經濟觀察網 記者 王雪喬 從最初的在華銷售， 建立生產基地， 越來越多的企業將大中華區或亞太區總部設立在中國， 也在中國的北京上海等地建立研發中心，
瑞士科萊恩是一家中型特種化學品製造商， 在中國大陸有很多生產基地、銷售辦事處， 以及技術中心。 儘管遵循同樣的發展路徑， 過去科萊恩的發展並沒有把中國放在核心。 在中國目前為止已經成為全球最大的化學品市場， 且增速為全球之最的背景下， 科萊恩過去幾年並沒有達到中國特種化學品市場平均增長率7-8%， 中國目前占其全球銷售額的比例只有8%。
大約一年前， 科萊恩有限公司執行委員會委員顧培楠(Christian Kohlpaintner)來到中國，
記者專訪科萊恩有限公司執行委員會委員顧培楠， 顧培楠提出要在中國市場激烈的競爭背景下取勝， 當地語系化需要公司做出治理結構的改革。 他到任以後的新戰略第一步就是任命新的中國區總裁， 其特殊之處在于， 中國區總裁對損益負責。
《經濟觀察報》：要改變中國的戰略，
顧培楠：我們全球的業務單元其實只是負責全球範圍內的業務的， 中國只是全球市場當中的一個。 我們原有的這些負責當地市場的業務負責人， 是沒有辦法影響到這個區域的決策制定的， 決策通常是從總部先制定， 然後貫徹到不同區域的。 現在有了直接對損益負責的中國總裁之後， 對組織架構和運營模式來說其實是一個根本的改變， 因為這樣的話中國區總裁就能夠更多的與業績所掛鉤， 也能夠以新的方式去衡量業績。
第二點就是我們在各業務單元設立了一個新的職位， 即中國區域業務鏈總監， 專門負責中國區業務。 我們現在有亞太區總監，
對於我們新任命的中國區總裁我們會在不同領域為他提供全方位支援， 譬如在策略制定方面， 我們有不同的管理人員專門對其進行彙報， 包括卓越科萊恩項目等， 為他進行策略制定、合作夥伴的選擇以及並購策略制定等等方面的工作， 提供全面的支援。
另外我們也將針對中國進行績效管理， 專門針對中國去調整它的業務計畫， 去制定它的業務目標以及去對標目標和我們實際情況之間的差距，
所以我們整體的新治理模式是完全根據從邊緣走向核心這樣的戰略去制定的， 是為了執行這個策略而去做的改變。 所以首先我們要制定策略， 然後去調整整個組織架構， 更新我們的治理模式， 在這個策略方面我們也設立了清晰目標， 並在組織內部進行一系列改變。
《經濟觀察報》：關於授權給中國的組織架構， 提到了激勵措施， 實際上在很多時候更加重要的是中國在做當地語系化的決策時究竟有多大的決策權力？譬如60%全球、40%本地， 有沒有這樣的具體資料或者說更加細節的內容可以分享， 在授權方面。
顧培楠：每個業務單元全球管理委員會約由5-8名委員構成，其中有一個全球業務單元總監，還包括有來自不同區域的業務負責人，比如拉美、北美、歐洲、亞洲的代表，還有一個負責運營或者負責研發的代表。這是我們原有的、完整的管理委員會的管理小組。但是現在我們將在這個基礎上額外再添加一名代表中國市場的委員。僅僅增加這樣的一個人做出的改變其實非常大。這樣一個中國代表最好是中國人，是能夠理解中國市場，並為中國發聲，將中國議題放在檯面上討論的。僅僅是這樣簡單的改變，就足以將更多來自全球的注意力引向中國市場。
另外，在由約80人組成的，集團最高層的管理委員會中，我們也會加入3-5名中國代表。也就是說在80個人組成的頂層管理者中。我們會看到越來越多亞洲面孔，越來越多的中國面孔。聽上去可能這個改變並不大，但其意義是很重要的。
