“一帶一路”國際合作高峰論壇已開幕， 作為此項倡議的發起者和全球第二大經濟體， 中國再次令世界矚目；而作為第二大經濟的支柱和靈魂， 中國企業和中國商業領袖也吸引西方媒體聚焦。
與此倡議不謀而合， 早在16年前， 海爾就在“一帶一路”沿線率先佈局。 2001年海爾進入“一帶一路”的“橋頭堡國家——巴基斯坦， 海爾投資興建的“海爾魯巴經濟區”是中國首個揭牌的國家級境外經濟合作區， 並已經為廣大巴基斯坦消費者提供了數以百萬的當地語系化白電產品， 大大改善了當地群眾的生活品質；2016年海爾再加碼，
2014年9月， “一帶一路”倡議首次被提出後， 中國企業將其視為國際化的絕佳機會。 海爾集團提前佈局， 對企業來說是巨大的挑戰；對掌門人而言， 則需要其高瞻遠矚的戰略眼光。
西方商界和媒體好奇海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏、中國商界津津樂道的“張首席”究竟何人？
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改革開放後的中國商業發展史中， 有太多企業掌舵者各領風騷數年， 但唯有張瑞敏一直挺立潮頭。 阿裡巴巴集團掌門人馬雲也直言， 就管理而言， 在中國只有張瑞敏知道自己在做什麼， 知道企業要什麼。
兩個頗具衝突感的鏡頭勾勒出張瑞敏鮮明的性格。
“和你們偉大的作家列夫托爾斯泰說的一樣，
2017年1月， 張瑞敏與一帶一路沿線國家俄羅斯聯邦儲蓄銀行赫爾曼.戈夫交談是如此的畫風。 一個多小時的交流中， 張瑞敏不像是與來訪者交流了他們專程要學習的“人單合一”管理模式， 更像是帶著一群俄羅斯人， 重溫蘇聯和俄羅斯時期的經典著作。
在商業領域， 張瑞敏是讀書破萬卷的最典型的“知識份子”。 從諸子百家到彼得·德魯克、小艾爾弗雷德·錢德勒在內的管理學家， 張瑞敏信手拈來。
不過儒雅的知識份子的形象， 被一個電影鏡頭所顛覆， 今年3月著名導演吳天明以張瑞敏為原型拍攝的電影《首席執行官》經典再現， “砸冰箱”的場景被復原。 1985年， 張瑞敏查驗庫房裡的400多台冰箱， 發現共有76台存在缺陷。 為了警示員工、建立零缺陷品質體系， 張瑞敏砸掉所有問題產品。
張瑞敏深知紙上得來終覺淺， 行動中更要做巨人。 讀書指導了其的決策， 從書中汲取了養料轉變為了先進的戰略管理經驗的執行力。 一動一靜保證了海爾戰略的高度和決策的速度。
擅于造鐘的管理大師
砸碎冰箱提升品控水準， 體現了張瑞敏追求極致的和雷厲風行的行動力。 但在管理中， 張瑞敏扮演的角色是“造鐘者”， 而不是“報時者”， 也就是說作為管理大師， 張瑞敏更傾向於激發員工潛能， 幫助其尋找解決問題的途徑， 也就是中國傳統文化中所說的“授之以魚不如授之以漁”。
海爾管理哲學的核心是“企業即人， 人即企業”。 自上世紀八十年代創業以來， 張瑞敏在海爾的管理實踐中堅信始終聚焦于充分激發員工的創造力、挖掘員工的潛力，
海爾的兼併也與眾不同， 並不單單是投入資金和技術， 而是輸入管理理念和企業文化， 用無形資產盤活有形資產， 以海爾文化啟動“休克魚”。 張瑞敏認為如果一個企業的運作， 一切以數為中心， 一切以完成指標為中心， 那一定是有限的， 就算做了全世界第一， 也會落下；如果是以人為本， 以人為中心， 企業一定是無限的成長， 因為人的價值是無窮的。
海爾文化啟動“休克魚”的案例在1998年被寫入哈佛案例庫， 張瑞敏也成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
2016年6月，張瑞敏被耶魯大學管理學院授予“傳奇領袖獎”，成為年度唯一獲獎的中國企業領袖。師者，傳道、授業、解惑，張瑞敏不僅成為員工潛能的激發者，也為啟迪中國企業、乃至全球企業的商業智慧做出了傑出貢獻，這也是其在全球關注度持續不減的原因。
張瑞敏的三座高峰
到如今，張瑞敏帶領海爾連續爬上了三座山峰。
第一座山峰是建立中國製造在全球市場品質口碑。砸冰箱事件是張瑞敏提升企業品質品控要求的縮影。對於產品品質，張瑞敏提出的要求極為苛刻。日本知名企業要求洗衣機的無故障運行次數為5000次，海爾在企業標準中規定洗衣機的可靠性運行週期7000次才算合格。基於此，海爾洗衣機不僅在國內1000家大商場穩居市場佔有率之首，而且成為中國出口日本洗衣機最多的企業。海爾人說，若要國際化，先要標準化。誰擁有國際先進的標準和技術法規，誰就將是全球貿易競爭的贏家。
