「引言」
5月19日， TCL集團發佈公告：李東生、東興華瑞、九天聯成有意通過一致行動方式來提升公司管理層對公司的治理水準和管理效率，
2015年， 李東生參與增發之後已被認為是TCL集團實際上的第一大股東。 但直到此次一致行動協議簽署後， 這個地位才算徹底確認。
公告稱， 李東生自1997年起就對公司的生產經營決策有著極為重要的影響， 本次李東生成為公司第一大股東後， 對於公司治理的影響力進一步加強， 同時可降低公司被惡意收購的風險， 有利於保持公司經營管理層的穩定；有利於進一步提高公司的經營決策效率， 確保公司戰略方向得到有效執行， 使得公司持續、穩定、健康發展。
從工程師到集團總裁；連續運作兩次跨國收購，
如今， TCL已經連續3年營收超過1000億人民幣， LCD電視銷量超過 2000 萬台， 全球排名第三位；投入鉅資建設的華星光電成為業內經營效率最高的企業， 通訊業務也在全球名列前茅。 TCL已經從當初的合資小廠“TTK”發展成全球消費電子產品巨頭。
然而發展之路並非一番風順， TCL在發展的過程中面臨的挑戰並不比任何一家企業少， 但每每都能成功涉險過關， 從諸多的競爭對手中脫穎而出。 用李東生的話說“是從死人堆裡爬出來的”。
這其中， 凝聚著以李東生和團隊的膽識、智慧和奮鬥。 2015年， 李東生帶著團隊在戈壁裡走了四天三夜，
過去20年， 曾經是地方國企的TCL通過幾次股權改制和文化變革， 激發了企業內在的發展動力， 成為其走向成功的關鍵要素， 成就了企業與員工共贏的傳奇。
它的改制、轉軌、多元化、國際化， 都是打破自己、不斷重生的過程。 也是觀察20年來中國企業尋路的絕好範本。
一、授權經營， 體制創新——變革企業治理結構， 為TCL的發展注入生機活力
TCL的前身：TTK廠景
1996年以前， TCL還是個地方國有企業。 這個發端於1981年， 依靠借貸5000元， 以磁帶、電話機起家的地方國有小企業， 雖然早在1993年就涉足家電業，
1996年， 39歲的李東生接過帥印， 出任TCL集團董事長兼總經理， 具有現代企業管理意識的他已經意識到， TCL若要更進一步， 完善企業治理結構應是下一段的重點。 他後來回憶說：“那個時候， 想得比較多的是， 董事長要對企業的發展承擔主要的責任， 企業到底應該怎麼辦？”
當時的中國， 企業家們逐漸意識到， 當時的國有體制不可能讓競爭型企業保持持續的市場競爭力， 產權歸屬成為困著那一帶企業家的問題， 也成為中國企業發展當中的重要問題。 李東生當時提出既能滿足企業發展， 又能滿足國資管理辦法的改制方案—“增量轉股”。
改制方案的基本思路是在界定資產總額的基礎上考核每年資產增量，
政府規定經營班子必須確保企業每年國有淨資產利潤率達到10%以上， 超出部分按一定比例獎勵股權。 該獎勵基數（10%）比當時全國平均淨資產收益率高出4倍， 比2343家建立現代企業制度試點企業高出2.1倍， 還遠高於同期國有企業的普遍盈利水準。
這些“增量獎股”的條件， 符合股份改革的初衷和原則， 不會造成國有資產的流失， 把國家利益、企業發展、員工發展這三個目標很好地結合起來， 但對於當時的參與改制的人來說卻是非常苛刻的。
為此，李東生個人還得先行支付50萬元的保證金，雖然現在李東生已經是幾十億身家，但對於當時只是國企管理人員的李東生來說這是一筆鉅款，他甚至為改制押上父母的房子。對於他的家庭來說，他也在進行一場豪賭。然而，李東生用實際的業績證明了他的遠見卓識和出色的管理能力。
1997：國有資產授權經營簽約
