中國人喜歡用“三十年河東，
三十年河西”來形容形勢或格局的變遷，
“30年”對於中國經濟而言，
也是一個充滿階段性隱喻的數字。
自改革開放以來， 中國經濟的高速列車在疾馳了30年之後， 出現了放緩的跡象。 無論是中央還是民間， 都已經意識到， 隨著諸多改革紅利逐漸消失， 原有發展模式的生命週期也已經走到了盡頭。 這其中， 中國製造業的命運從來都是和中國改革的命運緊緊捆綁在一起的， 中國製造無論是體量還是成長速度， 都創造了世界經濟史上的奇跡， 但顯然， 就其發展動能而言， 它也已經到了必須更換馬達重新上路的階段了。
困局待解
實體經濟不景氣已經是毋庸回避的現實了， 在整體回報率每況愈下的局面下， 越來越多的資金和資源選擇流向金融、房地產、互聯網等虛擬經濟領域， 這導致了實體經濟的進一步惡化， 以及整體經濟不平衡的進一步加劇。 在這種大背景下， 2016年12月16日閉幕的中央經濟工作會議， 對振興實體經濟作出了全面部署。 會議把“著力振興實體經濟”作為2017年深化供給側結構性改革的四項重點任務之一， 正是在深入分析當前我國經濟運行面臨的突出矛盾和問題的基礎上， 為解決中國經濟“重大結構性失衡”而作出的戰略性部署。
可以說， 脫虛向實已經成為國家經濟戰略的重要方向。
製造業衰退， 因為製造業無利可圖， 而這背後則是因為我們的產品已經逐漸失去了競爭力。 依靠資源消耗和勞動力優勢的中國製造業到了該“渡劫”的時候了， 因為這些曾經的優勢已經不復存在， 甚至成為拖累。 只有擺脫過去的路徑依賴， 才能脫胎換骨， 重煥生機。
海爾互聯工廠
如今， 世界製造業擂臺上的遊戲規則早已發生了變化。 智慧製造必然取代傳統製造業， 成為大勢所趨。 但在智慧製造為主角的擂臺上， 比試的是科技實力和生態整合能力。 在這個擂臺上， 我們面臨極為強悍的對手， 這其中包括傳統的製造業強國德國和日本， 以及一心想要復興本土製造業的美國。 以德國為例， 德國製造業產值占國民生產總值的21%， 在德國對外出口的全部產品中， 製造業產品占到71%。 而相比之下，
這個擂臺迫切地需要有實力、有擔當的中國企業挺身而出， 加入到這場世界性的大博弈中去。
面向未來的佈局
有人將智慧製造稱為第四次工業革命。 那麼， 與歷次工業革命一樣， 首先必須要有引領性的公司站出來完成技術與市場的頂層設計， 然後才會形成整體的燎原之勢——正如當年福特、GE、微軟這些公司做的一樣。 這些公司是時代的標杆和引領， 是先進生產力的代表。
在中國製造業版圖上， 海爾一直充當著類似的角色。 在中國製造崛起的時代， 海爾就是其中最傑出的代表之一。 就綜合指標而言， 也許沒有人否認海爾基本代表著中國製造最高的水準。
然而， 這也許並非事情的真相。 海爾的領軍者張瑞敏並不是那種躺在功勞簿上睡覺的人， 相反， 從他當年砸冰箱的那一刻起， 他就從未停止過各種“折騰”。 李克強總理稱張瑞敏是“創業多年， 童心未泯”， 這個評價是恰如其分的。
眾所周知， 新一代資訊技術和製造業的深度融合， 正在引發深遠的產業變革， 加快形成新的生產方式、產業形態、商業模式和經濟增長點。 在此背景下海爾主動開展互聯工廠模式的探索， 通過管理創新、技術創新的探索和實踐， 形成了一套新興製造體系模式， 為製造業向大規模定制轉型提供了較好的示範和借鑒。
身處海爾內部的人會知道，如今的海爾與當年的海爾已經有天壤之別。張瑞敏曾說，海爾原來是一艘航空母艦，現在要拆掉它，把它變成一艘艘軍艦，再組成聯合艦隊。在組織機構上，海爾通過人單合一的改造，已經由原來一個超級大公司打散成一個個小公司的組合，適應了互聯網時代“零距離”、“去中心化”、“去仲介化”的特點，可以說，海爾已經不是原來意義上的“大”公司了。李克強總理在今年兩會參加山東團的討論時，曾對這個模式有高度評價，他認為“傳統企業管理是線性的，海爾通過內部雙創，打破大企業內部固有層級，讓工人從過去一個機械點變為現在的創新點，激發出每個人的創造活力”。
作為一家傳統製造業公司，海爾以互聯網的思維對組織結構的重塑是具有革命性的，在此前並沒有成例可循。在這個意義上而言，海爾一點也不像是一家看起來保守的公司。應該說，這是一次面向未來的佈局。
中國智慧製造的“頂層設計”
與組織結構重塑並肩而行的，是海爾對於生產模式的革命。早在2005年張瑞敏就提出要把傳統製造變成大規模定制。2008年海爾對產品設計和製造體系進行了模組化改造，在虛擬設計、實體製造方面進行了系統建設。從2011年開始，海爾便謀劃建設數位化互聯工廠，通過對傳統生產模式的顛覆與升級，以滿足使用者全流程最佳體驗為中心，打造按需設計、按需製造、按需配送的互聯工廠體系，使整個製造過程實現高度的柔性，滿足個性化定制的需求。經過數年的探索，海爾的互聯工廠形成了模組化、互聯網資訊化、數位化、個性化定制，並擁有了膠州、瀋陽等八個具有示範意義的互聯工廠。
