面對全球化的、普遍的行業不景氣， 我們已沒有現成的零售模式可以模仿， 也沒有現成的零售企業管理模式拿來為我所用。 《愛便利》商學院的小編認為：自主創新、系統創新是發展新零售的唯一出路。 沒有其他的選項可以選擇。
零售業的發展已經走過了兩個時期：以櫃檯式銷售為標誌的傳統零售時期；以開架銷售、連鎖經營為標誌的現代零售時期。
在現代零售時期， 我國的零售發展是以學習、模仿國外的零售經驗， 站在他人的肩膀上， 實現了快速發展。 二十年的時間， 在中國零售人的勤奮和拼搏之下， 走完了別人幾十年的發展之路。
目前， 零售業進入了一個特殊的時期：全球一體化的快速發展， 已對世界經濟、社會產生深遠影響；互聯網應用的快速發展， 已對包括零售業在內的經濟發展方式產生巨大影響；互聯網思維， 已對兩代人的思維方式、生活方式產生巨大影響;現代零售業的連鎖經營的模式、方法，
面對新環境、新挑戰， 行業人士提出了發展“新零售”的共識。 如何發展新零售？
在面對嚴峻的市場形勢、面對諸多嚴峻挑戰的環境下， 發展新零售， 不會是簡單的商品調整、佈局調整、促銷調整;也不會是簡單的020、線上線下融合；更不會是“娛樂化、好玩”之類的變化。
目前， 在全球範圍零售行業普遍不景氣。 沃爾瑪、家樂福步步維艱， 百貨店關店聲一片；歐美不景氣， 日韓也是一樣的局面；就是被普遍看好的便利店業態， 外資報表“全線飄紅”， 區域化便利店企業的盈利能力也不敢過多讚譽。
面對全球化的、普遍的行業不景氣， 我們已沒有老師可以再教我們，
零售的發展已進入瓶頸期
受宏觀經濟大環境， 消費者觀念、方式以及互聯網應用技術的快速發展的影響， 零售行業發展步入特殊時期。
目前影響零售業的問題是來自多方面的， 是反覆運算的：既有宏觀大環境的問題， 也有微觀層面的消費者顯著變化的影響；既有來自互聯網應用快速發展的影響， 又有來自零售企業自身觀念變革滯後的嚴重影響；既有來自與企業經營層面的問題， 更多的是來自於企業管理層面， 諸如理念、組織、模式、用人等方面的問題。
分析當前的零售業， 在環境發生顯著變化的情況下表現出以下的不適應：
01、不適應消費需求的顯著變化
目前， 來客數大幅減少， 是造成零售也包括肯德基、麥當勞之類的服務業的業績困境的直接因素。
據有關報導， 百貨店的來客數下降平均在50%以上， 大賣場客流下降平均在30—40%， 超市在20%左右， 便利店在10%以上， 孕嬰店在40%以上， 肯德基、麥當勞在25%左右。 零售的銷售額=來客數*客單價。 來客數的下降， 是零售業最大的敵人， 是最危險的問題。
在零售店客流急劇下降的同時， 一些場所客流的急劇上升， 如健身房、運動館、電影院、特色書店、跨界零售等;在一些傳統品類銷量急劇下降的同時， 一些新品類銷量急劇上升， 如健康品類、寵物品類、時尚品類、運動品類；在一些傳統品牌銷量急劇下降的同時，
在目前經濟下行， 居民收入增速放緩， 但在運動消費、健康消費、時尚消費、甚至寵物消費快速增長的現實， 充分說明， 消費者的消費能力沒有降低， 是在提升、是在變化。
由此說明， 零售客流下降、業績下滑的問題出在自身， 是目前的已經二十年沒有顯著變化的零售形式、零售模式、促銷方式， 與變化了的消費需求、消費方式發生了嚴重的不適應， 而導致發生的問題。
02、不能適應經濟發展的顯著變化
零售是國民經濟發展中的重要環節。生產—流通—交換—消費各個環節相互促進，缺一不可。作為在交換環節發揮重要作用的零售作用重大，應該發揮出更大的引領消費、拉動生產的重大作用。
但目前，零售對消費的引領作用、對生產的拉動作用弱化。如上分析，零售目前已不適應消費的變化，甚至被消費者邊緣化。那麼，其對生產的拉動作用也在弱化，許多連鎖企業系統被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜、食之無味。不做不可，做要承擔非常大的亂收費，不掙錢。
目前，高度緊張的零供關係，已成為經濟發展的重要阻礙。許多連鎖企業以自身的規模優勢為要脅、為籌碼，遭致嚴重的零供糾紛。不斷見諸於報端的國美、京東、格力等下架、撤櫃、封殺等等的報導。
分析造成這一現象的主要原因就是：零售企業的經營模式、盈利模式，與當前的經濟發展不適應。
目前零售企業的盈利模式，是毛利+後臺收取供應商費用的模式。後臺收取的費用多達十幾項、幾十項：節慶費、新店費、條碼費、新品費、端架費、周年費等等。對有些企業能收取達到10—30個點。造成供應商壓力巨大。
這一模式，是盲目學習的沃爾瑪、家樂福等外資的商業模式。這一現象，已成為連鎖企業的一大毒瘤。或者說，這種模式只能適合於一段時期。零供關係不徹底改變，不緊密和諧，必然會對零售企業帶來嚴重的影響。