1997年5月，TCL集團與惠州市政府簽訂了契約，開始5年的“授權經營、增量獎股”的國有資產授權經營試點。1997年至2001年五年的授權經營，TCL集團銷售收入增長了3倍，利潤增長了2倍，品牌價值增長了4倍，實現了由地方小企業向中國消費電子領先企業的歷史跨越。
2001年授權經營結束時TCL集團國有資產增值率高達261.73%，TCL以629萬台“王牌”彩電的銷量登上了彩電行業領先者的位置，還意外獲得國產手機銷量第一的霸主地位。實現了銷售額211億元，利潤7.1億元，成為中國家電行業少有的新星。
二、建立現代企業制度——謀求全球化發展，建立多元化產權結構
2001年後，隨著企業規模的不斷擴大，TCL的各個產業在各自的領域內風光無限，一時無兩。為了實現進一步做大做強，TCL開始對比世界一流的公司。
這種比較不僅包括業務方向、技術方向、市場行銷、財務管理和人力資源，還包括股權結構、公司治理和管理體制。通過比較，TCL看清楚了創建世界一流企業的基本路徑。
2001年，TCL集團改制上市、引入五大戰略投資者的阿波羅計畫悄悄啟動，TCL絕大多數員工對此並不知情，甚至包括部分高管都不太清楚。
在李東生看來，這無疑是一次性命攸關的改革，直接關係著TCL能否邁上事業的新高度。2002年陶建幸改制春蘭無疾而終的事件，人們至今記憶猶新。2000年下半年，倪潤峰也多次感歎長虹的體制正在制約長虹的發展。
和其它企業不同的是，TCL的股份制改造進行的非常順利。從2001年開始，TCL陸續引進了南太、住友、東芝、飛利浦等戰略投資者，並變更為股份有限公司，在董事會中引入了獨立董事。
2004年，TCL集團實現了集體上市，解決了發展中限制TCL發展的瓶頸。這個過程的成功要素與其說“創新”，不如說是“規範”。因為我們看到過許多“創新性”操作引來監管者封殺和小股東反對。而TCL的公司治理是規範的，這樣才讓海外的戰略投資者放心，也才能夠使股權多元化的企業健康發展。
2004：上市
重組後的TCL有了新的股權結構版圖：惠州市政府持股40．97%（原來是58%），TCL管理層持股25%，新增戰略投資者持股18．38%，其餘約15.65%的股份屬其他一些發起人。
這次改制第一個直接的影響就是對TCL管理團隊的穩定和士氣的激勵。員工們普遍相信，上市之後TCL管理層的股權市值將達到十數億元乃至數十億元。“到時候TCL不知將產生多少個百萬、千萬乃至億萬富翁。”TCL人對此也津津樂道。
2004年1月30日，TCL集團成功吸收合併控股上市企業“TCL通訊”，並在深交所整體上市，“TCL集團”在國內A股整體上市，加上在香港上市的“TCL多媒體”和“TCL通訊”，使得TCL成為國內少數幾家在大陸和香港市場均擁有上市公司的企業。
TCL集團成功的產權制度改革，不但使公司從國有控股企業逐步轉變為多元投資為主體的混合所有制企業，公司治理結構日趨科學和完善；而且為建立現代企業制度創造了必要的條件，加強了與戰略投資者在技術、製造、管道等方面的合作；同時也逐步形成了與市場經濟相適應並與國際慣例接軌的經營機制，增強了企業的競爭力與活力。
三、多維度激勵助力鷹的重生，股權激勵促進收入增長
2004年TCL一舉收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，被認為是“中國企業首次在主要產業領域經濟規模位居世界第一，對中國企業的崛起具有里程碑式的意義”。在收購湯姆遜彩電的三個月後，TCL與阿爾卡特籌建手機合資公司。兩次重大的並購行動讓TCL的國際化戰略躍上了新的平臺。李東生成為最受歐洲產業界關注和歡迎的中國企業家。
然而，作為中國企業國際化的先行者，TCL跨國並購後的整合問題正撲面而來。資金、技術、人才的儲備、對歐洲法律、文化、風俗以及市場的瞭解，TCL都面臨重大挑戰。同年，並購的國際業務全面虧損。TCL國內業務也陷入困境。TCL股份2005年報巨虧，並在一年後帶上ST帽子。