如果說互聯工廠只是海爾對於生產體系的自我改造，那麼在互聯工廠基礎上孕育的COSMOPlat可能對於中國製造業的升級更為意義深遠。2016年3月，海爾推出來自主智慧財產權、支援大規模定制的智慧製造平臺COSMOPlat。在剛結束的2017年上海家博會上，海爾的互聯工廠成為展會中最大的亮點。COSMOPlat在全世界企業中首次將用戶最佳體驗融入到供應鏈全流程和產品全生命週期，真正實現了以用戶為核心進行生產，實現了高精度下的高效率生產。
這個智慧製造COSMOPlat，也許是海爾最重要的佈局，它試圖完成的正是中國製造業的“頂層設計”，通過這個系統，為中國乃至世界的智慧製造企業提供解決方案。
2017年4月24日，海爾自主智慧財產權COSMOPlat亮相漢諾威工業博覽會，並得到了德國政府工業4.0戰略指導委員會、德國IEC標準委員會、德國工業4.0平臺等權威機構、專家及企業代表的高度評價。他們指出，海爾COSMOPlat通過緊密聯合使用者與製造的模式實現個人定制的思路，對工業4.0很有啟示意義，代表了全球工業的未來。
很多人也許沒有意識到，在經歷這一系列變革以及戰略方向的調整之後，海爾已經成為了另一個公司，這個公司或許比我們曾經看到的更為強大。我們不能將中國製造業轉型升級的希望寄託在單個公司身上，我們需要更多像海爾這樣的公司，耐得住寂寞，出得了成果，能夠堅定地守住中國製造業的根基。這樣，中國製造才能在下一場的較量中，同樣有機會成為最後的贏家。
本文由出海傳媒出品
身處海爾內部的人會知道，如今的海爾與當年的海爾已經有天壤之別。張瑞敏曾說，海爾原來是一艘航空母艦，現在要拆掉它，把它變成一艘艘軍艦，再組成聯合艦隊。在組織機構上，海爾通過人單合一的改造，已經由原來一個超級大公司打散成一個個小公司的組合，適應了互聯網時代“零距離”、“去中心化”、“去仲介化”的特點，可以說，海爾已經不是原來意義上的“大”公司了。李克強總理在今年兩會參加山東團的討論時，曾對這個模式有高度評價，他認為“傳統企業管理是線性的，海爾通過內部雙創，打破大企業內部固有層級，讓工人從過去一個機械點變為現在的創新點，激發出每個人的創造活力”。
作為一家傳統製造業公司，海爾以互聯網的思維對組織結構的重塑是具有革命性的，在此前並沒有成例可循。在這個意義上而言，海爾一點也不像是一家看起來保守的公司。應該說，這是一次面向未來的佈局。
中國智慧製造的“頂層設計”
與組織結構重塑並肩而行的，是海爾對於生產模式的革命。早在2005年張瑞敏就提出要把傳統製造變成大規模定制。2008年海爾對產品設計和製造體系進行了模組化改造，在虛擬設計、實體製造方面進行了系統建設。從2011年開始，海爾便謀劃建設數位化互聯工廠，通過對傳統生產模式的顛覆與升級，以滿足使用者全流程最佳體驗為中心，打造按需設計、按需製造、按需配送的互聯工廠體系，使整個製造過程實現高度的柔性，滿足個性化定制的需求。經過數年的探索，海爾的互聯工廠形成了模組化、互聯網資訊化、數位化、個性化定制，並擁有了膠州、瀋陽等八個具有示範意義的互聯工廠。
如果說互聯工廠只是海爾對於生產體系的自我改造，那麼在互聯工廠基礎上孕育的COSMOPlat可能對於中國製造業的升級更為意義深遠。2016年3月，海爾推出來自主智慧財產權、支援大規模定制的智慧製造平臺COSMOPlat。在剛結束的2017年上海家博會上，海爾的互聯工廠成為展會中最大的亮點。COSMOPlat在全世界企業中首次將用戶最佳體驗融入到供應鏈全流程和產品全生命週期，真正實現了以用戶為核心進行生產，實現了高精度下的高效率生產。
這個智慧製造COSMOPlat，也許是海爾最重要的佈局，它試圖完成的正是中國製造業的“頂層設計”，通過這個系統，為中國乃至世界的智慧製造企業提供解決方案。
2017年4月24日，海爾自主智慧財產權COSMOPlat亮相漢諾威工業博覽會，並得到了德國政府工業4.0戰略指導委員會、德國IEC標準委員會、德國工業4.0平臺等權威機構、專家及企業代表的高度評價。他們指出，海爾COSMOPlat通過緊密聯合使用者與製造的模式實現個人定制的思路，對工業4.0很有啟示意義，代表了全球工業的未來。
很多人也許沒有意識到，在經歷這一系列變革以及戰略方向的調整之後，海爾已經成為了另一個公司，這個公司或許比我們曾經看到的更為強大。我們不能將中國製造業轉型升級的希望寄託在單個公司身上，我們需要更多像海爾這樣的公司，耐得住寂寞，出得了成果，能夠堅定地守住中國製造業的根基。這樣，中國製造才能在下一場的較量中，同樣有機會成為最後的贏家。
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