作者 | 江直豎
來源 | 創業投資家（cytzjia）原創出品
23年前， 陳平和二哥陳東升創辦宅急送；僅10年前還和順豐、申通三分天下， 甚至想收購順豐。
如今順豐上市， 市值達2490億， 王衛身家超千億。
“中國快遞之父”陳平卻被迫出走， 眼睜睜看著宅急送在競爭中被狠狠甩開掉落第二梯隊， 只能獨自感歎：成王敗寇， 時也命也！
「正文」
日本求學被快遞業吸引
1959年陳平出生在湖北天門。 家中他排行老四， 上有一個姐姐和倆哥哥。
他與二哥陳東升相差2歲， 但性格截然相反。 陳東升內斂穩重， 從小就喜看書讀報， 後來考上武漢大學， 成為那時代的“天之驕子”， 30多歲就官至副局級。
陳平則性格外向、飽含激情， 喜歡瞎鼓搗小玩意兒， 1978年就當兵去了。
兄弟間的性格差異， 早期本是互補， 卻為創業中後期埋下隱患。
1990年， 從部隊轉業的陳平， 心中迷茫不安， 不知從哪重新開始。
這時， 二哥陳東升給他指點迷津：去日本學習深造吧，
在陳東升的資助下， 已經三十而立的陳平真的踏上去日本求學路。
果然， 這改變了他的一生。
到日本後， 陳東升原是學廣告影視。 沒過多久， 日本的“宅急便”快遞服務將他深深吸引。
便捷、便宜的快遞方式， 讓他感到驚奇：朋友落下的東西， 從東京寄到大阪只要兩天， 而且價格便宜且可支援貨到付款。
“這樣的公司中國還沒有， 如果做一家， 一定很有前景。 ”
他對此著了迷， 在接下來的一兩年裡， 一有空他就跑去“宅急便”的門店“偷師”。 為了創業的第一筆資金， 他和新婚妻子在日本省吃儉用， 連理髮店也不捨得去。
1992年， 鄧小平南巡講話， 讓改革開放再次燃起一把火。 日本國內對中國的開放同樣十分關注，
“時機到了！”1993年， 陳平放棄在日本安定的機會， 毅然帶著一家老小回國創業。
幾乎同時， 二哥陳東升也放棄公務員鐵飯碗轉而下海經商， 創辦了中國第一家拍賣公司“嘉德拍賣”， 其後又創辦了泰康人壽。
一開始就是“家族企業”
1994年， 陳平和陳東升各出資25萬元， 創立北京雙臣快遞公司， “北京雙臣， 就是我和我二哥。 ”陳平說。
值得一提的是， 就在這前一年， 香港小夥子王衛向父親借了10萬元， 和幾個小夥伴在廣東順德成立順豐。
雙臣初創時， 陳平是總裁， 二哥陳東升是董事長， 大哥陳顯寶也來任副總裁。 因為二哥已創辦“嘉德拍賣”， 所以雙臣多是陳平在實際運營。
當時有規定， 私人要做快遞， 最少要有3輛車、7個人。 陳平就在街頭張貼招聘廣告招人， 招來4個待業青年， 開始幹了。
那時他們拼命拉單子， 只要能賺錢的都接：幫人接送孩子上學、取衣服、換煤氣罐、送蛋糕、送鮮花、搬家、接送車站的貨物……
除了日常要處理員工跟客戶矛盾、貨品沒及時送達等雞毛蒜皮的小事， 陳平最頭疼的還是資金。
和二哥最初的投的50萬在買3輛車後， 已所剩無幾。
半年後， 他只能通過出讓股權的方式， 向家人、親戚們求資金支援， 公司成為了一個家族企業， 成為日後剪不斷理還亂的根源。
在沒有領路人的中國市場， 陳平又橫衝直撞摸索了一年， 但很多單子就是跑腿的雜活， 不成規模。 既然國內沒人懂， 不如虛心向國外學習。
經過多次商談， 日本長野縣一城株式會社， 向雙臣快遞投資了180萬元， 雙方合資成立“北京雙臣一城快運有限公司”。
這次注資後， 雙臣有了質的飛躍， 開始駛上發展快車道。
