創業並不是一條康莊大道， 它更像是一座陡峭的山峰， 你需要四肢並用使出全身的力量去克服一個又一個的困難， 在遭遇逆境和失敗時，
在創業歷程中， 每一個困難都可能是壓倒你的最後一根稻草， 我們從股權的角度來分析如何保證這根稻草不會被壓斷， 希望對於你的創業之路會有所幫助。
►首先， 我們來分享一個案例：
2012 年底， 宋鑫在一次校友會上認識西少爺的另一位創始人孟兵， 與其交流了創業的想法， 當時想做個金融領域的搜索產品， 雙方都很感興趣， 於是孟兵給宋鑫引薦了做搜索的羅高景。
此時， 宋鑫正就職於一家風險投資公司， 2013 年 4 月 20 日正式辭職。 孟兵和羅高景都就職於百度， 兩人於 6 月份辭職。
6 月 19 日， 三人一起註冊了奇點兄弟電腦科技(北京)有限公司(以下簡稱奇點兄弟)， 註冊資金 53.2 萬， 孟兵、宋鑫、羅高景三人分別占股 40% 、30% 、30% 。
因技術門檻過高， 產品遲遲開發不出來， 奇點兄弟靠接一些網站外包工作維持運營， 同時尋找新的方向。 危急時刻， 天津李德忠向奇點兄弟注資 10 萬元， 獲得 6% 股權。
2013 年 11 月初， 宋鑫回西安找肉夾饃師傅學藝， 因資金緊張，
半個月後， 宋鑫學成回到北京， 為店鋪選址。 北京的冬天特別冷， 穿上大羽絨服， 早上七點鐘宋鑫就出門開始去找房， 最終將區域劃定在海澱區， 從人民大學到五道口。 那段時間宋鑫每天的生活就是掃街。 機緣巧合， 租到了「西少爺」的第一家店， 即是在 2014 年 4 月 8 日五道口開業的那個小亭子。
校友幫忙寫的《我為什麼要辭職去賣肉夾饃》一文火了之後， 西少爺肉夾饃也一炮而紅。 媒體報導， 風投追捧， 分歧也在此時產生。 開業僅兩三天后， 孟兵先是提出以 1.2 倍或 1.5 倍溢價將眾籌人的股份收回來。
考慮到盈利和估值， 宋鑫拒絕了這一提議。 12 日， 孟兵拿回一份合同， 以 12 萬收購天津李德忠的 6% 股權， 歸入自己名下， 此時投資機構給西少爺的最低估值是 2000 萬。
因爆發式的客流增長， 5 月西少爺擴大生產規模， 再次眾籌 50 萬元。 此時， 三人的分工是：羅高景負責店面， 宋鑫負責後廚供應鏈， 孟兵則以團隊 CEO 的身份去見投資人。 見完投資人的孟兵向宋鑫和羅高景提出兩點建議：一是他要三倍投票權；二是組建VIE。
組建VIE需要 50 萬美金， 宋鑫覺得早期做這件事很浪費， 斷然拒絕。 雙方沒有談妥， 正式的投資條款中卻出現了三倍投票權， 宋鑫懵了， 跟孟兵大吵一架。
正式的投資條款已經下達， 卻因為內部分歧而遲遲沒有簽字。於是，孟兵將在西少爺兼職的另一位百度同事袁則陸提升為合夥人，提出以 27 萬收購宋鑫 28% 的股權，讓其保留 2% 的股權。宋鑫不願接受這樣的條款，提議每年跟孟兵簽一份協議，按估值的打折價轉讓一定的股權，這次孟兵沒有同意。
宋鑫提出將保密協議計入補償，據宋鑫講當孟兵聽了他的要求後很生氣，扭頭就走 。後來，他們又給宋鑫打了一次電話，說：“ 諮詢過了，如果你能接受30萬元的條件，能拿到 30 萬，如果不接受的話，我讓你一毛錢都拿不走，我自己去重新註冊一個新公司，我把公司所有有價資產，尤其核心商標的東西，我全部轉入到新公司，最後我給你留下一個爛攤子的公司，留下一個殼，你拿了那麼多的股權一點用都沒有 ”。後來宋鑫就相當於徹底被趕出去了。
創業兩年的時間，宋鑫只拿過兩個月的工資，自己的積蓄和朋友的借款都投入了公司，離開時身上只有幾千元。
一個初創企業，因為風投的進入最後竟然導致創始股東分崩離析，這裡邊是偶然還是必然？假設時光可以倒流，如果從一開始就設計好公司的股權邊界，是不是會讓公司走的更穩健、更長遠呢？
理由一
因為窮走到一起，所以沒有經過金錢的考驗，在歷史的長河裡已經發生過很多能夠同甘苦共患難，但是不能共用榮華富貴的案例了。在上述案例中，風投進來就估值 2000 萬，對於三個「窮學生」簡直就是天文數字……
