在華為， 任正非是絕對的精神領袖， 但是孫亞芳卻能做到和任正非比肩， 不僅公司其他高層要服從她的指揮， 就連任正非公開場合也稱她為“孫總”。
就像武則天與唐高宗並稱“二聖”一樣， 在公司傳閱檔上， 也只有孫亞芳和任正非能夠署名“某總”， 其他人都得署全名。
華為從不缺少功勳卓著的封疆大吏或一方諸侯， 也不乏李一男這樣的少年天才。 能與任正非平起平坐的， 為何是孫亞芳?
特別的董事長
僅有的公開資料顯示， 孫亞芳和任正非同為貴州人， 1955年出生， 1982年畢業于電子科技大學。 曾在體制內單位做過技術員、教師、工程師等， 1989年開始進入華為工作， 先後擔任市場部工程師、華為大學校長等十來個不同職位。 自1999年開始擔任華為董事長兼常務副總裁至今。
隨著華為獲得舉世矚目的發展， 孫亞芳也逐漸進入公眾視野， 得到廣泛關注。
2010年， 她與美國“第一夫人”蜜雪兒•奧巴馬同列《福布斯》雜誌公佈的“最有權勢女性”年度榜單，
2011年， 她榮登《財富》中文榜發佈的“中國最具影響力的商界女性”榜單之首， 是唯一管理世界500強企業的實權人物;
2013年， 她再次進入福布斯“最有權勢女性”年度榜單， 排名第77;
2016年， 她是“中國最具影響力的25位商界女性”之一;
2017年， 在福布斯發佈的“中國最傑出商界女性排行榜”中， 她位列第二。
成就如斯， 聲名顯赫， 本該報導雲集。 然而， 翻看新聞， 你卻發現， 她是只見其名、不知其人。
據說， 華為原本沒有董事長一職， 公司裡裡外外都由任正非一人承擔。 1998年前後， 華為因為行銷戰術、股權、貸款等問題頗受外界質疑。 心力交瘁的任正非深感公司對外溝通的重要性，
關於如何“處心積慮”， 前華為副總裁劉平在《華為往事》中描述：
公司在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。 華為股東代表基本上就是公司的所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員。 這次會議的主題是選舉公司董事長， 候選人只有一個， 就是孫亞芳。
任總在會上親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經歷。 最後， 任總說：“我年紀大了。 沒有精力去處理社會上的各種關係。 孫亞芳同志年富力強， 善於處理各種複雜的社會關係。 我將集中精力做好公司內部的管理工作。 請大家選舉孫亞芳為公司董事長”。
當時公司高層有一些反對意見，
計票結果， 全票通過。 孫亞芳正式成為華為董事長。 晚宴上， 任總非常開心， 平時從不敬酒的他一反常態， 頻頻向大家敬酒， 自己也喝了很多。
對於為何推舉孫亞芳擔任董事長， 任正非說， 孫亞芳的最大功績是建立了華為市場行銷體系。 外界評論認為“孫亞芳口才和風度俱佳， 舉止優雅， 是個外交高手”。
而更深層的原因則是， 此時， 任正非已經覺得孫亞芳是最“懂”自己的那個人， 可堪大任。
孫亞芳外形秀麗、舉止有禮， 名校畢業的學歷背景加之國家機關工作薰陶出來的知性氣質，
關於孫亞芳在華為的首次公開亮相， 有一個廣為流傳的故事：
在1992年前後， 華為因貨款回收太慢， 現金流出現嚴重問題， 全體員工連續幾個月沒發工資、士氣低落， 甚至到了紛紛請求辭職的地步。 此時華為收到一筆貨款， 公司高層在一起研究這筆錢該怎麼用， 任正非一時也拿不准該怎麼辦。
最終， 一個剛進入公司不久的女性站出來， 用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發放員工的工資要緊。 於是， 等待多月的員工們領到拖欠已久的工資， 幹勁馬上上去了， 公司內部各種問題迎刃而解。 新產品很快研製出來，華為順利走出困境。
這個故事體現的是孫亞芳的膽識和魄力。實際上，在此之前，她就表現出自己與眾不同的一面。
1989年，華為在深圳正式註冊成立才兩年，草創時期，資金周轉常常面臨困難。一直在穩定、體面的國家機關工作的孫亞芳，正是選擇在這一年加入華為。當時的社會環境，一位女流敢於放棄體制內工作加入初創公司，勇氣已非常人。
坊間傳言還未進入華為之前，在國家機關工作的孫亞芳，對任正非有知遇之恩，曾動用個人關係幫助華為獲得貸款，“救過華為的命”。在體制內工作僅幾年的孫亞芳便有如此關係和作為，可見其個人能力之非同一般。