10年前還想收購順豐
1997年， 陳平將雙臣主要業務確定為“以企業客戶為主的專案物流”。 不少手機、電腦、汽車廠商陸續成為雙臣大客戶；“宅急送”幾乎成了一些大牌外企的專業運輸隊。 例如， 僅服務雀巢一家， 一個月就可以拿到30多萬元；
1998年， 為快速跑馬圈地， 陳平做出大膽決定：總公司提供少量資金和雙臣這個“品牌”， 在北上廣、瀋陽、成都等全國各地招兵買馬， 迅速成立子公司佔領市場。 這一決定極大解放了雙臣的生產力和影響力， 一時間全國198個雙臣網點如雨後春筍冒出， 業務量飆升；
2002年，陳平引入新一輪4000萬資金，雙臣正式更名“宅急送”。宅急送商標，是一個綠色的、充滿動感的猴子。這也源于陳平的構想：一個筋斗能翻十萬八千里的孫悟空。
2003年，宅急送營業額突破2億；2006年，宅急送營業額達到8億。
那幾年，宅急送與順豐、申通等各有側重，宅急送仍是機構物流為主，順豐則是散戶的小件物流，申通則開始深耕淘寶、電商領域。
他們在業務量與營業額上幾乎平分秋色，差距並沒如今這般大，業內流傳著“南順豐，東申通，北宅急送”說法。
2007年，宅急送營業額創紀錄達歷史最高點13億。現在回過頭看，那一年正是宅急送“倒V”型發展的巔峰點與轉捩點。
沉醉於宅急送傲人成績的同時，陳平被“悶聲發大財”的順豐所震撼。因為王衛從不接受採訪，也不參加行業協會活動，陳平只能從零星資訊中知道順豐。
偶然得知順豐靠小件物流賺得盆滿缽滿，陳平心動南下找到了王衛，甚至提出想收購順豐。不料，比他更強勢的王衛想都沒想就拒絕了，兩人半點合作也沒談成。
以一己之力推行改革偉業
明知不可為而為之
和順豐聯姻不成，陳平對小件物流仍然難以忘懷。
他開始意識到，小件快遞是個比機構客戶快遞更加廣袤的大草原，利潤和附加值更高，而且數以億計的個人客戶群讓他心動不已。
2008年，陳平調整業務重心，開啟搶佔小件快遞市場的“大躍進”模式。半年多時間，在全國新建網點近3000個，增開地面物流班車線路300多條，新招小件操作人員超6000人。
這次激烈的業務轉型，事後被認為是陳平失去宅急送“統治”地位的導火索：
1怨人：徹底點燃家族企業的內部矛盾
其實早在2002年前，因為陳平一開始的放權和鼓勵，急速擴張的分公司多權力過大，圈地為王，出現總公司“指令不出”，團隊執行力和服務品質下滑現象。
陳平痛定思痛選擇“削藩”，將權力從分公司收回。這一決定當時已引發許多“皇親國戚”不滿，就連大哥陳顯寶都沒有與陳平站統一戰線，上午陳平開會剛說的，下午大哥就推翻……
經歷2年漫長的拉鋸，陳平犧牲掉自己部分股權，終於穩定軍心並成功“削藩”。這次壯舉為宅急送2002年—2007年的高速發展奠定基礎，同時也帶來“後遺症”：家族內部嫌隙漸生。
到2008年陳平大刀闊斧轉向小件快遞，在資金短缺的重壓下，股東們情緒集中爆發，對陳平已是極為不滿。
2怨天：金融危機中美國投資方撤資，上市也黃了
儘管受到股東們質疑與為難，但陳平一開始躊躇滿志，因為他自認手中握有資本。
2008年5月，宅急送與美國華平投資簽訂協定，計畫引入戰略投資3億。誰知僅3個月後，山呼海嘯般的金融危機席捲華爾街，美國華平宣佈放棄投資！
這讓陳平徹底傻眼了。要知道，他之所以敢豪賭“大躍進”，就是因這3億！
