李全偉 馬雪梅 廖琦菁/文 李全偉/編輯
中信集團（以下簡稱中信）是一家開先河的企業。 成立之初， 中信作為中國對外開放的視窗， 發揮了企業市場化的領頭羊作用。 經過30多年的艱辛發展， 中信成為一家跨國企業集團， 也是國內最大的綜合性企業集團。 從全球範圍看， 跟中信類似的公司非常少， 其獨特的競爭優勢是綜合經營， 特有的管理方式是協同管理。
協同效應是指通過戰略指導， 使集團的整體經營表現優於原先各個企業獨立經營表現之和。 中信的協同管理是圍繞集團總體發展目標， 打造符合中信特點的多元化協同戰略、管控體系和協同機制，
協同既是中信的發展戰略， 也是經營哲學。
多元化業務是發揮協同作用的基礎， 而中信的多元化與發展歷程相關。
在30多年的時間裡， 中信走的是一條創新之路。 先是形成生產、技術、金融、貿易和服務“五位元一體”的業務格局， 後又佈局重要行業， 完成金融+實業架構的搭建。 時至今日， 中信業務涵蓋多個方面， 包括金融、資源能源、製造業、工程承包和房地產以及資訊產業等。 2016年中信位居美國《財富》雜誌“世界500強”企業排行榜第156位， 比上一年提升30位。
在企業經營發展過程中， 中信認識到協同的重要性。 因為協同能夠把集團內各個不相關業務聯繫起來， 發揮出整體優勢， 提升中信各家公司的市場競爭力， 降低市場拓展風險和成本。
集團董事長常振明更是把協同提高到經營哲學的高度。 他說：“發揮協同效應是集團商業模式的重要組成部分。 協同應該是我們整個集團公司的經營哲學。
中信踐行的協同管理， 正好適應當今的第四次工業革命浪潮。 世界經濟論壇創始人兼執行主席克勞斯·施瓦布（Klaus Schwab）在《第四次工業革命》裡說， “儘管未來存在諸多不確定性， 但有一點是確定無疑的：我們必須採取協同一致的系統性方法， 動員國際社會的所有利益相關者， 共同應對全球挑戰。 ”
蘇國新贊同這一觀點， 他說， 隨著新技術的推動， 當今世界已經進入一個共用時代， 其中一個重要特點就是跨界協同。 這次工業革命無論是規模、廣度還是複雜程度，
可以說， 第四次工業革命是一個共用跨界的時代， 協同管理已然成為趨勢和潮流。 不僅是中信認識到協同的重要性， 國內一些大型綜合性集團包括中國平安、華潤和中糧等也在探索適合自身發展的協同之路。
以客戶為中心是協同出發點不論時代如何演進， 企業存在的價值在於客戶的價值。 只有持續不斷、全方位地滿足客戶需求， 企業才能打造更大的競爭力。
“以客戶為中心”是中信協同的出發點。 中信屬於一家混合多元化企業，各個業務板塊相關性不強，但以客戶為中心，可以將各家公司關聯起來。
比如在面對大眾客戶領域，與專業化企業不同，中信具有覆蓋客戶全生命週期需求的業務範圍。
從生命的孕育開始，客戶就可能與中信的服務結緣，中信湘雅生殖與遺傳專科醫院是國際上接受試管嬰兒治療人數最多、妊娠率最高的生殖中心。在成長階段，客戶可以享用中信的綜合金融服務，閱讀中信出版的書籍，享用大昌行進口的食品與消費品以及中信醫療提供的醫療養老和健康管理服務等。常振明董事長經常提到“中信夢”，就是希望消費者的一生能夠和中信結緣。他說：“中信是一家大型綜合性企業集團，業務涵蓋各個方面，這種公司在經營管理上面臨很大的挑戰，因為國外像這類公司也很少，在這中間是什麼能夠把我們每個公司聯在一起，主要是客戶。”
鍛造協同機制協同是多元化企業存在的理由，但如何有效推進協同，尤其是對中信這樣多元的大型企業集團，國內外的管理論述比較少。中信是在探索中不斷推動體系建設，遵循以集團利益最大化、市場化為前提、注重創新與價值貢獻，以及合法合規與防範風險等基本原則，不斷推進協同機制的建設。
組織建設。2010年9月，中信設立業務協同部，這可能是中國企業最早成立的業務協同部。業務協同部主要是對外開展戰略合作，對內進行資源整合。蘇國新說，協同部已經與31家大型企業集團和15家省市地方政府及部委機構建立戰略合作關係，在集團層面統籌合作，借助強大的整體優勢，為集團各家子公司獲取合作商機。
在業務協同部的推動下，中信建立了網路狀的協同組織體系。縱向上，建立了集團協同部——子公司協同主管領導、協同對口部門——重點分支機搆（分行）協同主管領導和部門等三級組織管理體系。集團有班子成員直接分管協同；子公司有領導分工負責，並設有業務協同連絡人。
橫向上，中信建立了區域協同平臺——地區業務協同聯席會議機制。蘇國新說，集團已經在杭州、上海、天津、武漢、大連、青島、重慶和成都等36個城市和地區推動建立起地區聯席會議。聯席會議每年都要召開，各聯席單位共用資訊、客戶與管道資源，根據當地政府、當地市場、當地客戶的需求，開展聯合行銷提供綜合服務。
制度建設。業務協同部在成立之初，即注重制度建設，從聯合行銷、區域聯席會議組織、業務流程、協同激勵等多方面建章立制。
2011年集團出臺《企業戰略客戶聯合行銷與服務管理暫行辦法》，對戰略客戶的選擇與認定、組織體系、內部程式、溝通交流、協調管理、評價與獎勵等聯合行銷與服務工作中的重要內容和程式進行了明確。由此，協同部牽頭集團內重點子公司，與《財富》世界500強、大型央企、行業龍頭以及省市地方政府等不斷深化和擴大戰略合作。
2013年集團下發《地區業務協同聯席會議管理暫行辦法》，明確了聯席會議設立、日常運作、組織管理、資訊報送和區域合作推動等內容。中信銀行作為地區聯席會議主要牽頭單位也出臺配套制度推進和落實區域協同。
任何制度的實施都離不開考核。蘇國新說，集團對子公司年度經營計畫預算考核中有協同加分項，協同部根據子公司貢獻可酌情加分；集團對子公司經營班子年度績效考核中，協同部評分也佔有相當比重；協同部還出臺了子公司協同負責人相關評價管理辦法，並將逐步加大協同考核力度。
智慧化協同資訊平臺。第四次工業革命是基於互聯網尤其是移動互聯網的革命，中信的協同管理，離不開移動資訊化平臺。蘇國新用三架“馬車”來比喻智慧化協同資訊平臺。
“馬車”一：i協同App。2015年年底，中信針對員工上線i協同App，裡面有協同工作相關資訊和業務協同需求。2016年已經反覆運算到3.0版。目前，這個App已經發展了38家公司，客戶數突破2.5萬人。通過App，集團內部各級單位，都能夠跨區域、跨界進行協同需求對接。
“馬車”二：對公客戶CCM系統。協同部正在開發“中信集團客戶協同管理系統（CCM系統）”，將通過資訊系統有效管理集團及各子公司的戰略客戶。蘇國新說，未來中信不僅要成立資料集散中心，還要成為資料處理中心，借助資訊系統，用協同的思維深入跟蹤挖掘地方政府、子公司、戰略客戶以及戰略投資者等的需求，及時發現隱含在資訊下面的協同商機，將資料、資訊變成業務機會和利潤。
“馬車”三：對私客戶區塊鏈聯盟。協同部已經在組織研究引入區塊鏈技術，搭建中信聯盟，實現跨機構的個人客戶共用。蘇國新預計，這個聯盟將在年內上線運行。
經過這些年的探索，中信系協同組織和管理制度已初步建立，資訊交流管道、區域及行業合作平臺基本搭建，協同文化、意識逐步培育，子公司間業務協同順暢高效，協同基礎工作得到夯實。
六大協同模式中信的協同涉及面廣，並各具特色。分管協同工作的中信副總經理蒲堅說，中信將始終遵循開放共用的“大協同”戰略，即“對內協同與對外協同融合”，“戰術協同與戰略協同結合”以及“引進來和走出去相結合”。經過多年摸索，中信逐漸形成了以下六大協同模式。