孫亞芳同學評價說，上大學時，她很受同學們歡迎，經常牽頭組織班級集體活動。成績在全班90人裡排前十，還是學習代表。畢業後幾次同學聚會，她都無暇參加，但是“她對同學挺熱情的，找她辦個事，她不會因為是同學就給你辦，但出來吃個飯是沒問題的”。
董事長在企業通常是規劃版圖或者決策指揮的角色。一般認為，董事長職務級別高於總裁。但是，對於任正非這樣個性強悍又極具操作力的企業領導人來說，在多數場合，孫亞芳的真正作用是他的助手、參謀、政委，尤其是他不願出面或不便出面的場合，由孫亞芳充當特使角色，更有助於問題解決或工作推進。
自稱“土老帽”的任正非，個性直率明瞭，從不雲遮霧罩，而孫亞芳則比較洋派，曾在哈佛商學院進修，一口流利的英文加之出眾氣質，使她成為“華為的名片”。
孫亞芳擔任華為董事長，實際是確立了任正非一把手、孫亞芳二把手的高層管理模式，開啟了華為“左非右芳”新時代。從此以後，孫亞芳的身影開始出現在華為的許多對外活動上，而向來不喜社交的任正非則更加理所當然地“龜縮”到幕後。
當年，在與美國思科的智慧財產權大戰中，華為曾巧妙調動媒體情緒，獲得輿論支持。 2012年，國際通信技術大會上，孫亞芳英語演講驚豔現場嘉賓，口才和風度讓老外們傾倒。
在她和任正非的共同領導下，華為成長為一家具有約18萬名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上人口的巨型公司。
真正的實力派
外界給孫亞芳貼了很多標籤，比如“華為女皇”、“國務卿”等，以示她在華為的盡享尊榮。但其實這些稱號單獨拿出來都不足以概括她在華為的作為和成績。
比如，“女皇”說的是她在領導開展具體業務工作中的作為和成績，“國務卿”說的是她在華為對外交流中的作用和地位，“參謀”、“政委”等說的是她對任正非思想的影響和在公司內部協調中的作用，而這些綜合在一起才能構成作為“世界500強實權人物”的孫亞芳。
小儒認為，至少在以下兩個方面，孫亞芳對華為快速發展發揮了關鍵作用：
建立華為“狼性”行銷體系
主管市場工作時孫亞芳領悟到，在通信供應領域，華為研發技術與競爭對手相差無幾，很難憑其拉開差距，而建立嚴密市場體系可以讓華為領先于對手、出奇制勝。
自1996年開始，在華為工作七年的孫亞芳著手建立華為“狼性”市場銷售體系，並因此得以在一眾能人悍將中脫穎而出，確立自己實力派的地位，《福布斯》雜誌曾評價她為“市場殺手”。
對於外人來說，華為行銷人員在很大程度上代表著華為的形象。截止2014年，華為銷售隊伍人數多達7000餘人，他們大部分名牌大學畢業，並且經過華為的魔鬼訓練，之後投入到市場一線。
據說華為行銷人員數量之多、素質之高、分佈之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。
關於這支“狼性”隊伍的作戰方式和戰鬥力，曾在華為從事人力資源工作、華為先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之一湯聖平在《走出華為》一書中描寫道：
華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天;一個星期不見我，我就等你一個星期;上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。
在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個華為員工工作中都成了執著、不屈不撓的進攻者。
“華為的產品也許不是最好的，但那又怎樣?什麼是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力!”任正非曾如是說。在本土賣出一流市場之後，華為行銷鐵騎橫跨亞非歐，甚至把戰火燒至太平洋彼岸的美國。
所以，輿論甚至認為，技術不是華為公司的核心競爭力，行銷才是，而華為行銷核心的核心就是孫亞芳帶領下的行銷鐵軍。
業內人士把華為行銷人才的發展概括為三個階段：
一是被比喻為“土狼”的階段。環境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出於酒水、保健品等行業，依靠類似土狼的獵食風格和農村遊擊隊式的作戰打法，搶佔市場縫隙。
這種市場策略初期保證了企業的生存，但是隨著行業發展，逐漸難以應對不斷上移的總部集中採購模式。任正非等華為高層看到了這一變化，於是就出現了1996年孫亞芳帶領的市場人員集體大辭職事件，由此開啟土狼變身之旅。