格力與國美的決裂，影響的不僅僅是格力，對國美的影響也是嚴重的。在大品牌與大零售的市場環境下，要消除博弈式的零供關係，建立聯合、合作的零供關係，建立緊密配合的零供關係。
現有的零售企業連鎖經營管理體制，不適應互聯網時代的企業管理要求。目前，連鎖企業普遍的、越來越嚴重的表現為企業管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。
分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯網社會思維極不適應，傳統的連鎖零售機制已在逐步失靈。
連鎖機制是這二十年來連鎖零售業快速發展的重要模式，正因為連鎖化的發展模式，推動了零售企業的快速發展。連鎖零售模式的核心就是：標準化複製、流程化運行、中心化管理。
不論國際連鎖巨頭，還是國內新興連鎖企業，都是走的標準化複製，到目前造成的結果，正如國務院檔所指出的“千店一面”；企業內部嚴格的流程化管理，包括各個專業的流程化、各個環節的流程化。
流程化從一定意義上講可以解決企業內部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環節的機械化、流水線式的被動執行；對所有的連鎖企業都表現為高度的中心化管理，也就是總部高度集權，對開店規劃、商品採購、商品配置等一切，完全置於總部的統一管理之下。
目前分析，這種連鎖機制與互聯網思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯網社會環境下，不論對顧客一端、還是在企業內部對門店端、員工端來講，都表現出與當前社會思維文化的不適應。
導致的是嚴重錯配——門店越來越脫離顧客、企業越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發展，是非常危險的。
連鎖企業的中心化管理，在一定歷史時期發揮了效率和規模的價值作用，但在目前的互聯網時代，已不適應，他的效率價值、規模價值已經發揮反向作用。
在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環節之間、部門之間、總部及閘店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。
走訪目前市場上的很多家企業的門店，店面確是按照總部的標準化開出來的門店，整齊規範，但生意很差。
在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業績發生嚴重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔責任的部門和環節。
這種情況已經非常嚴重，外資連鎖巨頭企業，包括賣場、便利店、百貨企業問題表現的更為突出，這一嚴重不正常的企業運行模式，是非常可怕的。
企業運行的品質與效率之所在，最為關鍵的是要企業的各個環節、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發揮自己的作用，最大程度的發揮自己的能動性、創造性。
中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。
在學習中成長發展起來的零售業
現代零售業是在學習沃爾瑪、家樂福、7--11等國外先進企業經營管理經驗的基礎上發展起來的。站在巨人的肩膀上，短短不到二十年的時間，走過人家五十年的發展歷程。
先是在國內找著學，再跑到國外照著學。先是照貓畫虎學，到逐步掌握其核心內涵。在學習發展的過程中，借助中國經濟的快速發展，零售人的勤奮，使行業得到快速發展，並在一些方面實現了超越。
回顧這二十年來的發展歷程，有以下幾個方面值得我們不斷總結和發揚。
專業化支撐連鎖企業更好發展：總部及閘店、採購與營運等專業化的分工，確實成為連鎖企業快速發展的支撐。
流程化管理、標準化管理支撐企業更快發展：使企業快速複製，快速發展。
現代企業制度支撐企業更強發展：股份制、合夥人制、資本市場為連鎖企業的快速發展提供了強大動力。
資訊化支撐企業更有效率的發展：以流程管理、商品管理為核心的企業資訊化系統，促進了企業的更好發展。
國內零售業在學習外資企業、跨國巨頭好的方面的同時，壞的方面也學了不少，不分析實際，不結合中國國情，盲目照搬。
如上文所分析的錯誤的企業盈利模式，所導致的嚴峻的零供關係；包括目前企業普遍學習外資超市所採取的“釣魚式”的促銷方式，而嚴重忽視與顧客的真情交流。祖先告訴我們”顧客是我們的衣食父母“。
目前，“釣魚”促銷、欺騙顧客，必然自取滅亡。就如前一段時間，聯商網關注討論的——星巴克的大杯小杯之爭，受到了人民網、新華網、眾多網路大咖的關注，一定意義上也反映了大家對這一現象的異議。建立在西方契約文化基礎上的零售促銷方式，必將不會完全適合中庸文化、情感文化的國人。