模式一：“走出去”協同
作為改革開放後最早在海外開展投資的中國企業，中信已在海外有廣泛業務佈局，並逐步形成了協同“走出去”的模式。協同走出去，能有效降低中信各家公司在海外經營的風險和保證專案執行成果，降低國際業務在溝通、審查和交易等方面的成本，促進海外客戶和管道資源的共用，推進企業的國際化進程；也有利於增強中信集團為海外客戶提供綜合服務的能力，進一步開拓和維護好全集團的海外客戶資源，實現集團海外效益最大化。
以海外工程項目為先導的協同。近年來，中信建設在亞非拉地區的國際工程承包業務發展迅速，領域涉及社會住房、能源、農業和地質勘探等。在為客戶提供工程承包服務時，中信建設還基於在當地市場積累的資源、管道和經驗，幫助集團的金融、資源能源等兄弟公司在當地開拓業務，滿足當地客戶多樣化需求。
海外投資拉動的協同。2006年底，中信資源完成對哈薩克KBM油田的收購後，帶動了其他項目的協同。根據哈方的建議，中信哈薩克公司與哈薩克石化股份公司各出資50%成立裡海瀝青合資公司，之後，中信建設與哈薩克油氣建築服務公司組成聯合體共同作為裡海瀝青專案建設的總承包商。
中國企業走出國門進行海外資源並購的過程中，需要多方面的資源配置和人才積累，南非第一黃金公司的股權收購中，中信國安集團、中信建設、中信證券和中信錦繡等多個單位和部門共同參與了項目篩選、跟蹤分析、商務談判與估值、現場盡職調查以及交易執行等各項工作，對項目成功實施發揮了積極作用。
模式二：客戶與管道協同
中信涉及多個領域，擁有廣泛的客戶和管道資源。比如中信出版跟其他中信子公司合作，打造了“雲舒館”“中信選書”“幸福財富沙龍”“中信之家”“中信微書店”等多種特色產品和服務。借助這些舉措，各子公司之間客戶、管道資源實現了良性迴圈互動：客戶獲得了更加豐富超值的產品和服務；管道承載了更多的輸送功能，實現了價值最大化；提供產品服務的子公司增加了經營收入，節約了經營成本。
“雲舒館”提升銀行卡客戶活躍度。“雲舒館”項目是中信出版借助旗下機場書店網路為中信銀行持卡客戶提供的“A點借閱—B點返還”免費閱讀服務。持卡客戶可享受“先嘗後買”服務，不僅使中信銀行客戶獲得了差異化的尊貴體驗，也為中信出版增加了銷售收入。
模式三：產業鏈協同
中信內一些非金融子公司在長期的業務發展中，由於產品供銷的需要自然形成了產業鏈上下游合作關係，相互給予業務支援，推動產業技術升級和業務模式轉型，使得原有的合作內涵得以豐富，合作層次不斷提升。
圍繞產業鏈開展協同，促進技術升級。中信重工借助為中澳鐵礦專案生產核心磨機設備的契機，提升高端裝備製造能力。中澳鐵礦是目前中國企業在海外投資建設的最大礦業專案，核心設備六組大型磨機的供貨方為中信重工。磨機設備的技術要求高，開發難度大，中信重工通過技術攻關，打破了全球高端磨礦裝備和市場被少數幾家國際公司壟斷的局面，並成為具有全球競爭力的大型磨機供應商和服務商。2013年中澳鐵礦一、二條線成功投產，在國際礦業市場產生良好示範效應，有效推動了中信重工的國際化進程。（見案例2：《產業鏈協同助力中信重工產業升級》 ）
模式四：區域業務和專題協同
區域業務協同是中信協同的一大特色，這一模式能夠組織各子公司聯合開拓市場，獲取集團區域競爭優勢。
專題協同主要是圍繞集團業務戰略重點，組織有關聯業務需求的公司開展協同。如公司搭建了工程承包與資源業務協同推進會、節能環保業務協同推進會、上海自貿區研討會、“一帶一路” 暨“協同走出去”研討會，還建立了中信PPP聯合體和中信PPP協同圈等不同範圍的協同平臺，最大化地整合集團內外資源。
聯合行銷重大客戶。在區域協同開展較為成熟的地區，各成員單位普遍通過聯合行銷，在專案資源、業務專長、資金配置等方面相互配合，共同開發重點客戶。
“柯橋模式”案例：2015年，中信銀行杭州分行聯合中信建投證券，協同為浙江省紹興柯橋地區的部分優質區縣級平臺公司提供顧問式服務和一攬子融資服務，通過對區縣級城建類平臺公司進行梳理和整合，解決當前區縣級平臺公司直接融資的困難，並實現規模大、成本低的融資目標，後來中信環境技術也參與進來，將合作範圍擴展至城市環境治理。“柯橋模式”體現了中信內部“商行+投行”“金融+實業”的綜合服務模式，創造了新型的銀政合作模式。（見案例1：《協同優勢驅動柯橋模式》）
開展上海自貿區等專題協同。中信旗下多家子公司開展了境外業務，具有較大的投融資需求，但面臨手續繁複，專案重複結售匯交易等問題。為了縮短審批流程，降低交易成本，加速境外專案的推進，中信建立上海自貿區協同子平臺，由中信銀行上海分行協助其他中信子公司建立全球資金管理體系。中信銀行上海分行可作為“離岸的中資銀行”，協助其他中信子公司全球詢價，尋找低成本資金，並利用上海自貿區政策優勢，提供利率、匯率創新多樣化選擇。
模式五：綜合金融服務協同
中信旗下有比較齊全的金融門類，“商行+投行+信託”大資管模式合作逐漸成熟，聯合開發創新產品，共用管道資源實現交叉銷售。截至2016年上半年，集團內15家金融子公司聯合為115位元客戶融資2000多億元，提供產品種類共30多類。除理財、結構化融資、債務融資、跨境融資等傳統產品外，還開展了融資租賃、資產證券化、資產轉讓、永續債、員工持股等創新類產品研發及合作。
薪金煲案例：這是一款將銀行結算功能與貨幣基金的收益相結合的創新產品，可實現餘額理財、消費自動贖回、每日收益結轉等強大功能。中信銀行與中信旗下的信誠基金、華夏基金等共同研發，完成需求討論、專案開發及業務測試，並在薪金煲上線、功能優化升級、簽約客戶數破百萬、薪金煲一周年等重要時點，共同行銷，不斷做大規模和提升市場影響力。在為雙方客戶提供優質創新產品和增值服務同時，也讓雙方共用新客戶的開發，並帶來穩定可觀的收益。
模式六：戰略合作協同
在開展內部協同的基礎上，中信持續推進與外部戰略合作夥伴的外部協同，在集團層面統籌協同和配置資源。一方面通過聯合行銷模式，提升子公司市場競爭力，建立與戰略大客戶的業務對接，另一方面協同為戰略大客戶提供綜合解決方案和滿足其拓展海外市場等特定需求。
目前，中信已與保險、通信、能源、環保、建築、船舶和電力等行業的31家大型企業集團和15家省市地方政府及部委機構建立長期戰略合作關係。
與地方政府戰略合作：通過與地方政府簽署總對總協議，中信業務協同部梳理子公司在當地的業務資源和需求，推動項目落地和實施，同時當地政府也積極支援本地企業加強和中信的合作。（見案例3：《內外協同，打造粵東新中心》 ）
與大型央企集團合作：合作方式包括採取資源互換方式，説明子公司拓展新市場獲取新專案；發揮中信海外平臺優勢，幫助對方拓展海外市場；雙方開展股權合作和資產交易等。如中信與某央企在各類金融服務、高建鋼市場、海外工程、城市運營等多個領域不斷深化合作。
與國家部委合作：中信集團與工業和資訊化部簽署戰略合作協定。工信部積極支持中信集團參與制造強國建設；中信集團充分發揮綜合金融平臺優勢，為相關企業提供專案貸款、銀團貸款、並購貸款等金融服務，並支援旗下非金融子公司積極參與“製造業創新中心建設”“工業強基”“智慧製造”“綠色製造”和“高端裝備創新”等5大工程實施指南的實施工作。