二是被比喻為“獅子”的階段。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領地一樣，在市場大發展中，華為培養起來一批善於分割市場、經營領地並能協同作戰的“獅子”型行銷幹部。他們接受市場洗禮並迅速成長為具有全球視野的行業精英。
這一階段是華為行銷策略的精髓，華為的行銷組織和作戰模式為公司發展立下赫赫戰功。2008年華為完成全球佈局，整體收入超過1000億。
三是被比喻為“大象”的階段。大象體量巨大、團隊出行、抗風險能力強，不以其他動物為食。隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關注戰略合作、卓越運營和風險管控。這時，一批研發和服務型的行銷幹部被塑造出來。
他們能夠站在運營商立場思考問題，結合企業優勢共同規劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創性地將這種基於服務運營商體系的行銷能力複製到企業客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其業務問鼎全球打下基礎。
由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳主導的。在擔任董事長後，她兼任副總裁，依然主管市場行銷和人力資源部門，直接領導、實現了“獅子”和“大象”的階段。
出身通信業的孫亞芳對行業發展始終保持著清醒認識。她很早就提出，要使通信製造業走向繁榮，“只有運營商贏得利潤和生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日競爭對手可以成為合作夥伴”。
基於這種理念，華為不斷與業界同行合作，實力大增。2016年華為銷售收入超過5200億，同比增長達32%、淨利潤超過370億，成為名副其實的通訊行業領跑者。
建立堪稱典範的華為人力資源考評體系
同是在1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設。人才是最關鍵的資源，科學的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個領域取得具體的優秀業績重要得多。
改變始于1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內部整訓運動。時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一份。
這次被稱作“再創業”的運動，實質上確定了華為“能上能下”的人才管理機制，後來經常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。
2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。”
自1997年華為對整個人力資源價值管理做了一個頂層設計，提出勞動知識和企業家資本、知識創新者和企業家是華為價值創造的主導因素，這意味著核心待遇體系要向企業家和知識創新者傾斜。
企業人力資源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明確誰能把蛋糕做大，建立科學、全面、系統的價值評價體系，使人力資源管理有法可依。對於這套體系的建立和使用，孫亞芳認知明確、目標清晰。
1999年，市場部的副總裁們一起討論部門幹部問題。大家認為部分中幹安於現狀、缺乏鬥志和狼性，關鍵原因是壓力不足、缺乏憂患意識，於是一致同意在市場部再來一次類似1996年的中幹競聘活動。
得到彙報後，孫亞芳斬釘截鐵地說：“不同意。競聘是那時我們因為無法準確判斷一個人不得已而為的特殊做法，是小公司的做法。華為這幾年人力資源評價系統已經比較完備，我們應該通過體系運作來考察幹部，‘壓力不足’是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。”
華為人力資源體系最成功的三點是，人力資源儲備、人員長期激勵和強勢優秀企業文化的建立和貫徹。前兩者可由薪酬體系集中反應。
人才爭奪是企業競爭的根本。1999年，華為開出本科薪水4000元人民幣和800塊飯補，在當時優於絕大多數企業。2001年左右公司開始海量招聘，優秀大學的相關專業甚至可能“一鍋端”。
在華為工作標誌著高收入。根據華為2015年年報，全年公司花在員工身上的錢達1377億，17萬員工人均年收入超過80萬。華為還有一套非常“刺激的”期權激勵計畫，曾經一度每股份紅3塊多。