這些年，零售在學習外資模式的同時，也出現了一種非常奇怪的現象：養成惰性，一味模仿、教條照搬、照貓畫虎。喪失了自身創新的天性、能力。創新才是企業發展的唯一永恆動力，自主創新才會是新零售發展的唯一出路。
任何事情都是一分為二的，沒有不變的社會、沒有不變的市場環境、沒有不變的消費者、沒有完美的商業模式、更是沒有不變的零售模式。
分析零售在整個經濟中所處的位置，和應該發揮的作用，更是需要不斷變革，快速變革，系統變革、深層次變革。二十年不變的零售模式，難以想像。
新零售----自主創新的突破方向
新零售必然是零售企業發展、變革的重要方向。新零售絕不僅僅是一個概念，而是有著非常豐富的實際內涵和巨大的商業價值。發展新零售只能靠創新，只能靠自主創新。
什麼是創新?熊彼特列出了五種創新類型：
1、引入新的產品，或改變現有產品品質，不能永遠是一種產品。
2、引入新生產方法或者工藝。
3、開闢新市場。
4、奪取原料和半成品新來源。
5、創立新的經濟組織，我們這裡叫做商業模式。
這五種類型，對零售企業都有著非常強的指導價值。
根據當前的市場環境，結合零售企業的實際，把握未來一段時間的消費市場變化，零售企業需要重點在以下五個方面實現自主創新。
重新定義商圈，重構新的消費者關係：互聯網已經成當前社會關係的主導。消費者的生活已經互聯網化：他們的大部分時間生活在互聯網，他們獲取的資訊更多的來自於互聯網，他們社會關係更多已被新的互聯網關係所取代，他們的生活更加互聯網化。
在互聯網時代，零售店的商圈，已不能還是傳統意義上的1公里、500米、50米。互聯網時代，必須重新定義商圈的概念，必須是線上線下融合考慮的複合商圈概念。傳統的商圈概念，已不能適合當前的零售需要。
要重構零售與顧客的關係。在互聯網時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效連結方式。參與與互動是一種手段，但最終會產出效果極佳的經營成果。
目前連鎖零售企業嚴重缺乏與顧客的有效互動，表現在：企業以自我的方式開店；顧客及閘店之間、企業之間是簡單的購買關係；顧客之于門店就是簡單的購物場所；門店、企業與顧客之間缺乏有效連結；顧客在消費前、消費中、消費後缺乏參與與互動；企業與顧客之間除了購買關係之外沒有任何的價值關係。
這種關係必然導致的是脆弱、不穩定。在目前如此競爭激烈的環境下，在顧客更多消費選擇的環境下，如此的顧客關係，難以維繫與支援零售企業的健康發展。
企業必須要結合互聯網時代顧客所表現出來的參與、互動的需求，借助互聯網手段，創造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，並且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效連結。保持緊密、穩定、健康的顧客關係。
重新把握消費需求，重構新的品類管理：顧客的需求是在變的。並且這種變化的速度，會隨著經濟的發展、社會的進步、收入的增加越發會加快。
顧客的需求簡單來講分為三個層次：現實需求、潛在需求、個性化需求。現實需求是已經表現出來的需求，潛在需求是已經存在、但尚未表現出來的需求。
在目前，消費已經達到一定層次的階段，現實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現在已經形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。
其實，對消費的感知、把握，需要零售人的智慧，和零售人對消費的敏感、用心。資料可以用來作指導，資料可以反映當下的情況，資料不能反映未來。未來是要靠人的智慧來預測的。
所以不論是線下店的會員管理，線上店的資料推送，他只能是在一定範圍上，幫助企業解決精准行銷的問題，解決不了系統、完整、全面把握消費變化的問題。把握消費變化要靠智慧。
分析當前的消費者市場，呈現非常明顯的三期反覆運算的需求特點，集滿足基本需求、重視消費品質、關注消費體驗三期反覆運算。不僅消費者群體存在三期反覆運算，單一個體也同時存在三期反覆運算的消費現象。
在這一三期反覆運算的消費者需求環境時代下，消費者的需求，表現得更為複雜，消費訴求更為廣泛，消費手段更為多樣化。具體來講，消費者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限於是有良好品質保證的產品，更多關注於消費過程的個人體驗。
體驗消費是一個內涵廣泛的消費過程。個體之間差異巨大，不同的個體體驗差距巨大。產品可以標準化，品質可以標準化，體驗難以標準化，更多的是以個性化的形式存在。這也是當前消費者市場複雜的原因之所在。