中信還與財政部PPP中心合作，探索把PPP中心在政策指導、理論研究、技術支持領域的優勢，與中信集團在國內外PPP項目設計、實施、金融支持方面的豐富經驗有效結合起來，協同落實國家關於鼓勵社會資本參與基礎設施建設的政策，積極推動我國基礎設施建設及PPP模式“走出去”。
中信的品牌價值在於協同，協同能力已成為中信的軟實力。雖然協同的效果很難量化，但影響是長期的。蘇國新說，協同已經深入到集團的方方面面，各家公司協同的動力來自于協同創造的價值。協同能提升各家子公司的市場競爭力，降低各家公司市場拓展的成本和風險，更為廣泛地捕捉市場機遇和開拓新市場，並能更容易提供創新產品和增值服務，有效增強客戶的忠誠度。這既是客戶選擇中信的重要原因，也是中信內部積極開展協同的強大動力。
當今是互聯互通的大協同時代，任何公司靠單槍匹馬很難成為持續領先的企業。通過以客戶為中心，全面把握客戶需求，依靠協同作戰，為客戶提供綜合解決方案，才能取得持久競爭優勢。
中信近年來也持續推進協同模式創新，積極拓展協同工作的廣度和深度，通過做全協同的鏈條，不斷延伸價值鏈及打破邊界，並做深客戶需求，在多領域挖掘和把握商機，中信協同的目標是要做大協同平臺，不斷提升集團整體價值，從而做響有中信特色的綜合服務品牌。
案例1 協同優勢驅動“柯橋模式”2015年，中信銀行制定了三年戰略規劃，確定了“最佳綜合融資服務銀行”的戰略願景，要求全行上下要轉換傳統銀行信貸合作的固有思維，為客戶提供一攬子、跨市場的全面綜合融資方案。
在新的戰略引領下，中信銀行杭州分行（以下簡稱杭州分行）立足自身實際和客戶實際需求，積極發揮中信“商行+投行”以及“金融+實業”的協同優勢，説明客戶實現大規模和低成本融資，創造了具有良好經濟和社會效益的“柯橋模式”。
把脈客戶新需求
2015年，杭州分行獲知浙江省內部分優質區縣級平臺公司存在較大的直接融資需求，但由於債券市場准入門檻相對較高，單一平臺公司實力偏弱，發行債券困難重重，即使成功發行成本也相對較高，融資規模也有限。杭州分行和中信建投證券得知後，對浙江省內財政實力較強、資質較好的區縣級平臺公司進行了密集梳理，提出了全面整合平臺公司的新思路，並以更市場化的債券業務為切入口，為其提供最大化融資，撬動平臺公司的綜合效益。
據介紹，新思路具體包括三個方面：一是整合分散資源，打造大型產業化平臺，轉變區域平臺分散，市場化運營不足的現狀；二是快速推進融資，為大型平臺提供“全流程、多品種、跨市場”的債券融資服務；三是實施中長期融資戰略規劃，為政府提供一攬子綜合融資方案，以債券融資為切入口，為政府量身定制涵蓋信貸、股權、債券等多元化融資。
“柯橋模式”浮出水面
經過前期的梳理和分析，杭州分行選擇在紹興柯橋區率先實施新方法，並通過實踐總結經驗後向其他區域推廣。
紹興市柯橋區原為全國經濟十強縣的紹興縣，柯橋區國有資產投資經營集團有限公司（以下簡稱“柯橋國資”）是柯橋區國資委下轄的全資子公司,對本區所有地方國有企業進行管理和監督。杭州分行與中信建投證券組建工作小組進駐柯橋區，快速推進包括梳理主營業務板塊、健全公司治理制度、引入外部評級機構等方面的工作措施。梳理整合後的柯橋國資資產規模達到1180億元，淨資產為470億元，成為浙江省內綜合實力最強的區縣級大型城建企業。
2015年，經過整合的柯橋國資作為融資主體進入了資本市場，並實現大規模、低成本的債券融資。截至目前，已累計註冊各類債券總額度298億元，實現各類債券發行198億元；融資成本大幅降低，發行的中長期債券平均成本不到4.5%，降低融資成本2%。
之後，中信集團內部協同範圍進一步擴大。杭州分行協同中信建投證券和中信環境等子公司，與柯橋國資簽署戰略合作協定，不僅提供綜合型全能金融服務，融資通道全面打通，還對環境治理等實業領域的合作模式進行探索，並提供環境治理等其他增值服務。
“一站式”跨市場服務理念有效提升了客戶體驗。“柯橋模式”已經在紹興、嘉興、上虞等浙江多個經濟發達區域進行複製和推廣，成為中信發揮協同優勢支持浙江經濟社會發展的重要標誌性專案。
案例2 產業鏈協同助力中信重工升級在中信重工機械股份有限公司（簡稱中信重工）內部，中澳鐵礦項目被認為是公司國際化的里程碑之一。2006年3月，中信泰富有限公司（簡稱中信泰富）認購了西澳大利亞地區20億噸磁鐵礦的開採權。2007年7月底，中信泰富向中信重工提出磨機需求：“中信重工你們自己能不能幹？”“怎麼不能幹？能幹!”面對磨機極限製造的挑戰，中信重工開創性地設計製造了世界級高端磨機設備。借此項目，中信重工成功轉型為具有全球競爭力的大型磨機供應商和服務商。
中澳鐵礦項目位於西澳大利亞普雷斯敦海角（CapePreston），是中國企業在海外投資額最大的礦業專案，能為中澳兩國帶來長期的經濟、社會和社區效益。項目設計年生產2400萬噸鐵精礦粉,並於2007年開工建設。
然而，中澳鐵礦專案體量之大、建設施工之複雜遠超中信泰富預期，經歷了延期、超支、智慧財產權等諸多問題，一度飽受質疑，也被中信集團董事長常振明稱為一場“苦戰”。2013年12月2日，專案首批產品4萬噸鐵精粉被裝船運送回國。當日，資本市場重拾信心，中信泰富股價上漲近7%。
在鐵礦項目的推進上，中信重工發揮了重要的產業鏈協同作用。他們為中澳鐵礦項目突破性地設計生產了6組核心磨機設備，並通過自主研發與人才協同，解決了諸多技術問題，自身也實現了技術升級，大大加快了國際化進程。
產業鏈協同
此前，中信重工的磨機沒有“走出去”經驗。中信重工副總工程師、礦研院黨委書記、中澳鐵礦專案磨機總設計師姬建鋼回憶道，早在2004年，中信重工時任總經理任沁新就向團隊提出了進軍國際的要求，“任總把我叫到辦公室，問我，咱們的磨機什麼時候能走向國際市場？但我們一直未能找到合適的時機。”
2007年7月底，中信泰富向中信重工提出磨機需求，按照要求，中信重工需要提供6台Ф12.2×11.0m自磨機、6台Ф7.9×13.6m溢流型球磨機。“我接到這個任務時，愁得兩三個晚上睡不著覺。”姬建鋼回憶。Ф12.2×11.0m是當時世界尺寸最大的自磨機，設計難度大。“我們只在照片上看過這種東西，沒見過實物。”姬建鋼表示，直徑12米多的球磨機挑戰了該領域的極限製造，對設備核對總和品質控制都有很大的挑戰。
更大的挑戰在磨機的後期調試。2012年上半年，4台製造完成的磨機運抵西澳大利亞，但在第一、二條生產線帶料試車過程中，從破碎、料倉到物料輸送的各個環節，無法做到連續作業，影響項目產能。中信重工派專家奔赴西澳負責相關設備的整改。在專案現場駐紮的10個月裡，任沁新及其團隊將梳理出的幾十個問題一一排除，最長連續工作2個多月沒離開過現場。
2012年10月，為保證二期三四五六線設備的建設安裝。中信集團加大內外部人才協同力度，興澄特鋼和中信重工分別派出專家組成二期項目建設團隊，採用 了邊建設邊更改的方式。在關鍵時期，中信重工派出多達23人的專家團隊。除此之外，一些外部專家也提供了不少現場技術支援。最終，後四條生產線提前半年建設完成。
實力與機遇
在參與中澳鐵礦項目之前，中信重工每年只有兩三台小型磨機能夠出口。姬建鋼回憶說：“雖然我們的機器也沒出過大問題，但大尺寸磨機的強度分析計算都在常規範圍之外，當時客戶對我們設計能力有擔憂。”承接中澳鐵礦項目之後，中信重工不僅掌握了大型磨機的技術，在磨機領域的知名度、可信度更有了顯著提升，從2007年至今，共向30多個國家和地區出口200多台磨機設備。