目前，在華為，年薪百萬的超過1萬人，年入500萬的超過1000人。這些長期激勵為華為留住了大量人才。
華為企業文化對人力儲備和人員激勵起到了重要支撐作用。每年新招幾千名本科生，如何消化吸收靠的就是企業文化。
華為人力資源體系是任正非“以奮鬥者為本”管理哲學的體現，孫亞芳把它變得可以落地執行，讓華為在人才隊伍建設上取得相對于競爭對手的明顯優勢，並在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。
除上述兩項成就外，孫亞芳對華為研發體系也有貢獻。研發體系由任正非親自領導，1997年，作為“前線總指揮”的孫亞芳通過引進IBM IPD(整合式產品開發)和ISC(集成供應鏈管理)啟動了華為業務流程的大變革，讓華為的“成長基因”從最前端的市場銷售成功延伸到後端的產品開發和供應鏈。
華為非常重視研發投入，2016全球企業研發投入排行榜中，華為排名中國第一、世界第八，全年共投入人民幣約608億元，是BAT研發投入總和的2倍還多。
而在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門被視為對華為貢獻最大。
代表任正非
孫亞芳在華為的地位可謂一人之下、萬人之上。公司雖然還有幾位常務副總裁，但是都需要直接或間接向孫亞芳彙報。
一些人員任命和重要檔只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了;華為的公司級檔，抄報欄只有任和孫以“總”相稱，其他副總裁都要出現姓名;孫亞芳直接主管的市場和人力部門的檔，只抄報給她一人;其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，任正非在公開場合也都是以“孫總”相稱，對其他副總裁則直呼其名。
一位離任老部下在《走出華為》書中描述：
“在華為，只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對於很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。在我所經歷的場合除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對她向來都退避三舍，從不正面頂撞。”
華為從不缺少功勳卓著的封疆大吏或一方諸侯，也不乏李一男這樣的天才，與任正非比肩的為何是孫亞芳?
小儒認為，工作能力強悍僅是一個方面，還有很重要的一點，就是孫亞芳是最“懂”任正非的人，他們可以稱得上是“知己”。
曾有評論說，任正非脾氣暴躁但視野開闊，觀察和學習新事物的能力極強，時常覺得下屬難以領會自己的意圖，並習慣性地罵他們“笨得像豬一樣”，唯獨孫亞芳總是在第一時間便能領悟他的意思。
任正非同時具有軍人的粗獷和喜歡寫文章表達自己思想的細膩，經常像一個威嚴的班主任對待自己的學生一樣給下屬留“命題作文”。而孫亞芳就是他最得意的那個“學生”。
1998年，孫給任一個報告，提出三個觀點得到任正非認同，後來被其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文裡。這三個觀點是：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造的，因此要體制創新;二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者;三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。
高處不勝寒，任正非的孤獨有目共睹。44歲開始經商，幾近白手起家，又從來不甘人後。為了實現目標，他唯一的嗜好就是閱讀，幾乎沒有朋友。但是，企業做大以後，他需要一個靈魂上更靠近、也更安全的朋友，尤其是在李一男事件之後。
孫亞芳符合這個需求。在兩人廣為流傳的重要文章中，他們都喜歡用“戰爭方法論”來論述華為的市場得失及公司戰略。孫亞芳長文《探索以色列崛起之跡》，被任正非指定為《華為基本法》的輔導報告之一;她的文章多次被任正非引用，《小勝靠智，大勝在德》還被刻上石碑豎于華為總部。
同時，孫亞芳在華為“最有權勢，也最沒權勢”，前者說的是她身居高位、倍享尊榮，後者則是與其他高管相比，她並沒有真正主管過哪一塊業務，也就沒有自己的班底和手柄。
孫亞芳還具有女性特有的高情商。在任正非母親出車禍時，她第一個趕到現場，讓任正非深受感動。在任正非需要一杆槍時，她會挺身而出、衝鋒陷陣，比如“集體辭職”事件。