現在3億說沒就沒了，已經拉長的戰線怎麼收？而且，因為華平的撤退，原本打算這兩年上市的計畫被打亂，別說上市了，公司怎麼活下來都是問題。
更邪乎的是，原本以為不是問題的小件快遞的政府批文在最後關卡，竟被攔了下來，這意味著宅急送未能取得相關業務的經營權。
空有一身抱負的陳平，在這一連串的打擊中，迅速敗下陣來。
事後回想，他在當時主導的“小件革命”若能成型，對宅急送是大有裨益的。
快遞專家趙小敏就曾感歎，陳平在快遞領域的操盤能力位居行業前列，“他當時力推改革的方向從現在來看沒有問題，只是時機不佳和執行不如人意”。
3怨己：一力難扭轉乾坤
從外界評價看，陳平是個有抱負，並敢於實踐的人，同時卻不如二哥般沉穩冷靜，長袖善舞。
在以一己之力推行“小件快遞”業務時，對他獨斷專行的不服之聲從未斷絕，可他並未及時解決這樣的矛盾。
在與各方的博弈中，他甚少借力，如孤膽英雄般想要以一己之力扭轉乾坤。奈何失了天時人和，功敗垂成。
2008年末，多方壓力下，陳平以“身體不適”為由離開宅急送，大哥陳顯寶接替陳平主持工作，不久就宣佈全面收縮戰線，幾乎推翻陳平此前佈局。
關於他在知天命之年“忍痛”離開宅急送，一說是，兩位哥哥陳東升與陳顯寶從頭到尾都不贊成他的改革宏圖，最後“逼宮”使其離開；一說是，陳平自己感到心力交瘁，自動請辭。
孰是孰非已不重要，重要的是陳平還是沒能帶領宅急送攀上中國快遞最高峰。
“我是家族企業的掌門人，但我不是這個家族的掌門人。所有成功的家族企業一定是這個家族的掌門人，在家族裡有很高的權威感。”陳平曾懊惱地說。
在長期的家族掣肘中，陳平沒有擁有如王衛在順豐“說一不二”的統治地位。讓宅急送在內部博弈中，消耗掉不少精力與少了些遠見、魄力。
對於電商業務和小件配送兩大趨勢擁抱不夠迅速，讓宅急送被順豐等同行迅速超越、甩開。
馬雲投了7000萬仍無力回天
告別宅急送以後，陳平不是沒想過東山再起。
2009年，他自主創立了“星晨急便”，主攻他看好的小件物流領域、電商方向。
得知他出山創辦新的快遞企業，馬雲甚至第一時間送來7000萬元的投資資金。
只是，有了自主權，有了資金，有了明確方向，陳平卻沒有了逆襲的時機了。
他想要殺入的電商領域，早已被順豐和“四通一達”（申通中通圓通匯通和韻達）瓜分殆盡，要想再分一杯羹是難上加難。
而且就在這時，他與公司董事會的溝通再次出現問題，導致在收購另一家企業“鑫飛鴻”的最後關頭，仍然失敗。
投資1.2億的星辰急便，寄託了他翻盤和超越的願景，最終卻像背了太多心願的流星，太沉太重一閃而過了。
2015年，陳平也曾短暫回歸過宅急送，短短一年後仍然黯然離職。
經過多元化戰略折騰、高層變動與戰略失誤的宅急送，只能眼睜睜看著老對手順豐、四通一達紛紛上市，而自己只能退居中國快遞業第二梯隊，上市定在遙遠的2019年。
著名評論人、華商韜略作者張軍智評論道：陳平的結局本不該如此。他是一個願意為夢想獻身的人，平均每天工作12個小時以上，曾累到心臟病突發而緊急送醫，康復後卻依然如故；他被認為是業內最善待員工的老闆，重新創業後，有上千舊部從全國四面八方回應而來……
“我不管是不是第一大股東，我往往在利益面前，基本上都是以犧牲自己為前提，這可能就是大家說的理想主義者都是這樣。就是說只要這個理想你不讓我破滅，在這些利益問題上我都可以讓步。”在談及自己兩次離開創辦的企業時，陳平心酸地說，自己的讓步都沒有換取最好的回報。
如果，結局真的不該如此，又是什麼導致了“已經如此”呢？