借著中澳鐵礦的機會，中信重工還收購了西班牙GandaraCensa.S.A公司，組建了澳大利亞研發中心並建立了海外團隊，後來又拓展到加拿大、南美、非洲等國家和地區，還引入澳大利亞昆士蘭大學的實驗技術、流程類比技術等等。
姬建鋼總結了中信重工的國際化之路，“依託中信集團平臺，充分利用產業鏈協同與人才協同優勢，等到好時機，找到了突破口。”中信重工給中國企業的產業升級起到了示範作用，對於準備走入國際市場的中國企業來說，自身努力與找准機會二者缺一不可。
案例3 內外協同打造粵東新中心中信濱海新城屬於城市綜合開發運營專案，位於汕頭市濠江區，與老城區隔海相望。7年前，汕頭市政府還在為“一市兩城”的格局而煩惱。當時，連接濠江區與老城區的兩座跨海大橋已經不能滿足市民來往兩岸的需求，汕頭市擴容提質勢在必行。建設濱海新城，促進主城區與濠江區的一體化發展，成為重要的解決方案。
濱海新城專案涉及面廣、資金壓力大，一般公司很難承擔，但這對中信來說卻是一個機遇，越是複雜的項目越能顯現中信協同優勢。最終，汕頭市政府與中信合作進行濠江區168平方公里的綜合開發專案。2014年，廣東省政府正式批准將汕頭濠江區建設為濱海新城。
“這個專案投資規模大、週期長，再加上汕頭本身的經濟發達程度不高，可以說對團隊、對資源整合的要求都非常高。”中信城市開發運營有限責任公司PPP首席顧問、原中信汕頭濱海新城投資發展有限公司董事長林竹說。如今3年過去，濱海新城的開發建設與投資運營都已經逐步走上正軌，而且受到了來自政府、市場越來越多的認可。對此林竹表示：“這一成績的取得離不開協同戰略，協同戰略就是中信的文化”。
新城建設首先必須建設貫通兩岸的跨海隧道。目前海灣隧道進展順利，這得益於中鐵隧道集團、德國海瑞克集團和中信重工三者的深度合作、強強聯手。作為濱海新城專案的重大基礎設施工程，海灣隧道是國內第一條八度抗震區大直徑過海隧道。“海灣隧道工程的成敗在於盾構機，由於工程難度很大，所以只能選擇定制型。沒有中信的內外部協同作支撐，工程很難成功。”林竹說。所謂盾構機，指的是廣泛用於鐵路和公路隧道、城市軌道地下綜合管廊等建設的特大型工程裝備。
在盾構機領域處於全球頂尖水準的是德國海瑞克集團，這家公司的董事長經由德國前總理引薦，向中信集團董事長常振明表達了合作意向。另外，作為國內最大的重型機械製造企業之一，中信重工也積極參與進來。
所謂協同效應，是指通過戰略協同，使集團的整體經營表現優於各個企業獨立經營表現之和。在海灣隧道這一專案中，協同效應得到了充分體現。中鐵隧道集團、德國海瑞克集團和中信重工不僅獲得了各自的項目利益，而且實現了“1+1+1>3”的項目效應。值得一提的是，在海灣隧道專案中，中信重工通過與德國海瑞克的合作與借鑒學習，使得自身在盾構機方面的技術水準得到提升。目前，中信重工正在製造國內最大、技術最先進的超大直徑（Φ15.03m）氣墊式泥水盾構機。
整個海灣隧道專案的投資規模預計達60億元。對此，林竹表示：“資金問題是這個項目中最讓我頭疼的問題。不過，機會總是留給有準備的人，早在國家提倡PPP模式之前，我們就已經通過協同模式做了充分準備。”
PPP模式2014年開始在全國規範化實行。在此前兩三年中，中信已經依託自身的綜合金融優勢，整合社會金融資源先行一步。起初，中信考慮通過內外夥伴的協同，設立創新型基金解決隧道的融資、建設和運營，但在PPP政策的利好因素推動下，隧道專案的融資最終通過六家銀行的外部協同，完成了60億元的銀團貸款，為這一重大的城市民生工程建設提供了融資保障。
在林竹看來，城市運營的關鍵是“以產業運作為先導，以資本運作為核心，以土地運作為基礎”。通過實行協同戰略，中信集團可以將PPP模式從資本面的單一合作深化為資源、技術和理念的全方位、多層次合作。
中信旗下多家金融與非金融子公司也參與了濱海新城項目。中南市政總院從2010年開始就全程參與了市政規劃內容並起主導作用；中信國際招標參與了專案中的招標工作；中信證券、中信銀行與濱海新城專案也實現了客戶群的彼此帶動，既包括將客戶群從金融端轉移到實體端，也包括從專案端導向銀行、證券端。
作為中信濱海新城項目的見證者，林竹深刻體會到了中信協同戰略的強大力量。他說：“通過協同，中信集團可以將內部資源整合起來，做大量外部協同，這一定是多方共贏的機遇。”
點評：破解多元化經營協同難題
滕斌聖/文
滕斌聖是長江商學院戰略學教授、副院長
跨界協同是企業集團經營的重要特徵。企業集團通過內部市場提升經營效率，但如何平衡集團與成員企業之間的控制和自主關係，是企業集團經營的難題。當企業集團面向外部市場，客戶期望獲得更全面的服務，只有強化內部的協同，並展開跨界行動，進行外部協作，才能為客戶提供更高的價值。所以，企業集團通過何種形式實現業務協同，是集團化經營重點思考的問題。
中信是典型的企業集團。至今，中信已經成為大型綜合性跨國企業集團，完成了“金融+實業”架構的搭建。企業集團經營有兩個重要特徵，一是多元化的業務組合，二是多法人組織形式。從多元經營角度看，成員企業能夠借助集團的整體優勢，能更好捕捉市場中隱藏的戰略機會。從企業集團的治理結構看，每個成員企業都是獨立的法人，各有自己的“股東、董事和監事”，有利於激勵體系的設置和資源配置。
企業集團的目標應該是構建一個“強企業”，具有明顯的行業特徵、市場佔有率高並具有國際競爭力，而不是業務分散、規模龐大、多元化程度高、無法建立核心專長和發揮規模經濟與範圍經濟優勢的“大雜燴”。過度多元化經營會給公司帶來負面效應，例如不同層級管理者之間的資訊不對稱更嚴重，從而造成更高的代理成本。
集團模式的多元化經營必須以“集團多元、成員專業”為內涵，兼顧業務協同與獨立經營的經營方式，以提高成員企業的價值。集團模式的多元化經營是一個趨勢，即集團成員企業從事單一業務而在集團層面實現多元化經營，既發揮多元化經營的優勢，又能夠規避其弊端。除了提供更完善的內部市場，企業集團降低子公司各自進行多元化經營所負擔的成本，規避了成員企業層面的多元化經營帶來的過度投資、管理能力分散等問題，從而提高了集團成員公司的價值。
如案例中所言，發揮協同效應是集團商業模式的經營基礎，多元化企業存在的唯一理由是獲取協同效應。中信集團認識到協同的重要性，把協同提高到經營哲學的高度。而歐美企業一般認為，多元化的成本往往大於收益，多元化可能損害股東價值。以通用電氣公司（GE）為例，因為投資者不喜歡多元企業，GE將自己相對聚焦於核心的工業領域，並要求每個細分領域都保持前三，或者有極大的市場空間。相比之下，國內企業更青睞多元化，這與各國經濟所處發展階段以及外部市場完善程度相關。但如何實現企業集團內部業務的協同，一直是個不受重視、少有涉及的管理難題。
“協同機制”是中信集團對於企業集團經營創新的重要貢獻。在組織結構創新方面，中信建立協同平臺戰略，由總部平臺、子公司平臺、區域性協同子平臺組成，三個層面的平臺相輔相成。在制度建設創新方面，中信的業務協同部從聯合行銷、區域聯席會議組織、業務流程、協同激勵等多方面建章立制。中信協同機制以智慧化協同資訊平臺為基礎，推動協同工作，依託互聯網優勢打造移動資訊化平臺。