《經濟觀察報》：可以具體解釋一下5-8個委員在公司的作用，剛才說的是80多個人組成的小組將直接聽取中國業務聲音，然後傳達到全球總部？
顧培楠：科萊恩有四大業務領域，細分為7個業務單元，每一個業務單元都有一個由5-8個人組成的管理委員會。例如，在催化劑部門有一個八人小組管理委員會，現在我們就會在其中加入來自中國的總監去代表中國的業務部門，會直接影響到這個約7億銷售規模的業務。這七個業務部門的管理小組又會組成我們最頂尖的約由80個組成的公司層面管理委員會，不僅僅負責業務部門的事情，也會共同制定公司層面的決策。過去這80個人當中只有1-2個是來自亞洲或者是中國，未來會增長到7-8個。
《經濟觀察報》：中國特定需求怎麼理解，中國化學品方面的特定需求究竟有哪些？
顧培楠：正如剛才提到的，中國市場有很多未滿足的客戶需求，滿足這些特定需求非常重要。譬如中國的客戶希望更可持續、更可再生產品；另外一個非常有意思的觀察，目前已經有兩個客戶向我們提出能夠在標籤上面印上科萊恩的品牌名稱，這是一個雙贏的結果。但這種共同合作為消費者提供產品的模式在其他市場上沒有看到過，是中國非常特殊的狀況；另外創新能力也是很重要，有很多客戶詢問我們在中國的本土研發中心什麼時候能建成，因為他們希望能夠加快整個創新進度。
在授權方面。顧培楠：每個業務單元全球管理委員會約由5-8名委員構成，其中有一個全球業務單元總監，還包括有來自不同區域的業務負責人，比如拉美、北美、歐洲、亞洲的代表，還有一個負責運營或者負責研發的代表。這是我們原有的、完整的管理委員會的管理小組。但是現在我們將在這個基礎上額外再添加一名代表中國市場的委員。僅僅增加這樣的一個人做出的改變其實非常大。這樣一個中國代表最好是中國人，是能夠理解中國市場，並為中國發聲，將中國議題放在檯面上討論的。僅僅是這樣簡單的改變，就足以將更多來自全球的注意力引向中國市場。
另外，在由約80人組成的，集團最高層的管理委員會中，我們也會加入3-5名中國代表。也就是說在80個人組成的頂層管理者中。我們會看到越來越多亞洲面孔，越來越多的中國面孔。聽上去可能這個改變並不大，但其意義是很重要的。
《經濟觀察報》：可以具體解釋一下5-8個委員在公司的作用，剛才說的是80多個人組成的小組將直接聽取中國業務聲音，然後傳達到全球總部？
顧培楠：科萊恩有四大業務領域，細分為7個業務單元，每一個業務單元都有一個由5-8個人組成的管理委員會。例如，在催化劑部門有一個八人小組管理委員會，現在我們就會在其中加入來自中國的總監去代表中國的業務部門，會直接影響到這個約7億銷售規模的業務。這七個業務部門的管理小組又會組成我們最頂尖的約由80個組成的公司層面管理委員會，不僅僅負責業務部門的事情，也會共同制定公司層面的決策。過去這80個人當中只有1-2個是來自亞洲或者是中國，未來會增長到7-8個。
《經濟觀察報》：中國特定需求怎麼理解，中國化學品方面的特定需求究竟有哪些？
顧培楠：正如剛才提到的，中國市場有很多未滿足的客戶需求，滿足這些特定需求非常重要。譬如中國的客戶希望更可持續、更可再生產品；另外一個非常有意思的觀察，目前已經有兩個客戶向我們提出能夠在標籤上面印上科萊恩的品牌名稱，這是一個雙贏的結果。但這種共同合作為消費者提供產品的模式在其他市場上沒有看到過，是中國非常特殊的狀況；另外創新能力也是很重要，有很多客戶詢問我們在中國的本土研發中心什麼時候能建成，因為他們希望能夠加快整個創新進度。