國內的輿論與各方的壓力都給TCL帶來了巨大的困難，公司內部失敗主義傾向不斷蔓延，員工士氣極度低落。惠州政府在TCL的持股比例也從上市初的40%左右降到2008年的12.7%。
李東生在此時頂住了巨大的壓力，隱忍堅定的他經過不斷的反思，與企業高管不舍晝夜的剖析推演，終於找到了解決的辦法。2006年李東生在TCL內部論壇上發表《鷹的重生》。
他在文中承認了國際化苦戰給TCL帶來的困擾，反思了三大管理失誤，檢討自己“無暇顧及權利推進企業的文化變革與創新”，經過為期一年多的文化重建，業務重整，TCL在2007年底，TCL終於以3.6億元的盈利脫掉了ST的帽子，實現了鷹的重生。
在度過了國際化並購的陣痛後，公司業務成長的問題再次擺到了李東生的面前。為了激發團隊的士氣，自2011年起，TCL集團再次啟動了管理層期權激勵計畫，面向產業管理者、業務骨幹、技術專家制定了股票期權激勵計畫。
依靠共同目標的牽引，TCL全員上下齊心協力，公司的銷售收入從2010年的518億元，到2014年成功實現1034億元銷售額，3年時間銷售收入翻了一番，利潤增長近4倍。
2009年年底，TCL與深圳市共同投資245 億元建設8.5代TFT-LCD液晶顯示面板專案（華星光電項目）。2011年8月專案投產，但在隨後的產能爬坡過程中，面臨著巨大的固定資產折舊、研發投入和漫長的產能爬坡，不少管理人員內心出現了動搖，為此李東生將公司的救火隊長薄連明調至該項目，並推動華星光電層面實施員工持股計畫，向激勵對象和 TCL 集團設立的公司定向授予合計不超過華星光電新增 3.5 億元註冊資本的認購權，華星光電的負責領導和骨幹員工紛紛加入了員工持股計畫，五個以“星”命名的合夥企業在2013年完成了持股。
截至2017年，除去定期的分紅之外，認股股份的淨值增長了50%以上，五星閃耀華夏，華星一軍突起，在2016年華星從白手起家成長為液晶電視面板出貨量居全球第五位，其中32寸液晶面板出貨量排名全球第二，55寸液晶面板出貨量排名全球第三的行業巨頭。
同期，TCL多媒體、TCL通訊等多家香港上市公司也開展了多種形式的獎勵性股票、期權等模式的激勵方案。此前，TCL多媒體和TCL通訊也推出了“金手銬計畫”。從而形成了A股港股多上市平臺聯動，集團整體激勵與產業多樣化激勵相結合的，多層次、寬領域、全面化股權改革與激勵方案。
這些激勵，不僅保留核心管理團隊及核心技術團隊，保持並提升公司在液晶顯示行業垂直一體化領域的競爭能力，2011年激勵計畫啟動，到2014年時集團營收突破千億，比2010年的518.7億翻了一番，華星光電等領域實現了全面領先。
而和TCL同時期的長虹和康佳，由於沒能解決企業制度對於企業發展的約束問題，正在日趨激烈的市場競爭中，逐漸式微。
四、員工持股，實現長效激勵
2014年，TCL首次邁入了千億俱樂部，成為中國消費電子領域第一家銷售收入超過千億元的企業。隨著樂視、小米等企業的加入，在TCL成長道路中的競爭對手，也已經不再是原來傳統的黑電企業。
新的競爭對手以其快速的反應、較強的市場宣傳能力，快速搶佔市場。而TCL的新業務華星光電也面臨著巨大的資金需求，為滿足業務的發展需要，TCL在2014年和2015年連續進行了兩次非公開發行，募集資金近80億元。
為了建立長效的激勵機制，在2015年的非公開發行中，李東生和高管團隊更是傾盡所能地購公司股票，李東生說“我們把自己的命運壓在公司發展上了”。