所以，中信通過協同制度建立起集團與成員企業之間，成員企業與成員企業之間的業務聯繫。在企業層面，協同效應是新業務領域的重要選擇標準；在集團層面，集團要建立或者吸納新的企業，必須追求與現有業務的協同。通過協同平臺，成員企業可以從集團獲得資金和資源支持，並充分使用這些資源，來提升市場競爭力。基於協同機制和平臺，大型、多元發展的企業集團能夠獲取資源的溢出效應，從而使成員企業受益，也可通過成本的內部化使得組織結構更加有效率，從而為成員企業創造價值。通過成員企業之間的協作，獲得互補性資源、分銷管道、規模經濟以及共用風險等好處，贏得集團層面的競爭優勢。
協同應該成為大多數企業集團的發展戰略和經營哲學。正如案例中所言：“企業只有強化內部的協同，並展開跨界行動，進行外部協作，才能為客戶提供全方位的服務。”中信從組織形態、體制機制、資訊平臺等方面為國內企業集團的協同發展提供了可資借鑒的經驗。
（李全偉是《哈佛商業評論》中文版助理主編，馬雪梅是《哈佛商業評論》中文版高級新媒體編輯，廖琦菁是《哈佛商業評論》中文版撰稿。原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年5月《中信“大協同”戰略》）
中信屬於一家混合多元化企業，各個業務板塊相關性不強，但以客戶為中心，可以將各家公司關聯起來。比如在面對大眾客戶領域，與專業化企業不同，中信具有覆蓋客戶全生命週期需求的業務範圍。
從生命的孕育開始，客戶就可能與中信的服務結緣，中信湘雅生殖與遺傳專科醫院是國際上接受試管嬰兒治療人數最多、妊娠率最高的生殖中心。在成長階段，客戶可以享用中信的綜合金融服務，閱讀中信出版的書籍，享用大昌行進口的食品與消費品以及中信醫療提供的醫療養老和健康管理服務等。常振明董事長經常提到“中信夢”，就是希望消費者的一生能夠和中信結緣。他說：“中信是一家大型綜合性企業集團，業務涵蓋各個方面，這種公司在經營管理上面臨很大的挑戰，因為國外像這類公司也很少，在這中間是什麼能夠把我們每個公司聯在一起，主要是客戶。”
鍛造協同機制協同是多元化企業存在的理由，但如何有效推進協同，尤其是對中信這樣多元的大型企業集團，國內外的管理論述比較少。中信是在探索中不斷推動體系建設，遵循以集團利益最大化、市場化為前提、注重創新與價值貢獻，以及合法合規與防範風險等基本原則，不斷推進協同機制的建設。
組織建設。2010年9月，中信設立業務協同部，這可能是中國企業最早成立的業務協同部。業務協同部主要是對外開展戰略合作，對內進行資源整合。蘇國新說，協同部已經與31家大型企業集團和15家省市地方政府及部委機構建立戰略合作關係，在集團層面統籌合作，借助強大的整體優勢，為集團各家子公司獲取合作商機。
在業務協同部的推動下，中信建立了網路狀的協同組織體系。縱向上，建立了集團協同部——子公司協同主管領導、協同對口部門——重點分支機搆（分行）協同主管領導和部門等三級組織管理體系。集團有班子成員直接分管協同；子公司有領導分工負責，並設有業務協同連絡人。
橫向上，中信建立了區域協同平臺——地區業務協同聯席會議機制。蘇國新說，集團已經在杭州、上海、天津、武漢、大連、青島、重慶和成都等36個城市和地區推動建立起地區聯席會議。聯席會議每年都要召開，各聯席單位共用資訊、客戶與管道資源，根據當地政府、當地市場、當地客戶的需求，開展聯合行銷提供綜合服務。
制度建設。業務協同部在成立之初，即注重制度建設，從聯合行銷、區域聯席會議組織、業務流程、協同激勵等多方面建章立制。
2011年集團出臺《企業戰略客戶聯合行銷與服務管理暫行辦法》，對戰略客戶的選擇與認定、組織體系、內部程式、溝通交流、協調管理、評價與獎勵等聯合行銷與服務工作中的重要內容和程式進行了明確。由此，協同部牽頭集團內重點子公司，與《財富》世界500強、大型央企、行業龍頭以及省市地方政府等不斷深化和擴大戰略合作。
2013年集團下發《地區業務協同聯席會議管理暫行辦法》，明確了聯席會議設立、日常運作、組織管理、資訊報送和區域合作推動等內容。中信銀行作為地區聯席會議主要牽頭單位也出臺配套制度推進和落實區域協同。
任何制度的實施都離不開考核。蘇國新說，集團對子公司年度經營計畫預算考核中有協同加分項，協同部根據子公司貢獻可酌情加分；集團對子公司經營班子年度績效考核中，協同部評分也佔有相當比重；協同部還出臺了子公司協同負責人相關評價管理辦法，並將逐步加大協同考核力度。
智慧化協同資訊平臺。第四次工業革命是基於互聯網尤其是移動互聯網的革命，中信的協同管理，離不開移動資訊化平臺。蘇國新用三架“馬車”來比喻智慧化協同資訊平臺。
“馬車”一：i協同App。2015年年底，中信針對員工上線i協同App，裡面有協同工作相關資訊和業務協同需求。2016年已經反覆運算到3.0版。目前，這個App已經發展了38家公司，客戶數突破2.5萬人。通過App，集團內部各級單位，都能夠跨區域、跨界進行協同需求對接。
“馬車”二：對公客戶CCM系統。協同部正在開發“中信集團客戶協同管理系統（CCM系統）”，將通過資訊系統有效管理集團及各子公司的戰略客戶。蘇國新說，未來中信不僅要成立資料集散中心，還要成為資料處理中心，借助資訊系統，用協同的思維深入跟蹤挖掘地方政府、子公司、戰略客戶以及戰略投資者等的需求，及時發現隱含在資訊下面的協同商機，將資料、資訊變成業務機會和利潤。
“馬車”三：對私客戶區塊鏈聯盟。協同部已經在組織研究引入區塊鏈技術，搭建中信聯盟，實現跨機構的個人客戶共用。蘇國新預計，這個聯盟將在年內上線運行。
經過這些年的探索，中信系協同組織和管理制度已初步建立，資訊交流管道、區域及行業合作平臺基本搭建，協同文化、意識逐步培育，子公司間業務協同順暢高效，協同基礎工作得到夯實。
六大協同模式中信的協同涉及面廣，並各具特色。分管協同工作的中信副總經理蒲堅說，中信將始終遵循開放共用的“大協同”戰略，即“對內協同與對外協同融合”，“戰術協同與戰略協同結合”以及“引進來和走出去相結合”。經過多年摸索，中信逐漸形成了以下六大協同模式。
模式一：“走出去”協同
作為改革開放後最早在海外開展投資的中國企業，中信已在海外有廣泛業務佈局，並逐步形成了協同“走出去”的模式。協同走出去，能有效降低中信各家公司在海外經營的風險和保證專案執行成果，降低國際業務在溝通、審查和交易等方面的成本，促進海外客戶和管道資源的共用，推進企業的國際化進程；也有利於增強中信集團為海外客戶提供綜合服務的能力，進一步開拓和維護好全集團的海外客戶資源，實現集團海外效益最大化。
以海外工程項目為先導的協同。近年來，中信建設在亞非拉地區的國際工程承包業務發展迅速，領域涉及社會住房、能源、農業和地質勘探等。在為客戶提供工程承包服務時，中信建設還基於在當地市場積累的資源、管道和經驗，幫助集團的金融、資源能源等兄弟公司在當地開拓業務，滿足當地客戶多樣化需求。
海外投資拉動的協同。2006年底，中信資源完成對哈薩克KBM油田的收購後，帶動了其他項目的協同。根據哈方的建議，中信哈薩克公司與哈薩克石化股份公司各出資50%成立裡海瀝青合資公司，之後，中信建設與哈薩克油氣建築服務公司組成聯合體共同作為裡海瀝青專案建設的總承包商。