所以，從一開始就要去設計好股權和利潤分配，當機會機遇來的時候，合夥人能夠度過這一關，讓企業更上一層樓，而不是出現案例中的合夥人出局。
理由二
人人都有做老闆的夢想，但是不可能人人都具備做領袖的能力。在一個組織裡、在一家公司裡總是需要有管理上的上下級。但是往往創業初期，很多創業者都是為了節省費用，一人身兼數職，在創業初期沒有去清晰這個部分。
所以，這就好比中國漢字裡講到的一個中心為 “忠” ，兩個中心為 “患” 。本案例中，宋鑫作為創始人，卻被其他股東給踢出局。從一開始在做股權設計的時候就分工明確，讓公司未來減少出現好幾個 “中心” 的局面。
理由三
一個初創公司的創始合夥人就像一個賽馬的過程，創業初期可能彼此在商業領域的能力都是不清楚的，隨著公司的發展壯大，能力強的合夥人一定會展現出來，這個時候就會出現某些合夥人從 “邊緣” 到 “中心” ，其他合夥人則有可能從 “中心” 到 “邊緣” 。前者會越來越心理不平衡---我的貢獻這麼大，拿的卻一樣多。後者也會心理不平衡---從公司的焦點慢慢變成陪襯。
所以，從一開始就要設計好股權，讓公司的股權處於動態調整的狀態。隨著公司的發展壯大，能力強的合夥人則可以有權購買其他合夥人的股權，但是購買價格則需要按照公司當時的市價購買。這樣，所有人都會盼著公司做好，能力強的會有動力做好公司，因為可以購買其他合夥人的股權，而其他合夥人也願意有能力的人把公司做大，因為購買股權的價格是按照市價購買，他可以實現變現。這樣對於公司和合夥人都是雙贏。
理由四
一個初創公司更多的是基於個人信任，而公司想要發展則需要建立系統信任。我們可以看出中國人合夥都是基於個人信任，即同學、朋友、老鄉、親戚。那本案例中，三個合夥人也不例外。因為，合夥就是人與人之間的協同，協同就需要高度的信任作為基礎。當個人信任進入到組織中（公司中），就需要開始建立系統信任，換個詞就是制度化管理。
所以，從一開始就設計好公司的股權，從一開始就建立系統信任（制度化管理體系），這樣就可以降低如本案例中出現的，風險投資進入後因為公司沒有系統信任，導致隨意收回股份和驅逐股東的事情發生。
理由五
一個初創公司都是在各種缺失的情況下建立的，最核心的一個缺失就是：合夥人的價值觀，說白了就是志同道合。在本案例中，風險投資進入後，因為公司發展的方向和策略，合夥人就出現了各種分歧，從而導致了後期的創始合夥人出局。
所以，從一開始就要設計好公司股權，讓合夥人從一開始都要貫徹正確的價值導向，例如：引進合夥人的標準、引進投資人的標準。因為老子在《道德經》第三章講過 “常使民無知、無欲，使夫智者不敢為也” 。講的是：對於人來說都是有欲望的，一個來自于天然的欲望，如：饑餓感。一個來自於後天的欲望，而後天的欲望來自於知識，那也就意味著有正確的知識就會有正確的欲望。從一開始就給合夥人貫徹正確的知識，讓合夥人逐漸在同一個價值觀裡，後期就會降低彼此誤會和其他不必要的溝通成本。從而減少本案例中出現的結果。
通過今天的分享希望大家能夠明白，一個初創公司因為是在各種條件極不成熟的情況下成立的，所以從一開始就要認識到股權設計的重要性，從一開始就規範好合夥人的股權，用 “以終為始” 的邏輯去完善公司未來可能出現的各種風險，從而能夠讓公司從初創期就學會守正，然後通過商業上出奇的策略讓公司茁壯成長。
部分客戶
宋鑫提出將保密協議計入補償，據宋鑫講當孟兵聽了他的要求後很生氣，扭頭就走 。後來，他們又給宋鑫打了一次電話，說：“ 諮詢過了，如果你能接受30萬元的條件，能拿到 30 萬，如果不接受的話，我讓你一毛錢都拿不走，我自己去重新註冊一個新公司，我把公司所有有價資產，尤其核心商標的東西，我全部轉入到新公司，最後我給你留下一個爛攤子的公司，留下一個殼，你拿了那麼多的股權一點用都沒有 ”。後來宋鑫就相當於徹底被趕出去了。