目前，零售企業的品類管理處於滿足基本需求時期，處於品質保證時期，這與當前的三期反覆運算的消費者需求特點尚有較大差距。這也由此導致了大量品質化、標準化的商品，難以引起消費者的購買興趣，難以滿足消費者的需求。
《愛便利》商學院的小編認為：零售企業，必須要從把握真正差異化消費需求為出發點，更新自己的經營觀念，變革自身的經營方式，切實以滿足個性化的消費需求為核心目標，進行企業自身品類管理的理念、模式、手段的變革。要建立基於大資料時代的品類重構，要用滿足“千人千面”，消滅“千店一面”。
重新定義市場，重構新的供應鏈關係：互聯網的發展，已使企業真正實現了無邊界。包括企業資源的無邊界、企業管理的無邊界、企業發展的無邊界。
目前，連鎖零售企業可以借助互聯網整合取得更多的包括商品資源在內的更多經營資源，可以獲取更多的企業管理資源，實現服務外包，可以實現更大的無邊界發展。
但現實中，零售企業與互聯網的無邊界思維還存在較大差距：企業在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統領域、區域市場、傳統經銷商，還陷於以傳統的思維，賬期、扣點組織商品；企業還多是以一種重資產、全功能、自我為中心的企業管理發展模式，這與一些互聯網企業的發展模式，存有差距。
目前，一方面是“千店同品”的嚴重局面，一方面是互聯網潛伏巨大的商品資源。據有關報導，僅淘寶店就達1000萬家，數量巨大。互聯網已經存在了巨大的資源，包括商品資源、服務資源等。因此，企業必須基於互聯網時代，打破傳統的供應鏈思維，重構企業新的供應鏈。
互聯網時代，單打獨鬥的企業難以發展，企業必須善於更大的聯合、更多的資源整合。要破除傳統供應鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源的整合。需要零售企業進行以更大的範圍、更加開放的思維，進行全新的供應鏈重構。
重構基於互聯網的供應鏈，將會使企業獲取到更多的資源。將會使企業的經營更加充滿活力，使企業更有特色，走出真正的個性化、差異化的發展之路。
重新定義總部及閘店、企業與員工的關係，重構新的企業管理關係：在在互聯網環境下，“採用大工業的分工機理，實行專業化的分工管理”的連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。
遠離門店的、但掌握大權的總部；遠離門店市場的採購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門。為了每一項業務決策，需要總部採購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。
這樣的企業管理效率，這樣的責任不清的企業管理模式，是嚴重不能適應當前環境下的經營需要的。必須要予以徹底變革。
以中心化管理、專業化分工為主要特點的連鎖經營模式，到了非進行徹底變革的時代：企業在發生業績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業管理的需要；互聯網時代的員工已不僅僅滿足於被動執行，他們更善於以互聯網時代的思維方式“參與、互動”。
零售企業如何實現自主創新
互聯網環境下，零售企業的創新、變革絕不會是一種“連鎖經營”模式，絕不應該是一種模式，包括開店模式、商品模式和企業管理模式。唯此，企業只能結合自身的實際，結合自身對互聯網的把握和理解，大膽創新。
結合連鎖零售企業的實際，企業創新可以選擇“自上而下、自下而上”兩條創新路徑。
自上而下：就是頂層設計的企業創新，也就是建立以總部為主導的創新體制，在總部的統一主導下，開展各環節、各個層面的創新。在目前連鎖體制下，不失為一種穩妥的選擇。
自下而上：就是學習、參考阿米巴的管理模式，參考電商企業成功的案例，如韓都衣舍的經驗做法，結合當前的市場特點，搭建小微創業單元，把員工變成傳業者、CEO，使每一個創業單元變成自主經營、自負盈虧的經營主體。企業的薪酬制度由按崗位付薪，便成為用戶付薪。
自下而上的變革，是一種基於互聯網環境下徹底變革。是對現有連鎖零售模式的顛覆。他徹底變革的是企業的用人觀念，他把員工由一個被動執行者、服從者，變成合夥人、創業者。最大限度的發揮員工了員工的創新、創業意識，最大限度的調動了員工的責任意識、風險意識、盈虧意識。
目前，海爾集團已經走出了一條成功之路。為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、使用者、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。
在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。