中國企業走出國門進行海外資源並購的過程中，需要多方面的資源配置和人才積累，南非第一黃金公司的股權收購中，中信國安集團、中信建設、中信證券和中信錦繡等多個單位和部門共同參與了項目篩選、跟蹤分析、商務談判與估值、現場盡職調查以及交易執行等各項工作，對項目成功實施發揮了積極作用。
模式二：客戶與管道協同
中信涉及多個領域，擁有廣泛的客戶和管道資源。比如中信出版跟其他中信子公司合作，打造了“雲舒館”“中信選書”“幸福財富沙龍”“中信之家”“中信微書店”等多種特色產品和服務。借助這些舉措，各子公司之間客戶、管道資源實現了良性迴圈互動：客戶獲得了更加豐富超值的產品和服務；管道承載了更多的輸送功能，實現了價值最大化；提供產品服務的子公司增加了經營收入，節約了經營成本。
“雲舒館”提升銀行卡客戶活躍度。“雲舒館”項目是中信出版借助旗下機場書店網路為中信銀行持卡客戶提供的“A點借閱—B點返還”免費閱讀服務。持卡客戶可享受“先嘗後買”服務，不僅使中信銀行客戶獲得了差異化的尊貴體驗，也為中信出版增加了銷售收入。
模式三：產業鏈協同
中信內一些非金融子公司在長期的業務發展中，由於產品供銷的需要自然形成了產業鏈上下游合作關係，相互給予業務支援，推動產業技術升級和業務模式轉型，使得原有的合作內涵得以豐富，合作層次不斷提升。
圍繞產業鏈開展協同，促進技術升級。中信重工借助為中澳鐵礦專案生產核心磨機設備的契機，提升高端裝備製造能力。中澳鐵礦是目前中國企業在海外投資建設的最大礦業專案，核心設備六組大型磨機的供貨方為中信重工。磨機設備的技術要求高，開發難度大，中信重工通過技術攻關，打破了全球高端磨礦裝備和市場被少數幾家國際公司壟斷的局面，並成為具有全球競爭力的大型磨機供應商和服務商。2013年中澳鐵礦一、二條線成功投產，在國際礦業市場產生良好示範效應，有效推動了中信重工的國際化進程。（見案例2：《產業鏈協同助力中信重工產業升級》 ）
模式四：區域業務和專題協同
區域業務協同是中信協同的一大特色，這一模式能夠組織各子公司聯合開拓市場，獲取集團區域競爭優勢。
專題協同主要是圍繞集團業務戰略重點，組織有關聯業務需求的公司開展協同。如公司搭建了工程承包與資源業務協同推進會、節能環保業務協同推進會、上海自貿區研討會、“一帶一路” 暨“協同走出去”研討會，還建立了中信PPP聯合體和中信PPP協同圈等不同範圍的協同平臺，最大化地整合集團內外資源。
聯合行銷重大客戶。在區域協同開展較為成熟的地區，各成員單位普遍通過聯合行銷，在專案資源、業務專長、資金配置等方面相互配合，共同開發重點客戶。
“柯橋模式”案例：2015年，中信銀行杭州分行聯合中信建投證券，協同為浙江省紹興柯橋地區的部分優質區縣級平臺公司提供顧問式服務和一攬子融資服務，通過對區縣級城建類平臺公司進行梳理和整合，解決當前區縣級平臺公司直接融資的困難，並實現規模大、成本低的融資目標，後來中信環境技術也參與進來，將合作範圍擴展至城市環境治理。“柯橋模式”體現了中信內部“商行+投行”“金融+實業”的綜合服務模式，創造了新型的銀政合作模式。（見案例1：《協同優勢驅動柯橋模式》）
開展上海自貿區等專題協同。中信旗下多家子公司開展了境外業務，具有較大的投融資需求，但面臨手續繁複，專案重複結售匯交易等問題。為了縮短審批流程，降低交易成本，加速境外專案的推進，中信建立上海自貿區協同子平臺，由中信銀行上海分行協助其他中信子公司建立全球資金管理體系。中信銀行上海分行可作為“離岸的中資銀行”，協助其他中信子公司全球詢價，尋找低成本資金，並利用上海自貿區政策優勢，提供利率、匯率創新多樣化選擇。
模式五：綜合金融服務協同
中信旗下有比較齊全的金融門類，“商行+投行+信託”大資管模式合作逐漸成熟，聯合開發創新產品，共用管道資源實現交叉銷售。截至2016年上半年，集團內15家金融子公司聯合為115位元客戶融資2000多億元，提供產品種類共30多類。除理財、結構化融資、債務融資、跨境融資等傳統產品外，還開展了融資租賃、資產證券化、資產轉讓、永續債、員工持股等創新類產品研發及合作。
薪金煲案例：這是一款將銀行結算功能與貨幣基金的收益相結合的創新產品，可實現餘額理財、消費自動贖回、每日收益結轉等強大功能。中信銀行與中信旗下的信誠基金、華夏基金等共同研發，完成需求討論、專案開發及業務測試，並在薪金煲上線、功能優化升級、簽約客戶數破百萬、薪金煲一周年等重要時點，共同行銷，不斷做大規模和提升市場影響力。在為雙方客戶提供優質創新產品和增值服務同時，也讓雙方共用新客戶的開發，並帶來穩定可觀的收益。
模式六：戰略合作協同
在開展內部協同的基礎上，中信持續推進與外部戰略合作夥伴的外部協同，在集團層面統籌協同和配置資源。一方面通過聯合行銷模式，提升子公司市場競爭力，建立與戰略大客戶的業務對接，另一方面協同為戰略大客戶提供綜合解決方案和滿足其拓展海外市場等特定需求。
目前，中信已與保險、通信、能源、環保、建築、船舶和電力等行業的31家大型企業集團和15家省市地方政府及部委機構建立長期戰略合作關係。
與地方政府戰略合作：通過與地方政府簽署總對總協議，中信業務協同部梳理子公司在當地的業務資源和需求，推動項目落地和實施，同時當地政府也積極支援本地企業加強和中信的合作。（見案例3：《內外協同，打造粵東新中心》 ）
與大型央企集團合作：合作方式包括採取資源互換方式，説明子公司拓展新市場獲取新專案；發揮中信海外平臺優勢，幫助對方拓展海外市場；雙方開展股權合作和資產交易等。如中信與某央企在各類金融服務、高建鋼市場、海外工程、城市運營等多個領域不斷深化合作。
與國家部委合作：中信集團與工業和資訊化部簽署戰略合作協定。工信部積極支持中信集團參與制造強國建設；中信集團充分發揮綜合金融平臺優勢，為相關企業提供專案貸款、銀團貸款、並購貸款等金融服務，並支援旗下非金融子公司積極參與“製造業創新中心建設”“工業強基”“智慧製造”“綠色製造”和“高端裝備創新”等5大工程實施指南的實施工作。
中信還與財政部PPP中心合作，探索把PPP中心在政策指導、理論研究、技術支持領域的優勢，與中信集團在國內外PPP項目設計、實施、金融支持方面的豐富經驗有效結合起來，協同落實國家關於鼓勵社會資本參與基礎設施建設的政策，積極推動我國基礎設施建設及PPP模式“走出去”。
中信的品牌價值在於協同，協同能力已成為中信的軟實力。雖然協同的效果很難量化，但影響是長期的。蘇國新說，協同已經深入到集團的方方面面，各家公司協同的動力來自于協同創造的價值。協同能提升各家子公司的市場競爭力，降低各家公司市場拓展的成本和風險，更為廣泛地捕捉市場機遇和開拓新市場，並能更容易提供創新產品和增值服務，有效增強客戶的忠誠度。這既是客戶選擇中信的重要原因，也是中信內部積極開展協同的強大動力。
當今是互聯互通的大協同時代，任何公司靠單槍匹馬很難成為持續領先的企業。通過以客戶為中心，全面把握客戶需求，依靠協同作戰，為客戶提供綜合解決方案，才能取得持久競爭優勢。
中信近年來也持續推進協同模式創新，積極拓展協同工作的廣度和深度，通過做全協同的鏈條，不斷延伸價值鏈及打破邊界，並做深客戶需求，在多領域挖掘和把握商機，中信協同的目標是要做大協同平臺，不斷提升集團整體價值，從而做響有中信特色的綜合服務品牌。