她有智慧，善察人心，解決難題。在李一男“背叛”後，她在任正非的“考試”中給出“不要挽狂瀾於既倒的‘英雄’”的答案;在有員工因“過勞死”引起外部種種譴責和猜疑、內部人心動盪之時，她在“憤怒”之餘不忘寫上一篇“原生家庭論”。
她還有膽魄，面對強悍如鐵的“老闆”並不唯唯諾諾。華為老員工講述:
某次，市場部高層們開會討論市場策略以及人力資源相關事宜，孫亞芳也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一，站著就開始發表觀點：“你們市場部應該選那些有狼性的幹部，比如說某某這樣的幹部就不能晉升。”
任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：“老闆，某某不是你說的這個樣子，你對他不瞭解，不能用這種眼光來看他。”任正非竟一時語塞，轉身就往外走，喃喃地說：“你們接著討論吧。”後來，“某某”這位辦事處主任升任高級副總裁。
曾有評論說，“孫亞芳有勢力，是說她在華為就代表著任正非。”在中國，恐怕再沒有第二個大企業的最高層像任正非、孫亞芳這樣，在近20年時間裡一直是最佳拍檔。
轉自：儒思HR人力資源網（HR資訊）
新產品很快研製出來，華為順利走出困境。這個故事體現的是孫亞芳的膽識和魄力。實際上，在此之前，她就表現出自己與眾不同的一面。
1989年，華為在深圳正式註冊成立才兩年，草創時期，資金周轉常常面臨困難。一直在穩定、體面的國家機關工作的孫亞芳，正是選擇在這一年加入華為。當時的社會環境，一位女流敢於放棄體制內工作加入初創公司，勇氣已非常人。
坊間傳言還未進入華為之前，在國家機關工作的孫亞芳，對任正非有知遇之恩，曾動用個人關係幫助華為獲得貸款，“救過華為的命”。在體制內工作僅幾年的孫亞芳便有如此關係和作為，可見其個人能力之非同一般。
孫亞芳同學評價說，上大學時，她很受同學們歡迎，經常牽頭組織班級集體活動。成績在全班90人裡排前十，還是學習代表。畢業後幾次同學聚會，她都無暇參加，但是“她對同學挺熱情的，找她辦個事，她不會因為是同學就給你辦，但出來吃個飯是沒問題的”。
董事長在企業通常是規劃版圖或者決策指揮的角色。一般認為，董事長職務級別高於總裁。但是，對於任正非這樣個性強悍又極具操作力的企業領導人來說，在多數場合，孫亞芳的真正作用是他的助手、參謀、政委，尤其是他不願出面或不便出面的場合，由孫亞芳充當特使角色，更有助於問題解決或工作推進。
自稱“土老帽”的任正非，個性直率明瞭，從不雲遮霧罩，而孫亞芳則比較洋派，曾在哈佛商學院進修，一口流利的英文加之出眾氣質，使她成為“華為的名片”。
孫亞芳擔任華為董事長，實際是確立了任正非一把手、孫亞芳二把手的高層管理模式，開啟了華為“左非右芳”新時代。從此以後，孫亞芳的身影開始出現在華為的許多對外活動上，而向來不喜社交的任正非則更加理所當然地“龜縮”到幕後。
當年，在與美國思科的智慧財產權大戰中，華為曾巧妙調動媒體情緒，獲得輿論支持。 2012年，國際通信技術大會上，孫亞芳英語演講驚豔現場嘉賓，口才和風度讓老外們傾倒。
在她和任正非的共同領導下，華為成長為一家具有約18萬名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上人口的巨型公司。
真正的實力派
外界給孫亞芳貼了很多標籤，比如“華為女皇”、“國務卿”等，以示她在華為的盡享尊榮。但其實這些稱號單獨拿出來都不足以概括她在華為的作為和成績。
比如，“女皇”說的是她在領導開展具體業務工作中的作為和成績，“國務卿”說的是她在華為對外交流中的作用和地位，“參謀”、“政委”等說的是她對任正非思想的影響和在公司內部協調中的作用，而這些綜合在一起才能構成作為“世界500強實權人物”的孫亞芳。
小儒認為，至少在以下兩個方面，孫亞芳對華為快速發展發揮了關鍵作用：
建立華為“狼性”行銷體系
主管市場工作時孫亞芳領悟到，在通信供應領域，華為研發技術與競爭對手相差無幾，很難憑其拉開差距，而建立嚴密市場體系可以讓華為領先于對手、出奇制勝。
自1996年開始，在華為工作七年的孫亞芳著手建立華為“狼性”市場銷售體系，並因此得以在一眾能人悍將中脫穎而出，確立自己實力派的地位，《福布斯》雜誌曾評價她為“市場殺手”。
對於外人來說，華為行銷人員在很大程度上代表著華為的形象。截止2014年，華為銷售隊伍人數多達7000餘人，他們大部分名牌大學畢業，並且經過華為的魔鬼訓練，之後投入到市場一線。