在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合夥人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。
在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。
在此基礎上，要重點解決好以下幾個關鍵問題：
建立企業創新文化：
零售企業能否成為一個創新性的組織，關鍵在於能否建立起真正的創新文化。目前零售企業的創新，多半停留在技術層面的創新，促銷手段的創新、陳列方式的創新。這與沒有形成真正的創新文化關係重大。
企業、特別是企業的高層管理者，必須要建立企業系統創新、全面創新、深層次創新的企業文化。特別是企業的高層管理者，要切實成為企業創新的示範者、領路人。
建立支持創新的企業機制：
企業創新，環境與動力非常重要。必須建立有利於創新的企業環境，在企業的運行環境上，搭建起有利於企業各個層級、各個專業開展創新的平臺、組織、機制。要改革企業的分配機制，支持創新、鼓勵創新、獎勵創新。
企業要建立專門創新研究機構：
鑒於消費者的快速變化、零售市場環境的快速變化，連鎖零售企業特別有一定規模化的企業，有必要成立自己的專門創新研究機構，類似于阿裡巴巴的阿裡研究院。專門研究消費者變化、商品市場變化和零售技術創新。或者與協力廠商機構合作。
同時，零售創新不僅僅企業自身的問題，更是一個社會問題。建議政府部門、專業院校、研究機構也要加大對零售創新的研究，共同推動零售創新發展。
而導致發生的問題。02、不能適應經濟發展的顯著變化
零售是國民經濟發展中的重要環節。生產—流通—交換—消費各個環節相互促進，缺一不可。作為在交換環節發揮重要作用的零售作用重大，應該發揮出更大的引領消費、拉動生產的重大作用。
但目前，零售對消費的引領作用、對生產的拉動作用弱化。如上分析，零售目前已不適應消費的變化，甚至被消費者邊緣化。那麼，其對生產的拉動作用也在弱化，許多連鎖企業系統被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜、食之無味。不做不可，做要承擔非常大的亂收費，不掙錢。
目前，高度緊張的零供關係，已成為經濟發展的重要阻礙。許多連鎖企業以自身的規模優勢為要脅、為籌碼，遭致嚴重的零供糾紛。不斷見諸於報端的國美、京東、格力等下架、撤櫃、封殺等等的報導。
分析造成這一現象的主要原因就是：零售企業的經營模式、盈利模式，與當前的經濟發展不適應。
目前零售企業的盈利模式，是毛利+後臺收取供應商費用的模式。後臺收取的費用多達十幾項、幾十項：節慶費、新店費、條碼費、新品費、端架費、周年費等等。對有些企業能收取達到10—30個點。造成供應商壓力巨大。
這一模式，是盲目學習的沃爾瑪、家樂福等外資的商業模式。這一現象，已成為連鎖企業的一大毒瘤。或者說，這種模式只能適合於一段時期。零供關係不徹底改變，不緊密和諧，必然會對零售企業帶來嚴重的影響。
格力與國美的決裂，影響的不僅僅是格力，對國美的影響也是嚴重的。在大品牌與大零售的市場環境下，要消除博弈式的零供關係，建立聯合、合作的零供關係，建立緊密配合的零供關係。
現有的零售企業連鎖經營管理體制，不適應互聯網時代的企業管理要求。目前，連鎖企業普遍的、越來越嚴重的表現為企業管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。
分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯網社會思維極不適應，傳統的連鎖零售機制已在逐步失靈。
連鎖機制是這二十年來連鎖零售業快速發展的重要模式，正因為連鎖化的發展模式，推動了零售企業的快速發展。連鎖零售模式的核心就是：標準化複製、流程化運行、中心化管理。
不論國際連鎖巨頭，還是國內新興連鎖企業，都是走的標準化複製，到目前造成的結果，正如國務院檔所指出的“千店一面”；企業內部嚴格的流程化管理，包括各個專業的流程化、各個環節的流程化。
流程化從一定意義上講可以解決企業內部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環節的機械化、流水線式的被動執行；對所有的連鎖企業都表現為高度的中心化管理，也就是總部高度集權，對開店規劃、商品採購、商品配置等一切，完全置於總部的統一管理之下。
目前分析，這種連鎖機制與互聯網思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯網社會環境下，不論對顧客一端、還是在企業內部對門店端、員工端來講，都表現出與當前社會思維文化的不適應。