資料參考：
華商韜略：《王衛敲鐘、順豐上市那天，他可能是世界最悲傷的人》
廣州青年報：《陳平：“宅急送”克隆出來的神話》
中國新聞網：《把日本的宅急便搬到中國陳平：我是個送貨的》
經濟參考報：《宅急送起了個大早趕了個晚集陳平二進宮失敗》
業務量飆升；2002年，陳平引入新一輪4000萬資金，雙臣正式更名“宅急送”。宅急送商標，是一個綠色的、充滿動感的猴子。這也源于陳平的構想：一個筋斗能翻十萬八千里的孫悟空。
2003年，宅急送營業額突破2億；2006年，宅急送營業額達到8億。
那幾年，宅急送與順豐、申通等各有側重，宅急送仍是機構物流為主，順豐則是散戶的小件物流，申通則開始深耕淘寶、電商領域。
他們在業務量與營業額上幾乎平分秋色，差距並沒如今這般大，業內流傳著“南順豐，東申通，北宅急送”說法。
2007年，宅急送營業額創紀錄達歷史最高點13億。現在回過頭看，那一年正是宅急送“倒V”型發展的巔峰點與轉捩點。
沉醉於宅急送傲人成績的同時，陳平被“悶聲發大財”的順豐所震撼。因為王衛從不接受採訪，也不參加行業協會活動，陳平只能從零星資訊中知道順豐。
偶然得知順豐靠小件物流賺得盆滿缽滿，陳平心動南下找到了王衛，甚至提出想收購順豐。不料，比他更強勢的王衛想都沒想就拒絕了，兩人半點合作也沒談成。
以一己之力推行改革偉業
明知不可為而為之
和順豐聯姻不成，陳平對小件物流仍然難以忘懷。
他開始意識到，小件快遞是個比機構客戶快遞更加廣袤的大草原，利潤和附加值更高，而且數以億計的個人客戶群讓他心動不已。
2008年，陳平調整業務重心，開啟搶佔小件快遞市場的“大躍進”模式。半年多時間，在全國新建網點近3000個，增開地面物流班車線路300多條，新招小件操作人員超6000人。
這次激烈的業務轉型，事後被認為是陳平失去宅急送“統治”地位的導火索：
1怨人：徹底點燃家族企業的內部矛盾
其實早在2002年前，因為陳平一開始的放權和鼓勵，急速擴張的分公司多權力過大，圈地為王，出現總公司“指令不出”，團隊執行力和服務品質下滑現象。
陳平痛定思痛選擇“削藩”，將權力從分公司收回。這一決定當時已引發許多“皇親國戚”不滿，就連大哥陳顯寶都沒有與陳平站統一戰線，上午陳平開會剛說的，下午大哥就推翻……
經歷2年漫長的拉鋸，陳平犧牲掉自己部分股權，終於穩定軍心並成功“削藩”。這次壯舉為宅急送2002年—2007年的高速發展奠定基礎，同時也帶來“後遺症”：家族內部嫌隙漸生。
到2008年陳平大刀闊斧轉向小件快遞，在資金短缺的重壓下，股東們情緒集中爆發，對陳平已是極為不滿。
2怨天：金融危機中美國投資方撤資，上市也黃了
儘管受到股東們質疑與為難，但陳平一開始躊躇滿志，因為他自認手中握有資本。
2008年5月，宅急送與美國華平投資簽訂協定，計畫引入戰略投資3億。誰知僅3個月後，山呼海嘯般的金融危機席捲華爾街，美國華平宣佈放棄投資！
這讓陳平徹底傻眼了。要知道，他之所以敢豪賭“大躍進”，就是因這3億！
現在3億說沒就沒了，已經拉長的戰線怎麼收？而且，因為華平的撤退，原本打算這兩年上市的計畫被打亂，別說上市了，公司怎麼活下來都是問題。
更邪乎的是，原本以為不是問題的小件快遞的政府批文在最後關卡，竟被攔了下來，這意味著宅急送未能取得相關業務的經營權。
空有一身抱負的陳平，在這一連串的打擊中，迅速敗下陣來。
