時常遇到朋友在問：我的工作屬不屬於專案?因此我們就先來看什麼是項目。 在所謂的六管(生產、銷售、人力資源、研發、財務、資訊)中，
對於執行專案的人來說， 最痛苦的有兩件事：沒有辦法按照進度執行及執行期間變化太多。 沒有辦法按照進度執行， 帶來的是期末沉重的壓力;項目變化太多，
專案管理人員的痛苦
一個專案管理界的笑話：一位西方的項目經理完成了亞洲某國家耗資美金十億的項目， 當每個人紛紛恭賀他完成了這個大型項目的同時， 他放下了手中的酒杯， 悠悠的說：“這個專案原先的預算只有6億美圓。 ”這個笑話其實影射了一個很嚴肅的問題——這個受過正統專案管理訓練， 取得專案管理師認證的專案經理， 在亞洲這個不太重視按紀律工作的環境中， 他也是無計可施。 一個能力再強的項目經理， 沒有一個能力夠強的項目團隊支持， 即使他有十八般武藝， 也是沒有辦法的。
專案經理的角色
專案經理是專案的靈魂。 目前以國內的企業而言， 專案經理有的由業務人員擔任， 有的由工程技術人員擔任;有的是管理背景， 有的是工程技術背景;有的只負責執行;有的從規劃到執行到收尾全部負責;有的只要管時程;有的也管到成本控制。 林林總總， 其實沒有對與錯， 只在於他有沒有管理專案的能力。
項目其實是一種集成性的作業， 從公司決定要進行這個項目， 到需求的確認、規格的訂定、時間及成本的規劃、執行的控管到最後收尾時的知識管理，
近幾年來， 部份企業或個人開始重視項目經理能力的提升。 其實以大部份企業而言， 專案經理的選任， 大多是以公司內部技術能力卓越的人員升任。 從技術發展的角度來看， 項目經理可以輔導項目成員處理技術上的問題。 可是， 既名為“經理”， 就要做管理的工作。 以企業管理階層所從事的規劃、組織、領導、控制四大管理職能來看， 專案經理也是做同樣的工作。 專案經理的工作還更為細瑣， 因為專案經理的工作不僅要“管”， 更要“做”。美國的國際專案管理學會所訂定的“專案管理知識體系”，就明確律定了一個專案管理人員應該瞭解的專案管理職能。
企業的角色
以國內整體的專案管理運作環境來看，其實是並不成熟的。大部份的從業人員完成專案管理訓練後，雖然熟練了專案管理技能，但是回到企業後，卻發現整體環境無法配合，而備感沮喪。專案管理絕對不只是專案經理的事。試想，專案經理固然瞭解客戶需求會影響到後續產品的設計及發展，但如果客戶協調永遠是業務人員的事情，專案經理無法介入與客戶的協商與需求確認，爾後執行時必然問題重重;再試想，在工作規劃時，專案經理固然具備了相關的知識及技能，但其它配合人員沒有這些知識及技能，項目經理將要花費更多的時間在溝通協調及教育上，專案經理再怎麼有心也會感到無力。
企業要執行項目，這個項目就一定是全公司上下的事。從公司決策及管理階層的支持，到權力及責任的賦予，再進而到公司其他同仁的配合，這些是整體一致的。簡言之，也就是專案管理文化的建立。
要營造一個協同式專案管理環境並不難，重點在於企業有沒有決心。以下提供幾點建議：
專案經理能力的培養：專案經理並不是只要技術強即可，他必須具備企業管理組織、規劃、領導、控制的技能，更需具備專案管理範圍、集成、時間、成本、品質、人力資源、風險、採購、溝通等九個方面的知識、技術與能力。企業可以藉由外訓或內訓的方式，協助專案經理完整的具備這部份的能力。
重視專案經理的專業：目前在國內的企業中，已完成國內或國外項目管理師認證的從業人員已小有規模，但是企業很顯然的並沒有重用這些具備管理專業技能的人員，除了外商公司，少有企業將專案管理師認證資格做為升職及薪資的調整參考。如果由另一個角度來看，如果您是企業主，這些專案管理師其實是幫您達成年度營運目標的最主要資源。在這種情況下，您能忽視他們嗎?