導致的是嚴重錯配——門店越來越脫離顧客、企業越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發展，是非常危險的。
連鎖企業的中心化管理，在一定歷史時期發揮了效率和規模的價值作用，但在目前的互聯網時代，已不適應，他的效率價值、規模價值已經發揮反向作用。
在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環節之間、部門之間、總部及閘店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。
走訪目前市場上的很多家企業的門店，店面確是按照總部的標準化開出來的門店，整齊規範，但生意很差。
在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業績發生嚴重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔責任的部門和環節。
這種情況已經非常嚴重，外資連鎖巨頭企業，包括賣場、便利店、百貨企業問題表現的更為突出，這一嚴重不正常的企業運行模式，是非常可怕的。
企業運行的品質與效率之所在，最為關鍵的是要企業的各個環節、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發揮自己的作用，最大程度的發揮自己的能動性、創造性。
中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。
在學習中成長發展起來的零售業
現代零售業是在學習沃爾瑪、家樂福、7--11等國外先進企業經營管理經驗的基礎上發展起來的。站在巨人的肩膀上，短短不到二十年的時間，走過人家五十年的發展歷程。
先是在國內找著學，再跑到國外照著學。先是照貓畫虎學，到逐步掌握其核心內涵。在學習發展的過程中，借助中國經濟的快速發展，零售人的勤奮，使行業得到快速發展，並在一些方面實現了超越。
回顧這二十年來的發展歷程，有以下幾個方面值得我們不斷總結和發揚。
專業化支撐連鎖企業更好發展：總部及閘店、採購與營運等專業化的分工，確實成為連鎖企業快速發展的支撐。
流程化管理、標準化管理支撐企業更快發展：使企業快速複製，快速發展。
現代企業制度支撐企業更強發展：股份制、合夥人制、資本市場為連鎖企業的快速發展提供了強大動力。
資訊化支撐企業更有效率的發展：以流程管理、商品管理為核心的企業資訊化系統，促進了企業的更好發展。
國內零售業在學習外資企業、跨國巨頭好的方面的同時，壞的方面也學了不少，不分析實際，不結合中國國情，盲目照搬。
如上文所分析的錯誤的企業盈利模式，所導致的嚴峻的零供關係；包括目前企業普遍學習外資超市所採取的“釣魚式”的促銷方式，而嚴重忽視與顧客的真情交流。祖先告訴我們”顧客是我們的衣食父母“。
目前，“釣魚”促銷、欺騙顧客，必然自取滅亡。就如前一段時間，聯商網關注討論的——星巴克的大杯小杯之爭，受到了人民網、新華網、眾多網路大咖的關注，一定意義上也反映了大家對這一現象的異議。建立在西方契約文化基礎上的零售促銷方式，必將不會完全適合中庸文化、情感文化的國人。
這些年，零售在學習外資模式的同時，也出現了一種非常奇怪的現象：養成惰性，一味模仿、教條照搬、照貓畫虎。喪失了自身創新的天性、能力。創新才是企業發展的唯一永恆動力，自主創新才會是新零售發展的唯一出路。
任何事情都是一分為二的，沒有不變的社會、沒有不變的市場環境、沒有不變的消費者、沒有完美的商業模式、更是沒有不變的零售模式。
分析零售在整個經濟中所處的位置，和應該發揮的作用，更是需要不斷變革，快速變革，系統變革、深層次變革。二十年不變的零售模式，難以想像。
新零售----自主創新的突破方向
新零售必然是零售企業發展、變革的重要方向。新零售絕不僅僅是一個概念，而是有著非常豐富的實際內涵和巨大的商業價值。發展新零售只能靠創新，只能靠自主創新。
什麼是創新?熊彼特列出了五種創新類型：
1、引入新的產品，或改變現有產品品質，不能永遠是一種產品。
2、引入新生產方法或者工藝。
3、開闢新市場。
4、奪取原料和半成品新來源。
5、創立新的經濟組織，我們這裡叫做商業模式。
這五種類型，對零售企業都有著非常強的指導價值。
根據當前的市場環境，結合零售企業的實際，把握未來一段時間的消費市場變化，零售企業需要重點在以下五個方面實現自主創新。
重新定義商圈，重構新的消費者關係：互聯網已經成當前社會關係的主導。消費者的生活已經互聯網化：他們的大部分時間生活在互聯網，他們獲取的資訊更多的來自於互聯網，他們社會關係更多已被新的互聯網關係所取代，他們的生活更加互聯網化。