據說華為行銷人員數量之多、素質之高、分佈之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。
關於這支“狼性”隊伍的作戰方式和戰鬥力，曾在華為從事人力資源工作、華為先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之一湯聖平在《走出華為》一書中描寫道：
華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天;一個星期不見我，我就等你一個星期;上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。
在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個華為員工工作中都成了執著、不屈不撓的進攻者。
“華為的產品也許不是最好的，但那又怎樣?什麼是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力!”任正非曾如是說。在本土賣出一流市場之後，華為行銷鐵騎橫跨亞非歐，甚至把戰火燒至太平洋彼岸的美國。
所以，輿論甚至認為，技術不是華為公司的核心競爭力，行銷才是，而華為行銷核心的核心就是孫亞芳帶領下的行銷鐵軍。
業內人士把華為行銷人才的發展概括為三個階段：
一是被比喻為“土狼”的階段。環境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出於酒水、保健品等行業，依靠類似土狼的獵食風格和農村遊擊隊式的作戰打法，搶佔市場縫隙。
這種市場策略初期保證了企業的生存，但是隨著行業發展，逐漸難以應對不斷上移的總部集中採購模式。任正非等華為高層看到了這一變化，於是就出現了1996年孫亞芳帶領的市場人員集體大辭職事件，由此開啟土狼變身之旅。
二是被比喻為“獅子”的階段。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領地一樣，在市場大發展中，華為培養起來一批善於分割市場、經營領地並能協同作戰的“獅子”型行銷幹部。他們接受市場洗禮並迅速成長為具有全球視野的行業精英。
這一階段是華為行銷策略的精髓，華為的行銷組織和作戰模式為公司發展立下赫赫戰功。2008年華為完成全球佈局，整體收入超過1000億。
三是被比喻為“大象”的階段。大象體量巨大、團隊出行、抗風險能力強，不以其他動物為食。隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關注戰略合作、卓越運營和風險管控。這時，一批研發和服務型的行銷幹部被塑造出來。
他們能夠站在運營商立場思考問題，結合企業優勢共同規劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創性地將這種基於服務運營商體系的行銷能力複製到企業客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其業務問鼎全球打下基礎。
由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳主導的。在擔任董事長後，她兼任副總裁，依然主管市場行銷和人力資源部門，直接領導、實現了“獅子”和“大象”的階段。
出身通信業的孫亞芳對行業發展始終保持著清醒認識。她很早就提出，要使通信製造業走向繁榮，“只有運營商贏得利潤和生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日競爭對手可以成為合作夥伴”。
基於這種理念，華為不斷與業界同行合作，實力大增。2016年華為銷售收入超過5200億，同比增長達32%、淨利潤超過370億，成為名副其實的通訊行業領跑者。
建立堪稱典範的華為人力資源考評體系
同是在1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設。人才是最關鍵的資源，科學的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個領域取得具體的優秀業績重要得多。
改變始于1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內部整訓運動。時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一份。
