲料市場份額由6%猛升到14%，
郭思達再也坐不住了， 頭腦風暴後， 他做了一個大膽的決定：要改變90多年未變過的配方。 可口可樂歷時兩年完成新口味可樂的研發， 並花400萬重金進行口味測試， 有60%的消費者認為新口味要比原味好， 52%的人認為新可樂比百事好。 自覺心裡有底的郭思達全線上市新可樂， 不過事與願違， 可口可樂就是因為這個決定而敗走麥城。
要知道， 百事可樂一直是可口可樂的模仿者， 但可口可樂卻掉過頭來改變口味， 這就等於承認了自己的口味確實不如百事， 這是一種倒退。 新品上市的一周內， 可口可樂每天都能接到5000個批評電話， 不滿意新可樂， 隨後幾個月， 更是收到超過4萬封投訴信，其中有人甚至留言，“如果不想要老配方了，請賣給我吧”，信裡附帶了一張大額空白支票。
更讓郭思達欲哭無淚的是，新可樂的市場佔有率僅僅只有0.6%，迫於無奈，不得不重新宣佈恢復經典可口可樂的生產，新可樂草草收場。
而令人諷刺的是，在可口可樂宣佈新品上市的當天，百事可口可樂卻給所有員工放假一天，似乎在表示今天是“勝利日”，因為對手“投降了”。
百事反超，就因股神一張反對票
到了世紀之交的1998年，人們紛紛開始意識到碳酸飲料對健康的不利影響，這時包括可口可樂和百事可樂在內的軟飲企業業績開始下滑。
當時百事可樂的CEO史蒂夫·雷內蒙德率先注意到純淨水、果汁和功能性飲料等非碳酸飲料市場正在快速增長，正是因為這點，百事可樂決定停止在碳酸飲料市場的再競爭，在同年快速並購了擁有都樂100%果汁的純品康納公司。此後，純品康納就成為世界上品牌果汁最大的生產者和經營者。
可口可樂嗅到了並購的甜頭。在2000年，百事可樂和可口可樂，以及另一家著名的乳品製造商達能同時盯上了生產健康食品的美國桂格燕麥公司。
三巨頭中，可口可樂以每股115美元的收購價占得先機，桂格燕麥的董事已經批准了此樁交易，但誰也沒有想到，交易前三天，可口可樂突然宣佈放棄並購，原因是董事會成員之一的股神巴菲特投了反對票，他認為以可口可樂10%的股份去進行收購太過冒險。
百事可樂迅速出擊，以138億美元的價格拿下桂格，包括股神在的人也沒想到，這次並購直接改變了世界軟飲市場格局，桂格之後出品的運動飲料佳得樂很快就取得了80%的市場份額。到了2005年，百事可樂市值達到了1108億美元，而可口可樂卻只有987億，這是雙方在此前長達108年的博弈中，百事可樂第一次壓過可口可樂。
但是可口可樂也沒有就此沉淪。隨著急先鋒內維爾·艾斯戴爾的上任，可口可樂提出了十年計畫，又稱增長宣言，以重振雄風。第一單大交易就是以41億美元收購維生素水生產商酷樂仕，並投入2700萬美元經營這一品牌，這是扭轉局面的一步棋，使其逐步縮小了在非碳酸飲料市場與百事可樂的差距。
到了2010年，可口可樂第一季度淨收益16億美元，而百事可樂只有14.3億，這份成績單也讓可口可樂扳回一局。
隨著時間的推移，雙方又把戰火燒到了歐洲、亞洲、非洲、澳洲等地，勝負各有，誰也沒有占得很明顯的先機。
可口可樂與百事可樂，始終像一對左右手，很難言和但卻彼此共存，這種較量有如永不謝幕的百老匯戲劇，讓人津津樂道。
更是收到超過4萬封投訴信，其中有人甚至留言，“如果不想要老配方了，請賣給我吧”，信裡附帶了一張大額空白支票。更讓郭思達欲哭無淚的是，新可樂的市場佔有率僅僅只有0.6%，迫於無奈，不得不重新宣佈恢復經典可口可樂的生產，新可樂草草收場。
而令人諷刺的是，在可口可樂宣佈新品上市的當天，百事可口可樂卻給所有員工放假一天，似乎在表示今天是“勝利日”，因為對手“投降了”。
百事反超，就因股神一張反對票
到了世紀之交的1998年，人們紛紛開始意識到碳酸飲料對健康的不利影響，這時包括可口可樂和百事可樂在內的軟飲企業業績開始下滑。
當時百事可樂的CEO史蒂夫·雷內蒙德率先注意到純淨水、果汁和功能性飲料等非碳酸飲料市場正在快速增長，正是因為這點，百事可樂決定停止在碳酸飲料市場的再競爭，在同年快速並購了擁有都樂100%果汁的純品康納公司。此後，純品康納就成為世界上品牌果汁最大的生產者和經營者。
可口可樂嗅到了並購的甜頭。在2000年，百事可樂和可口可樂，以及另一家著名的乳品製造商達能同時盯上了生產健康食品的美國桂格燕麥公司。
三巨頭中，可口可樂以每股115美元的收購價占得先機，桂格燕麥的董事已經批准了此樁交易，但誰也沒有想到，交易前三天，可口可樂突然宣佈放棄並購，原因是董事會成員之一的股神巴菲特投了反對票，他認為以可口可樂10%的股份去進行收購太過冒險。
百事可樂迅速出擊，以138億美元的價格拿下桂格，包括股神在的人也沒想到，這次並購直接改變了世界軟飲市場格局，桂格之後出品的運動飲料佳得樂很快就取得了80%的市場份額。到了2005年，百事可樂市值達到了1108億美元，而可口可樂卻只有987億，這是雙方在此前長達108年的博弈中，百事可樂第一次壓過可口可樂。
但是可口可樂也沒有就此沉淪。隨著急先鋒內維爾·艾斯戴爾的上任，可口可樂提出了十年計畫，又稱增長宣言，以重振雄風。第一單大交易就是以41億美元收購維生素水生產商酷樂仕，並投入2700萬美元經營這一品牌，這是扭轉局面的一步棋，使其逐步縮小了在非碳酸飲料市場與百事可樂的差距。
到了2010年，可口可樂第一季度淨收益16億美元，而百事可樂只有14.3億，這份成績單也讓可口可樂扳回一局。
隨著時間的推移，雙方又把戰火燒到了歐洲、亞洲、非洲、澳洲等地，勝負各有，誰也沒有占得很明顯的先機。
可口可樂與百事可樂，始終像一對左右手，很難言和但卻彼此共存，這種較量有如永不謝幕的百老匯戲劇，讓人津津樂道。