案例1 協同優勢驅動“柯橋模式”2015年，中信銀行制定了三年戰略規劃，確定了“最佳綜合融資服務銀行”的戰略願景，要求全行上下要轉換傳統銀行信貸合作的固有思維，為客戶提供一攬子、跨市場的全面綜合融資方案。
在新的戰略引領下，中信銀行杭州分行（以下簡稱杭州分行）立足自身實際和客戶實際需求，積極發揮中信“商行+投行”以及“金融+實業”的協同優勢，説明客戶實現大規模和低成本融資，創造了具有良好經濟和社會效益的“柯橋模式”。
把脈客戶新需求
2015年，杭州分行獲知浙江省內部分優質區縣級平臺公司存在較大的直接融資需求，但由於債券市場准入門檻相對較高，單一平臺公司實力偏弱，發行債券困難重重，即使成功發行成本也相對較高，融資規模也有限。杭州分行和中信建投證券得知後，對浙江省內財政實力較強、資質較好的區縣級平臺公司進行了密集梳理，提出了全面整合平臺公司的新思路，並以更市場化的債券業務為切入口，為其提供最大化融資，撬動平臺公司的綜合效益。
據介紹，新思路具體包括三個方面：一是整合分散資源，打造大型產業化平臺，轉變區域平臺分散，市場化運營不足的現狀；二是快速推進融資，為大型平臺提供“全流程、多品種、跨市場”的債券融資服務；三是實施中長期融資戰略規劃，為政府提供一攬子綜合融資方案，以債券融資為切入口，為政府量身定制涵蓋信貸、股權、債券等多元化融資。
“柯橋模式”浮出水面
經過前期的梳理和分析，杭州分行選擇在紹興柯橋區率先實施新方法，並通過實踐總結經驗後向其他區域推廣。
紹興市柯橋區原為全國經濟十強縣的紹興縣，柯橋區國有資產投資經營集團有限公司（以下簡稱“柯橋國資”）是柯橋區國資委下轄的全資子公司,對本區所有地方國有企業進行管理和監督。杭州分行與中信建投證券組建工作小組進駐柯橋區，快速推進包括梳理主營業務板塊、健全公司治理制度、引入外部評級機構等方面的工作措施。梳理整合後的柯橋國資資產規模達到1180億元，淨資產為470億元，成為浙江省內綜合實力最強的區縣級大型城建企業。
2015年，經過整合的柯橋國資作為融資主體進入了資本市場，並實現大規模、低成本的債券融資。截至目前，已累計註冊各類債券總額度298億元，實現各類債券發行198億元；融資成本大幅降低，發行的中長期債券平均成本不到4.5%，降低融資成本2%。
之後，中信集團內部協同範圍進一步擴大。杭州分行協同中信建投證券和中信環境等子公司，與柯橋國資簽署戰略合作協定，不僅提供綜合型全能金融服務，融資通道全面打通，還對環境治理等實業領域的合作模式進行探索，並提供環境治理等其他增值服務。
“一站式”跨市場服務理念有效提升了客戶體驗。“柯橋模式”已經在紹興、嘉興、上虞等浙江多個經濟發達區域進行複製和推廣，成為中信發揮協同優勢支持浙江經濟社會發展的重要標誌性專案。
案例2 產業鏈協同助力中信重工升級在中信重工機械股份有限公司（簡稱中信重工）內部，中澳鐵礦項目被認為是公司國際化的里程碑之一。2006年3月，中信泰富有限公司（簡稱中信泰富）認購了西澳大利亞地區20億噸磁鐵礦的開採權。2007年7月底，中信泰富向中信重工提出磨機需求：“中信重工你們自己能不能幹？”“怎麼不能幹？能幹!”面對磨機極限製造的挑戰，中信重工開創性地設計製造了世界級高端磨機設備。借此項目，中信重工成功轉型為具有全球競爭力的大型磨機供應商和服務商。
中澳鐵礦項目位於西澳大利亞普雷斯敦海角（CapePreston），是中國企業在海外投資額最大的礦業專案，能為中澳兩國帶來長期的經濟、社會和社區效益。項目設計年生產2400萬噸鐵精礦粉,並於2007年開工建設。
然而，中澳鐵礦專案體量之大、建設施工之複雜遠超中信泰富預期，經歷了延期、超支、智慧財產權等諸多問題，一度飽受質疑，也被中信集團董事長常振明稱為一場“苦戰”。2013年12月2日，專案首批產品4萬噸鐵精粉被裝船運送回國。當日，資本市場重拾信心，中信泰富股價上漲近7%。
在鐵礦項目的推進上，中信重工發揮了重要的產業鏈協同作用。他們為中澳鐵礦項目突破性地設計生產了6組核心磨機設備，並通過自主研發與人才協同，解決了諸多技術問題，自身也實現了技術升級，大大加快了國際化進程。
產業鏈協同
此前，中信重工的磨機沒有“走出去”經驗。中信重工副總工程師、礦研院黨委書記、中澳鐵礦專案磨機總設計師姬建鋼回憶道，早在2004年，中信重工時任總經理任沁新就向團隊提出了進軍國際的要求，“任總把我叫到辦公室，問我，咱們的磨機什麼時候能走向國際市場？但我們一直未能找到合適的時機。”
2007年7月底，中信泰富向中信重工提出磨機需求，按照要求，中信重工需要提供6台Ф12.2×11.0m自磨機、6台Ф7.9×13.6m溢流型球磨機。“我接到這個任務時，愁得兩三個晚上睡不著覺。”姬建鋼回憶。Ф12.2×11.0m是當時世界尺寸最大的自磨機，設計難度大。“我們只在照片上看過這種東西，沒見過實物。”姬建鋼表示，直徑12米多的球磨機挑戰了該領域的極限製造，對設備核對總和品質控制都有很大的挑戰。
更大的挑戰在磨機的後期調試。2012年上半年，4台製造完成的磨機運抵西澳大利亞，但在第一、二條生產線帶料試車過程中，從破碎、料倉到物料輸送的各個環節，無法做到連續作業，影響項目產能。中信重工派專家奔赴西澳負責相關設備的整改。在專案現場駐紮的10個月裡，任沁新及其團隊將梳理出的幾十個問題一一排除，最長連續工作2個多月沒離開過現場。
2012年10月，為保證二期三四五六線設備的建設安裝。中信集團加大內外部人才協同力度，興澄特鋼和中信重工分別派出專家組成二期項目建設團隊，採用 了邊建設邊更改的方式。在關鍵時期，中信重工派出多達23人的專家團隊。除此之外，一些外部專家也提供了不少現場技術支援。最終，後四條生產線提前半年建設完成。
實力與機遇
在參與中澳鐵礦項目之前，中信重工每年只有兩三台小型磨機能夠出口。姬建鋼回憶說：“雖然我們的機器也沒出過大問題，但大尺寸磨機的強度分析計算都在常規範圍之外，當時客戶對我們設計能力有擔憂。”承接中澳鐵礦項目之後，中信重工不僅掌握了大型磨機的技術，在磨機領域的知名度、可信度更有了顯著提升，從2007年至今，共向30多個國家和地區出口200多台磨機設備。
借著中澳鐵礦的機會，中信重工還收購了西班牙GandaraCensa.S.A公司，組建了澳大利亞研發中心並建立了海外團隊，後來又拓展到加拿大、南美、非洲等國家和地區，還引入澳大利亞昆士蘭大學的實驗技術、流程類比技術等等。
姬建鋼總結了中信重工的國際化之路，“依託中信集團平臺，充分利用產業鏈協同與人才協同優勢，等到好時機，找到了突破口。”中信重工給中國企業的產業升級起到了示範作用，對於準備走入國際市場的中國企業來說，自身努力與找准機會二者缺一不可。
案例3 內外協同打造粵東新中心中信濱海新城屬於城市綜合開發運營專案，位於汕頭市濠江區，與老城區隔海相望。7年前，汕頭市政府還在為“一市兩城”的格局而煩惱。當時，連接濠江區與老城區的兩座跨海大橋已經不能滿足市民來往兩岸的需求，汕頭市擴容提質勢在必行。建設濱海新城，促進主城區與濠江區的一體化發展，成為重要的解決方案。
濱海新城專案涉及面廣、資金壓力大，一般公司很難承擔，但這對中信來說卻是一個機遇，越是複雜的項目越能顯現中信協同優勢。最終，汕頭市政府與中信合作進行濠江區168平方公里的綜合開發專案。2014年，廣東省政府正式批准將汕頭濠江區建設為濱海新城。