第二座山峰則是海爾驅動之下中國的國際化。進入國際市場大多數中國企業採取低價策略，這使中國製造進入了低價競爭的惡性循環。與這些企業不同，海爾先難後易進入海外市場之初，採取了縫隙產品戰略，提供當地品牌沒有做、但是使用者又有需求的產品，如電腦桌冰箱。海爾走出去伊始就選擇了美國，而不是外界認為很容易就進入的欠發達國家市場。
從全球化的佈局來看，至此，海爾已在全球擁有10大研發基地（其中海外8個）、7個工業園、24個製造工廠、24個貿易公司，初步形成了設計、製造、行銷“三位一體“的本土化發展模式，為全球化品牌發展提供持續動力。海爾率先國際化，意義深遠，不僅完善了海爾的全球化佈局，也為中國企業出海提供了信心和借鑒的範本。作為公認的中國製造的代言，海爾品牌為中國企業的國際化做背書、鋪平了國際化的道路。
第三座大山則是商業模式的創新。2015年7月4日，國務院印發《國務院關於積極推進“互聯網+”行動的指導意見》。
張瑞敏在2014年8月在“中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂”上就提出了互聯網對於產業的顛覆意義，呼籲企業為以用戶為中心，變大規模製造為大規模定制；宣導企業要順應互聯網時代的變革“去中心化”，把員工的領導從過去的上級變成了用戶，顛覆企業內部的科層制。此外張瑞敏還強調互聯網帶來的“分散式”，意味著資源不局限於企業內部而是來自全球。
第一個吃螃蟹的人一定會面臨風險和非議，但張瑞敏順應互聯網時代的變革，為中國企業的“互聯網+ ”變革破局。體現了企業家的遠見和擔當。
張瑞敏也成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
2016年6月，張瑞敏被耶魯大學管理學院授予“傳奇領袖獎”，成為年度唯一獲獎的中國企業領袖。師者，傳道、授業、解惑，張瑞敏不僅成為員工潛能的激發者，也為啟迪中國企業、乃至全球企業的商業智慧做出了傑出貢獻，這也是其在全球關注度持續不減的原因。
張瑞敏的三座高峰
到如今，張瑞敏帶領海爾連續爬上了三座山峰。
第一座山峰是建立中國製造在全球市場品質口碑。砸冰箱事件是張瑞敏提升企業品質品控要求的縮影。對於產品品質，張瑞敏提出的要求極為苛刻。日本知名企業要求洗衣機的無故障運行次數為5000次，海爾在企業標準中規定洗衣機的可靠性運行週期7000次才算合格。基於此，海爾洗衣機不僅在國內1000家大商場穩居市場佔有率之首，而且成為中國出口日本洗衣機最多的企業。海爾人說，若要國際化，先要標準化。誰擁有國際先進的標準和技術法規，誰就將是全球貿易競爭的贏家。
第二座山峰則是海爾驅動之下中國的國際化。進入國際市場大多數中國企業採取低價策略，這使中國製造進入了低價競爭的惡性循環。與這些企業不同，海爾先難後易進入海外市場之初，採取了縫隙產品戰略，提供當地品牌沒有做、但是使用者又有需求的產品，如電腦桌冰箱。海爾走出去伊始就選擇了美國，而不是外界認為很容易就進入的欠發達國家市場。
從全球化的佈局來看，至此，海爾已在全球擁有10大研發基地（其中海外8個）、7個工業園、24個製造工廠、24個貿易公司，初步形成了設計、製造、行銷“三位一體“的本土化發展模式，為全球化品牌發展提供持續動力。海爾率先國際化，意義深遠，不僅完善了海爾的全球化佈局，也為中國企業出海提供了信心和借鑒的範本。作為公認的中國製造的代言，海爾品牌為中國企業的國際化做背書、鋪平了國際化的道路。
第三座大山則是商業模式的創新。2015年7月4日，國務院印發《國務院關於積極推進“互聯網+”行動的指導意見》。
張瑞敏在2014年8月在“中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂”上就提出了互聯網對於產業的顛覆意義，呼籲企業為以用戶為中心，變大規模製造為大規模定制；宣導企業要順應互聯網時代的變革“去中心化”，把員工的領導從過去的上級變成了用戶，顛覆企業內部的科層制。此外張瑞敏還強調互聯網帶來的“分散式”，意味著資源不局限於企業內部而是來自全球。
第一個吃螃蟹的人一定會面臨風險和非議，但張瑞敏順應互聯網時代的變革，為中國企業的“互聯網+ ”變革破局。體現了企業家的遠見和擔當。