在互聯網時代，零售店的商圈，已不能還是傳統意義上的1公里、500米、50米。互聯網時代，必須重新定義商圈的概念，必須是線上線下融合考慮的複合商圈概念。傳統的商圈概念，已不能適合當前的零售需要。
要重構零售與顧客的關係。在互聯網時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效連結方式。參與與互動是一種手段，但最終會產出效果極佳的經營成果。
目前連鎖零售企業嚴重缺乏與顧客的有效互動，表現在：企業以自我的方式開店；顧客及閘店之間、企業之間是簡單的購買關係；顧客之于門店就是簡單的購物場所；門店、企業與顧客之間缺乏有效連結；顧客在消費前、消費中、消費後缺乏參與與互動；企業與顧客之間除了購買關係之外沒有任何的價值關係。
這種關係必然導致的是脆弱、不穩定。在目前如此競爭激烈的環境下，在顧客更多消費選擇的環境下，如此的顧客關係，難以維繫與支援零售企業的健康發展。
企業必須要結合互聯網時代顧客所表現出來的參與、互動的需求，借助互聯網手段，創造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，並且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效連結。保持緊密、穩定、健康的顧客關係。
重新把握消費需求，重構新的品類管理：顧客的需求是在變的。並且這種變化的速度，會隨著經濟的發展、社會的進步、收入的增加越發會加快。
顧客的需求簡單來講分為三個層次：現實需求、潛在需求、個性化需求。現實需求是已經表現出來的需求，潛在需求是已經存在、但尚未表現出來的需求。
在目前，消費已經達到一定層次的階段，現實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現在已經形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。
其實，對消費的感知、把握，需要零售人的智慧，和零售人對消費的敏感、用心。資料可以用來作指導，資料可以反映當下的情況，資料不能反映未來。未來是要靠人的智慧來預測的。
所以不論是線下店的會員管理，線上店的資料推送，他只能是在一定範圍上，幫助企業解決精准行銷的問題，解決不了系統、完整、全面把握消費變化的問題。把握消費變化要靠智慧。
分析當前的消費者市場，呈現非常明顯的三期反覆運算的需求特點，集滿足基本需求、重視消費品質、關注消費體驗三期反覆運算。不僅消費者群體存在三期反覆運算，單一個體也同時存在三期反覆運算的消費現象。
在這一三期反覆運算的消費者需求環境時代下，消費者的需求，表現得更為複雜，消費訴求更為廣泛，消費手段更為多樣化。具體來講，消費者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限於是有良好品質保證的產品，更多關注於消費過程的個人體驗。
體驗消費是一個內涵廣泛的消費過程。個體之間差異巨大，不同的個體體驗差距巨大。產品可以標準化，品質可以標準化，體驗難以標準化，更多的是以個性化的形式存在。這也是當前消費者市場複雜的原因之所在。
目前，零售企業的品類管理處於滿足基本需求時期，處於品質保證時期，這與當前的三期反覆運算的消費者需求特點尚有較大差距。這也由此導致了大量品質化、標準化的商品，難以引起消費者的購買興趣，難以滿足消費者的需求。
《愛便利》商學院的小編認為：零售企業，必須要從把握真正差異化消費需求為出發點，更新自己的經營觀念，變革自身的經營方式，切實以滿足個性化的消費需求為核心目標，進行企業自身品類管理的理念、模式、手段的變革。要建立基於大資料時代的品類重構，要用滿足“千人千面”，消滅“千店一面”。
重新定義市場，重構新的供應鏈關係：互聯網的發展，已使企業真正實現了無邊界。包括企業資源的無邊界、企業管理的無邊界、企業發展的無邊界。
目前，連鎖零售企業可以借助互聯網整合取得更多的包括商品資源在內的更多經營資源，可以獲取更多的企業管理資源，實現服務外包，可以實現更大的無邊界發展。
但現實中，零售企業與互聯網的無邊界思維還存在較大差距：企業在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統領域、區域市場、傳統經銷商，還陷於以傳統的思維，賬期、扣點組織商品；企業還多是以一種重資產、全功能、自我為中心的企業管理發展模式，這與一些互聯網企業的發展模式，存有差距。
目前，一方面是“千店同品”的嚴重局面，一方面是互聯網潛伏巨大的商品資源。據有關報導，僅淘寶店就達1000萬家，數量巨大。互聯網已經存在了巨大的資源，包括商品資源、服務資源等。因此，企業必須基於互聯網時代，打破傳統的供應鏈思維，重構企業新的供應鏈。