“這個專案投資規模大、週期長，再加上汕頭本身的經濟發達程度不高，可以說對團隊、對資源整合的要求都非常高。”中信城市開發運營有限責任公司PPP首席顧問、原中信汕頭濱海新城投資發展有限公司董事長林竹說。如今3年過去，濱海新城的開發建設與投資運營都已經逐步走上正軌，而且受到了來自政府、市場越來越多的認可。對此林竹表示：“這一成績的取得離不開協同戰略，協同戰略就是中信的文化”。
新城建設首先必須建設貫通兩岸的跨海隧道。目前海灣隧道進展順利，這得益於中鐵隧道集團、德國海瑞克集團和中信重工三者的深度合作、強強聯手。作為濱海新城專案的重大基礎設施工程，海灣隧道是國內第一條八度抗震區大直徑過海隧道。“海灣隧道工程的成敗在於盾構機，由於工程難度很大，所以只能選擇定制型。沒有中信的內外部協同作支撐，工程很難成功。”林竹說。所謂盾構機，指的是廣泛用於鐵路和公路隧道、城市軌道地下綜合管廊等建設的特大型工程裝備。
在盾構機領域處於全球頂尖水準的是德國海瑞克集團，這家公司的董事長經由德國前總理引薦，向中信集團董事長常振明表達了合作意向。另外，作為國內最大的重型機械製造企業之一，中信重工也積極參與進來。
所謂協同效應，是指通過戰略協同，使集團的整體經營表現優於各個企業獨立經營表現之和。在海灣隧道這一專案中，協同效應得到了充分體現。中鐵隧道集團、德國海瑞克集團和中信重工不僅獲得了各自的項目利益，而且實現了“1+1+1>3”的項目效應。值得一提的是，在海灣隧道專案中，中信重工通過與德國海瑞克的合作與借鑒學習，使得自身在盾構機方面的技術水準得到提升。目前，中信重工正在製造國內最大、技術最先進的超大直徑（Φ15.03m）氣墊式泥水盾構機。
整個海灣隧道專案的投資規模預計達60億元。對此，林竹表示：“資金問題是這個項目中最讓我頭疼的問題。不過，機會總是留給有準備的人，早在國家提倡PPP模式之前，我們就已經通過協同模式做了充分準備。”
PPP模式2014年開始在全國規範化實行。在此前兩三年中，中信已經依託自身的綜合金融優勢，整合社會金融資源先行一步。起初，中信考慮通過內外夥伴的協同，設立創新型基金解決隧道的融資、建設和運營，但在PPP政策的利好因素推動下，隧道專案的融資最終通過六家銀行的外部協同，完成了60億元的銀團貸款，為這一重大的城市民生工程建設提供了融資保障。
在林竹看來，城市運營的關鍵是“以產業運作為先導，以資本運作為核心，以土地運作為基礎”。通過實行協同戰略，中信集團可以將PPP模式從資本面的單一合作深化為資源、技術和理念的全方位、多層次合作。
中信旗下多家金融與非金融子公司也參與了濱海新城項目。中南市政總院從2010年開始就全程參與了市政規劃內容並起主導作用；中信國際招標參與了專案中的招標工作；中信證券、中信銀行與濱海新城專案也實現了客戶群的彼此帶動，既包括將客戶群從金融端轉移到實體端，也包括從專案端導向銀行、證券端。
作為中信濱海新城項目的見證者，林竹深刻體會到了中信協同戰略的強大力量。他說：“通過協同，中信集團可以將內部資源整合起來，做大量外部協同，這一定是多方共贏的機遇。”
點評：破解多元化經營協同難題
滕斌聖/文
滕斌聖是長江商學院戰略學教授、副院長
跨界協同是企業集團經營的重要特徵。企業集團通過內部市場提升經營效率，但如何平衡集團與成員企業之間的控制和自主關係，是企業集團經營的難題。當企業集團面向外部市場，客戶期望獲得更全面的服務，只有強化內部的協同，並展開跨界行動，進行外部協作，才能為客戶提供更高的價值。所以，企業集團通過何種形式實現業務協同，是集團化經營重點思考的問題。
中信是典型的企業集團。至今，中信已經成為大型綜合性跨國企業集團，完成了“金融+實業”架構的搭建。企業集團經營有兩個重要特徵，一是多元化的業務組合，二是多法人組織形式。從多元經營角度看，成員企業能夠借助集團的整體優勢，能更好捕捉市場中隱藏的戰略機會。從企業集團的治理結構看，每個成員企業都是獨立的法人，各有自己的“股東、董事和監事”，有利於激勵體系的設置和資源配置。
企業集團的目標應該是構建一個“強企業”，具有明顯的行業特徵、市場佔有率高並具有國際競爭力，而不是業務分散、規模龐大、多元化程度高、無法建立核心專長和發揮規模經濟與範圍經濟優勢的“大雜燴”。過度多元化經營會給公司帶來負面效應，例如不同層級管理者之間的資訊不對稱更嚴重，從而造成更高的代理成本。
集團模式的多元化經營必須以“集團多元、成員專業”為內涵，兼顧業務協同與獨立經營的經營方式，以提高成員企業的價值。集團模式的多元化經營是一個趨勢，即集團成員企業從事單一業務而在集團層面實現多元化經營，既發揮多元化經營的優勢，又能夠規避其弊端。除了提供更完善的內部市場，企業集團降低子公司各自進行多元化經營所負擔的成本，規避了成員企業層面的多元化經營帶來的過度投資、管理能力分散等問題，從而提高了集團成員公司的價值。
如案例中所言，發揮協同效應是集團商業模式的經營基礎，多元化企業存在的唯一理由是獲取協同效應。中信集團認識到協同的重要性，把協同提高到經營哲學的高度。而歐美企業一般認為，多元化的成本往往大於收益，多元化可能損害股東價值。以通用電氣公司（GE）為例，因為投資者不喜歡多元企業，GE將自己相對聚焦於核心的工業領域，並要求每個細分領域都保持前三，或者有極大的市場空間。相比之下，國內企業更青睞多元化，這與各國經濟所處發展階段以及外部市場完善程度相關。但如何實現企業集團內部業務的協同，一直是個不受重視、少有涉及的管理難題。
“協同機制”是中信集團對於企業集團經營創新的重要貢獻。在組織結構創新方面，中信建立協同平臺戰略，由總部平臺、子公司平臺、區域性協同子平臺組成，三個層面的平臺相輔相成。在制度建設創新方面，中信的業務協同部從聯合行銷、區域聯席會議組織、業務流程、協同激勵等多方面建章立制。中信協同機制以智慧化協同資訊平臺為基礎，推動協同工作，依託互聯網優勢打造移動資訊化平臺。
所以，中信通過協同制度建立起集團與成員企業之間，成員企業與成員企業之間的業務聯繫。在企業層面，協同效應是新業務領域的重要選擇標準；在集團層面，集團要建立或者吸納新的企業，必須追求與現有業務的協同。通過協同平臺，成員企業可以從集團獲得資金和資源支持，並充分使用這些資源，來提升市場競爭力。基於協同機制和平臺，大型、多元發展的企業集團能夠獲取資源的溢出效應，從而使成員企業受益，也可通過成本的內部化使得組織結構更加有效率，從而為成員企業創造價值。通過成員企業之間的協作，獲得互補性資源、分銷管道、規模經濟以及共用風險等好處，贏得集團層面的競爭優勢。
協同應該成為大多數企業集團的發展戰略和經營哲學。正如案例中所言：“企業只有強化內部的協同，並展開跨界行動，進行外部協作，才能為客戶提供全方位的服務。”中信從組織形態、體制機制、資訊平臺等方面為國內企業集團的協同發展提供了可資借鑒的經驗。
（李全偉是《哈佛商業評論》中文版助理主編，馬雪梅是《哈佛商業評論》中文版高級新媒體編輯，廖琦菁是《哈佛商業評論》中文版撰稿。原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年5月《中信“大協同”戰略》）