創業兩年的時間，宋鑫只拿過兩個月的工資，自己的積蓄和朋友的借款都投入了公司，離開時身上只有幾千元。
一個初創企業，因為風投的進入最後竟然導致創始股東分崩離析，這裡邊是偶然還是必然？假設時光可以倒流，如果從一開始就設計好公司的股權邊界，是不是會讓公司走的更穩健、更長遠呢？
理由一
因為窮走到一起，所以沒有經過金錢的考驗，在歷史的長河裡已經發生過很多能夠同甘苦共患難，但是不能共用榮華富貴的案例了。在上述案例中，風投進來就估值 2000 萬，對於三個「窮學生」簡直就是天文數字……
所以，從一開始就要去設計好股權和利潤分配，當機會機遇來的時候，合夥人能夠度過這一關，讓企業更上一層樓，而不是出現案例中的合夥人出局。
理由二
人人都有做老闆的夢想，但是不可能人人都具備做領袖的能力。在一個組織裡、在一家公司裡總是需要有管理上的上下級。但是往往創業初期，很多創業者都是為了節省費用，一人身兼數職，在創業初期沒有去清晰這個部分。
所以，這就好比中國漢字裡講到的一個中心為 “忠” ，兩個中心為 “患” 。本案例中，宋鑫作為創始人，卻被其他股東給踢出局。從一開始在做股權設計的時候就分工明確，讓公司未來減少出現好幾個 “中心” 的局面。
理由三
一個初創公司的創始合夥人就像一個賽馬的過程，創業初期可能彼此在商業領域的能力都是不清楚的，隨著公司的發展壯大，能力強的合夥人一定會展現出來，這個時候就會出現某些合夥人從 “邊緣” 到 “中心” ，其他合夥人則有可能從 “中心” 到 “邊緣” 。前者會越來越心理不平衡---我的貢獻這麼大，拿的卻一樣多。後者也會心理不平衡---從公司的焦點慢慢變成陪襯。
所以，從一開始就要設計好股權，讓公司的股權處於動態調整的狀態。隨著公司的發展壯大，能力強的合夥人則可以有權購買其他合夥人的股權，但是購買價格則需要按照公司當時的市價購買。這樣，所有人都會盼著公司做好，能力強的會有動力做好公司，因為可以購買其他合夥人的股權，而其他合夥人也願意有能力的人把公司做大，因為購買股權的價格是按照市價購買，他可以實現變現。這樣對於公司和合夥人都是雙贏。
理由四
一個初創公司更多的是基於個人信任，而公司想要發展則需要建立系統信任。我們可以看出中國人合夥都是基於個人信任，即同學、朋友、老鄉、親戚。那本案例中，三個合夥人也不例外。因為，合夥就是人與人之間的協同，協同就需要高度的信任作為基礎。當個人信任進入到組織中（公司中），就需要開始建立系統信任，換個詞就是制度化管理。
所以，從一開始就設計好公司的股權，從一開始就建立系統信任（制度化管理體系），這樣就可以降低如本案例中出現的，風險投資進入後因為公司沒有系統信任，導致隨意收回股份和驅逐股東的事情發生。
理由五
一個初創公司都是在各種缺失的情況下建立的，最核心的一個缺失就是：合夥人的價值觀，說白了就是志同道合。在本案例中，風險投資進入後，因為公司發展的方向和策略，合夥人就出現了各種分歧，從而導致了後期的創始合夥人出局。
所以，從一開始就要設計好公司股權，讓合夥人從一開始都要貫徹正確的價值導向，例如：引進合夥人的標準、引進投資人的標準。因為老子在《道德經》第三章講過 “常使民無知、無欲，使夫智者不敢為也” 。講的是：對於人來說都是有欲望的，一個來自于天然的欲望，如：饑餓感。一個來自於後天的欲望，而後天的欲望來自於知識，那也就意味著有正確的知識就會有正確的欲望。從一開始就給合夥人貫徹正確的知識，讓合夥人逐漸在同一個價值觀裡，後期就會降低彼此誤會和其他不必要的溝通成本。從而減少本案例中出現的結果。
通過今天的分享希望大家能夠明白，一個初創公司因為是在各種條件極不成熟的情況下成立的，所以從一開始就要認識到股權設計的重要性，從一開始就規範好合夥人的股權，用 “以終為始” 的邏輯去完善公司未來可能出現的各種風險，從而能夠讓公司從初創期就學會守正，然後通過商業上出奇的策略讓公司茁壯成長。
部分客戶