這次被稱作“再創業”的運動，實質上確定了華為“能上能下”的人才管理機制，後來經常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。
2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。”
自1997年華為對整個人力資源價值管理做了一個頂層設計，提出勞動知識和企業家資本、知識創新者和企業家是華為價值創造的主導因素，這意味著核心待遇體系要向企業家和知識創新者傾斜。
企業人力資源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明確誰能把蛋糕做大，建立科學、全面、系統的價值評價體系，使人力資源管理有法可依。對於這套體系的建立和使用，孫亞芳認知明確、目標清晰。
1999年，市場部的副總裁們一起討論部門幹部問題。大家認為部分中幹安於現狀、缺乏鬥志和狼性，關鍵原因是壓力不足、缺乏憂患意識，於是一致同意在市場部再來一次類似1996年的中幹競聘活動。
得到彙報後，孫亞芳斬釘截鐵地說：“不同意。競聘是那時我們因為無法準確判斷一個人不得已而為的特殊做法，是小公司的做法。華為這幾年人力資源評價系統已經比較完備，我們應該通過體系運作來考察幹部，‘壓力不足’是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。”
華為人力資源體系最成功的三點是，人力資源儲備、人員長期激勵和強勢優秀企業文化的建立和貫徹。前兩者可由薪酬體系集中反應。
人才爭奪是企業競爭的根本。1999年，華為開出本科薪水4000元人民幣和800塊飯補，在當時優於絕大多數企業。2001年左右公司開始海量招聘，優秀大學的相關專業甚至可能“一鍋端”。
在華為工作標誌著高收入。根據華為2015年年報，全年公司花在員工身上的錢達1377億，17萬員工人均年收入超過80萬。華為還有一套非常“刺激的”期權激勵計畫，曾經一度每股份紅3塊多。
目前，在華為，年薪百萬的超過1萬人，年入500萬的超過1000人。這些長期激勵為華為留住了大量人才。
華為企業文化對人力儲備和人員激勵起到了重要支撐作用。每年新招幾千名本科生，如何消化吸收靠的就是企業文化。
華為人力資源體系是任正非“以奮鬥者為本”管理哲學的體現，孫亞芳把它變得可以落地執行，讓華為在人才隊伍建設上取得相對于競爭對手的明顯優勢，並在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。
除上述兩項成就外，孫亞芳對華為研發體系也有貢獻。研發體系由任正非親自領導，1997年，作為“前線總指揮”的孫亞芳通過引進IBM IPD(整合式產品開發)和ISC(集成供應鏈管理)啟動了華為業務流程的大變革，讓華為的“成長基因”從最前端的市場銷售成功延伸到後端的產品開發和供應鏈。
華為非常重視研發投入，2016全球企業研發投入排行榜中，華為排名中國第一、世界第八，全年共投入人民幣約608億元，是BAT研發投入總和的2倍還多。
而在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門被視為對華為貢獻最大。
代表任正非
孫亞芳在華為的地位可謂一人之下、萬人之上。公司雖然還有幾位常務副總裁，但是都需要直接或間接向孫亞芳彙報。
一些人員任命和重要檔只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了;華為的公司級檔，抄報欄只有任和孫以“總”相稱，其他副總裁都要出現姓名;孫亞芳直接主管的市場和人力部門的檔，只抄報給她一人;其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，任正非在公開場合也都是以“孫總”相稱，對其他副總裁則直呼其名。
一位離任老部下在《走出華為》書中描述：
“在華為，只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對於很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。在我所經歷的場合除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對她向來都退避三舍，從不正面頂撞。”
華為從不缺少功勳卓著的封疆大吏或一方諸侯，也不乏李一男這樣的天才，與任正非比肩的為何是孫亞芳?