事後回想，他在當時主導的“小件革命”若能成型，對宅急送是大有裨益的。
快遞專家趙小敏就曾感歎，陳平在快遞領域的操盤能力位居行業前列，“他當時力推改革的方向從現在來看沒有問題，只是時機不佳和執行不如人意”。
3怨己：一力難扭轉乾坤
從外界評價看，陳平是個有抱負，並敢於實踐的人，同時卻不如二哥般沉穩冷靜，長袖善舞。
在以一己之力推行“小件快遞”業務時，對他獨斷專行的不服之聲從未斷絕，可他並未及時解決這樣的矛盾。
在與各方的博弈中，他甚少借力，如孤膽英雄般想要以一己之力扭轉乾坤。奈何失了天時人和，功敗垂成。
2008年末，多方壓力下，陳平以“身體不適”為由離開宅急送，大哥陳顯寶接替陳平主持工作，不久就宣佈全面收縮戰線，幾乎推翻陳平此前佈局。
關於他在知天命之年“忍痛”離開宅急送，一說是，兩位哥哥陳東升與陳顯寶從頭到尾都不贊成他的改革宏圖，最後“逼宮”使其離開；一說是，陳平自己感到心力交瘁，自動請辭。
孰是孰非已不重要，重要的是陳平還是沒能帶領宅急送攀上中國快遞最高峰。
“我是家族企業的掌門人，但我不是這個家族的掌門人。所有成功的家族企業一定是這個家族的掌門人，在家族裡有很高的權威感。”陳平曾懊惱地說。
在長期的家族掣肘中，陳平沒有擁有如王衛在順豐“說一不二”的統治地位。讓宅急送在內部博弈中，消耗掉不少精力與少了些遠見、魄力。
對於電商業務和小件配送兩大趨勢擁抱不夠迅速，讓宅急送被順豐等同行迅速超越、甩開。
馬雲投了7000萬仍無力回天
告別宅急送以後，陳平不是沒想過東山再起。
2009年，他自主創立了“星晨急便”，主攻他看好的小件物流領域、電商方向。
得知他出山創辦新的快遞企業，馬雲甚至第一時間送來7000萬元的投資資金。
只是，有了自主權，有了資金，有了明確方向，陳平卻沒有了逆襲的時機了。
他想要殺入的電商領域，早已被順豐和“四通一達”（申通中通圓通匯通和韻達）瓜分殆盡，要想再分一杯羹是難上加難。
而且就在這時，他與公司董事會的溝通再次出現問題，導致在收購另一家企業“鑫飛鴻”的最後關頭，仍然失敗。
投資1.2億的星辰急便，寄託了他翻盤和超越的願景，最終卻像背了太多心願的流星，太沉太重一閃而過了。
2015年，陳平也曾短暫回歸過宅急送，短短一年後仍然黯然離職。
經過多元化戰略折騰、高層變動與戰略失誤的宅急送，只能眼睜睜看著老對手順豐、四通一達紛紛上市，而自己只能退居中國快遞業第二梯隊，上市定在遙遠的2019年。
著名評論人、華商韜略作者張軍智評論道：陳平的結局本不該如此。他是一個願意為夢想獻身的人，平均每天工作12個小時以上，曾累到心臟病突發而緊急送醫，康復後卻依然如故；他被認為是業內最善待員工的老闆，重新創業後，有上千舊部從全國四面八方回應而來……
“我不管是不是第一大股東，我往往在利益面前，基本上都是以犧牲自己為前提，這可能就是大家說的理想主義者都是這樣。就是說只要這個理想你不讓我破滅，在這些利益問題上我都可以讓步。”在談及自己兩次離開創辦的企業時，陳平心酸地說，自己的讓步都沒有換取最好的回報。
如果，結局真的不該如此，又是什麼導致了“已經如此”呢？
資料參考：
華商韜略：《王衛敲鐘、順豐上市那天，他可能是世界最悲傷的人》
廣州青年報：《陳平：“宅急送”克隆出來的神話》
中國新聞網：《把日本的宅急便搬到中國陳平：我是個送貨的》
經濟參考報：《宅急送起了個大早趕了個晚集陳平二進宮失敗》