建立專案管理導向企業：當商場上的競爭日趨激烈，每個企業莫不摩拳擦掌，儲備實力，以迎戰未來時，技術能力的培養固然重要，但不應忽視有效管理所能帶來的效應。企業應該轉向成專案管理導向的企業，以專案管理重視時間、成本及品質的精神，應用到每一個內、外部的專案。當企業成為專案為導向的組織、企業每一個人都使用共同的專案管理語言、績效考評以專案執行成效為考量，項目的成敗將自然的成為企業每一個同仁的責任。
專案管理共識的普及：專案經理有其必備之技能，同樣的，專案成員(或工程師)在專案中，也有其專案管理的責任。對於這些專案成員，也許不必像專案經理般的具備全般管理能力，但是最起碼的時間管理、工作規劃，成果回報等能力，仍然需要具備。企業可以引用經過認證的項目管理師，定期實施內部教育訓練，以使全公司上下有一致的共識及能力。決策階層的積極參與：項目管理不只是項目經理的事，而是整個企業的事。管理高層的重視，雖然已是老生常談，但筆者仍然還是要強調一次。以筆者所看過的數次內訓課程而言，總經理在場，全員到場;總經理一離開，人員開始零零落落，成效不言可喻。
項目管理是戰略性的問題
以現有大部份企業的組織架構來看，項目管理往往落於執行面的問題。反正專案有人負責，有人執行即可。可是，企業從策略方向規劃、年度營運目標訂定，到部門目標訂定，再展開到專案的設計、規劃與執行，這些工作是脈絡一貫的。由上而下展開，再由下而上支持，任何一環均不可缺失。由此來看，項目的責任絕對不是只在項目經理身上，企業必須從策略面整體考量如何提升專案的價值，也就是進行專案管理的導入。如此才能在最近這股專案管理的風潮中，帶出項目管理的真正價值，也才能帶出企業的真正價值。
（注：本文轉載來源網路，如有侵權請與本作者聯繫，我們會在第一時間予以刪除）
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更要“做”。美國的國際專案管理學會所訂定的“專案管理知識體系”，就明確律定了一個專案管理人員應該瞭解的專案管理職能。企業的角色
以國內整體的專案管理運作環境來看，其實是並不成熟的。大部份的從業人員完成專案管理訓練後，雖然熟練了專案管理技能，但是回到企業後，卻發現整體環境無法配合，而備感沮喪。專案管理絕對不只是專案經理的事。試想，專案經理固然瞭解客戶需求會影響到後續產品的設計及發展，但如果客戶協調永遠是業務人員的事情，專案經理無法介入與客戶的協商與需求確認，爾後執行時必然問題重重;再試想，在工作規劃時，專案經理固然具備了相關的知識及技能，但其它配合人員沒有這些知識及技能，項目經理將要花費更多的時間在溝通協調及教育上，專案經理再怎麼有心也會感到無力。
企業要執行項目，這個項目就一定是全公司上下的事。從公司決策及管理階層的支持，到權力及責任的賦予，再進而到公司其他同仁的配合，這些是整體一致的。簡言之，也就是專案管理文化的建立。
要營造一個協同式專案管理環境並不難，重點在於企業有沒有決心。以下提供幾點建議：
專案經理能力的培養：專案經理並不是只要技術強即可，他必須具備企業管理組織、規劃、領導、控制的技能，更需具備專案管理範圍、集成、時間、成本、品質、人力資源、風險、採購、溝通等九個方面的知識、技術與能力。企業可以藉由外訓或內訓的方式，協助專案經理完整的具備這部份的能力。
重視專案經理的專業：目前在國內的企業中，已完成國內或國外項目管理師認證的從業人員已小有規模，但是企業很顯然的並沒有重用這些具備管理專業技能的人員，除了外商公司，少有企業將專案管理師認證資格做為升職及薪資的調整參考。如果由另一個角度來看，如果您是企業主，這些專案管理師其實是幫您達成年度營運目標的最主要資源。在這種情況下，您能忽視他們嗎?
建立專案管理導向企業：當商場上的競爭日趨激烈，每個企業莫不摩拳擦掌，儲備實力，以迎戰未來時，技術能力的培養固然重要，但不應忽視有效管理所能帶來的效應。企業應該轉向成專案管理導向的企業，以專案管理重視時間、成本及品質的精神，應用到每一個內、外部的專案。當企業成為專案為導向的組織、企業每一個人都使用共同的專案管理語言、績效考評以專案執行成效為考量，項目的成敗將自然的成為企業每一個同仁的責任。
專案管理共識的普及：專案經理有其必備之技能，同樣的，專案成員(或工程師)在專案中，也有其專案管理的責任。對於這些專案成員，也許不必像專案經理般的具備全般管理能力，但是最起碼的時間管理、工作規劃，成果回報等能力，仍然需要具備。企業可以引用經過認證的項目管理師，定期實施內部教育訓練，以使全公司上下有一致的共識及能力。決策階層的積極參與：項目管理不只是項目經理的事，而是整個企業的事。管理高層的重視，雖然已是老生常談，但筆者仍然還是要強調一次。以筆者所看過的數次內訓課程而言，總經理在場，全員到場;總經理一離開，人員開始零零落落，成效不言可喻。
項目管理是戰略性的問題
以現有大部份企業的組織架構來看，項目管理往往落於執行面的問題。反正專案有人負責，有人執行即可。可是，企業從策略方向規劃、年度營運目標訂定，到部門目標訂定，再展開到專案的設計、規劃與執行，這些工作是脈絡一貫的。由上而下展開，再由下而上支持，任何一環均不可缺失。由此來看，項目的責任絕對不是只在項目經理身上，企業必須從策略面整體考量如何提升專案的價值，也就是進行專案管理的導入。如此才能在最近這股專案管理的風潮中，帶出項目管理的真正價值，也才能帶出企業的真正價值。
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