互聯網時代，單打獨鬥的企業難以發展，企業必須善於更大的聯合、更多的資源整合。要破除傳統供應鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源的整合。需要零售企業進行以更大的範圍、更加開放的思維，進行全新的供應鏈重構。
重構基於互聯網的供應鏈，將會使企業獲取到更多的資源。將會使企業的經營更加充滿活力，使企業更有特色，走出真正的個性化、差異化的發展之路。
重新定義總部及閘店、企業與員工的關係，重構新的企業管理關係：在在互聯網環境下，“採用大工業的分工機理，實行專業化的分工管理”的連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。
遠離門店的、但掌握大權的總部；遠離門店市場的採購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門。為了每一項業務決策，需要總部採購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。
這樣的企業管理效率，這樣的責任不清的企業管理模式，是嚴重不能適應當前環境下的經營需要的。必須要予以徹底變革。
以中心化管理、專業化分工為主要特點的連鎖經營模式，到了非進行徹底變革的時代：企業在發生業績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業管理的需要；互聯網時代的員工已不僅僅滿足於被動執行，他們更善於以互聯網時代的思維方式“參與、互動”。
零售企業如何實現自主創新
互聯網環境下，零售企業的創新、變革絕不會是一種“連鎖經營”模式，絕不應該是一種模式，包括開店模式、商品模式和企業管理模式。唯此，企業只能結合自身的實際，結合自身對互聯網的把握和理解，大膽創新。
結合連鎖零售企業的實際，企業創新可以選擇“自上而下、自下而上”兩條創新路徑。
自上而下：就是頂層設計的企業創新，也就是建立以總部為主導的創新體制，在總部的統一主導下，開展各環節、各個層面的創新。在目前連鎖體制下，不失為一種穩妥的選擇。
自下而上：就是學習、參考阿米巴的管理模式，參考電商企業成功的案例，如韓都衣舍的經驗做法，結合當前的市場特點，搭建小微創業單元，把員工變成傳業者、CEO，使每一個創業單元變成自主經營、自負盈虧的經營主體。企業的薪酬制度由按崗位付薪，便成為用戶付薪。
自下而上的變革，是一種基於互聯網環境下徹底變革。是對現有連鎖零售模式的顛覆。他徹底變革的是企業的用人觀念，他把員工由一個被動執行者、服從者，變成合夥人、創業者。最大限度的發揮員工了員工的創新、創業意識，最大限度的調動了員工的責任意識、風險意識、盈虧意識。
目前，海爾集團已經走出了一條成功之路。為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、使用者、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。
在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。
在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合夥人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。
在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。
在此基礎上，要重點解決好以下幾個關鍵問題：
建立企業創新文化：
零售企業能否成為一個創新性的組織，關鍵在於能否建立起真正的創新文化。目前零售企業的創新，多半停留在技術層面的創新，促銷手段的創新、陳列方式的創新。這與沒有形成真正的創新文化關係重大。
企業、特別是企業的高層管理者，必須要建立企業系統創新、全面創新、深層次創新的企業文化。特別是企業的高層管理者，要切實成為企業創新的示範者、領路人。
建立支持創新的企業機制：
企業創新，環境與動力非常重要。必須建立有利於創新的企業環境，在企業的運行環境上，搭建起有利於企業各個層級、各個專業開展創新的平臺、組織、機制。要改革企業的分配機制，支持創新、鼓勵創新、獎勵創新。
企業要建立專門創新研究機構：
鑒於消費者的快速變化、零售市場環境的快速變化，連鎖零售企業特別有一定規模化的企業，有必要成立自己的專門創新研究機構，類似于阿裡巴巴的阿裡研究院。專門研究消費者變化、商品市場變化和零售技術創新。或者與協力廠商機構合作。
同時，零售創新不僅僅企業自身的問題，更是一個社會問題。建議政府部門、專業院校、研究機構也要加大對零售創新的研究，共同推動零售創新發展。