小儒認為，工作能力強悍僅是一個方面，還有很重要的一點，就是孫亞芳是最“懂”任正非的人，他們可以稱得上是“知己”。
曾有評論說，任正非脾氣暴躁但視野開闊，觀察和學習新事物的能力極強，時常覺得下屬難以領會自己的意圖，並習慣性地罵他們“笨得像豬一樣”，唯獨孫亞芳總是在第一時間便能領悟他的意思。
任正非同時具有軍人的粗獷和喜歡寫文章表達自己思想的細膩，經常像一個威嚴的班主任對待自己的學生一樣給下屬留“命題作文”。而孫亞芳就是他最得意的那個“學生”。
1998年，孫給任一個報告，提出三個觀點得到任正非認同，後來被其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文裡。這三個觀點是：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造的，因此要體制創新;二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者;三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。
高處不勝寒，任正非的孤獨有目共睹。44歲開始經商，幾近白手起家，又從來不甘人後。為了實現目標，他唯一的嗜好就是閱讀，幾乎沒有朋友。但是，企業做大以後，他需要一個靈魂上更靠近、也更安全的朋友，尤其是在李一男事件之後。
孫亞芳符合這個需求。在兩人廣為流傳的重要文章中，他們都喜歡用“戰爭方法論”來論述華為的市場得失及公司戰略。孫亞芳長文《探索以色列崛起之跡》，被任正非指定為《華為基本法》的輔導報告之一;她的文章多次被任正非引用，《小勝靠智，大勝在德》還被刻上石碑豎于華為總部。
同時，孫亞芳在華為“最有權勢，也最沒權勢”，前者說的是她身居高位、倍享尊榮，後者則是與其他高管相比，她並沒有真正主管過哪一塊業務，也就沒有自己的班底和手柄。
孫亞芳還具有女性特有的高情商。在任正非母親出車禍時，她第一個趕到現場，讓任正非深受感動。在任正非需要一杆槍時，她會挺身而出、衝鋒陷陣，比如“集體辭職”事件。
她有智慧，善察人心，解決難題。在李一男“背叛”後，她在任正非的“考試”中給出“不要挽狂瀾於既倒的‘英雄’”的答案;在有員工因“過勞死”引起外部種種譴責和猜疑、內部人心動盪之時，她在“憤怒”之餘不忘寫上一篇“原生家庭論”。
她還有膽魄，面對強悍如鐵的“老闆”並不唯唯諾諾。華為老員工講述:
某次，市場部高層們開會討論市場策略以及人力資源相關事宜，孫亞芳也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一，站著就開始發表觀點：“你們市場部應該選那些有狼性的幹部，比如說某某這樣的幹部就不能晉升。”
任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：“老闆，某某不是你說的這個樣子，你對他不瞭解，不能用這種眼光來看他。”任正非竟一時語塞，轉身就往外走，喃喃地說：“你們接著討論吧。”後來，“某某”這位辦事處主任升任高級副總裁。
曾有評論說，“孫亞芳有勢力，是說她在華為就代表著任正非。”在中國，恐怕再沒有第二個大企業的最高層像任正非、孫亞芳這樣，在近20年時間裡一直是最佳拍檔。
轉自：儒思HR人力資源網（HR資訊）