李東生和他的團隊用新疆九天聯成合夥企業和新疆東興華瑞有限合夥企業，分別出資8.5億元、9.5億元認購增發股票，並鎖定3年，充分顯示了高管和員工基於對公司前景的信心。
2014年以來，TCL連續三年實現1000億以上的營收，2016年，TCL彩電銷售突破2000萬台，成為國內行業龍頭，擠進全球前三；華星光電全年液晶基板投放量達到282萬片，位列全球第五。
然而，李東生似乎並不滿意，他在TCL集團2016年年報內寫道
“公司已經在 1000 億銷售額上下徘徊了三年，毛利空間不斷收窄，營業利潤也持續下降。我們意識到只有推進變革，改變經營觀念，優化組織流程，創新商業模式，清除發展障礙，才能把握戰略主動，才能讓企業持續發展。”
可以看出，李東生推動TCL事業邁向新高度的熱情似乎沒有絲毫的減退。
2017年5月19日，李東生與九天聯成和東興華瑞簽署了《關於TCL集團股份有限公司一致行動人協議》，成為了TCL集團第一大股東，這次《一致行動協議》的簽署是2015年長效激勵機制的延伸，也意味著李東生領導的公司管理層對於公司未來的發展達成了高度一致。據悉，TCL又在李東生的領導下進行著一次新的內部變革。這一次李東生和他的團隊成為了公司的第一大股東，未來的TCL值得期待！
TCL過往四次卓有成效的變革，極大的激發了企業發展的活力。創造了企業與員工共同發展的共贏局面，成為推動TCL在消費電子行業穩健前行的重要原因。
未來，“TCL還將全力推進‘雙+’轉型和拓展國際業務的雙輪驅動發展戰略，提升競爭力，推動業務成長。同時，繼續以創新驅動發展，力爭在智慧技術和半導體顯示技術領域取得突破，建立產品和技術的競爭優勢。TCL將順應產業和市場發展的趨勢，積極開拓新的業務，創新商業模式，打開新的成長空間，實現全球化的智慧產品製造和互聯網應用服務的企業。”
但對於當時的參與改制的人來說卻是非常苛刻的。為此，李東生個人還得先行支付50萬元的保證金，雖然現在李東生已經是幾十億身家，但對於當時只是國企管理人員的李東生來說這是一筆鉅款，他甚至為改制押上父母的房子。對於他的家庭來說，他也在進行一場豪賭。然而，李東生用實際的業績證明了他的遠見卓識和出色的管理能力。
1997：國有資產授權經營簽約
1997年5月，TCL集團與惠州市政府簽訂了契約，開始5年的“授權經營、增量獎股”的國有資產授權經營試點。1997年至2001年五年的授權經營，TCL集團銷售收入增長了3倍，利潤增長了2倍，品牌價值增長了4倍，實現了由地方小企業向中國消費電子領先企業的歷史跨越。
2001年授權經營結束時TCL集團國有資產增值率高達261.73%，TCL以629萬台“王牌”彩電的銷量登上了彩電行業領先者的位置，還意外獲得國產手機銷量第一的霸主地位。實現了銷售額211億元，利潤7.1億元，成為中國家電行業少有的新星。
二、建立現代企業制度——謀求全球化發展，建立多元化產權結構
2001年後，隨著企業規模的不斷擴大，TCL的各個產業在各自的領域內風光無限，一時無兩。為了實現進一步做大做強，TCL開始對比世界一流的公司。
這種比較不僅包括業務方向、技術方向、市場行銷、財務管理和人力資源，還包括股權結構、公司治理和管理體制。通過比較，TCL看清楚了創建世界一流企業的基本路徑。
2001年，TCL集團改制上市、引入五大戰略投資者的阿波羅計畫悄悄啟動，TCL絕大多數員工對此並不知情，甚至包括部分高管都不太清楚。
在李東生看來，這無疑是一次性命攸關的改革，直接關係著TCL能否邁上事業的新高度。2002年陶建幸改制春蘭無疾而終的事件，人們至今記憶猶新。2000年下半年，倪潤峰也多次感歎長虹的體制正在制約長虹的發展。
和其它企業不同的是，TCL的股份制改造進行的非常順利。從2001年開始，TCL陸續引進了南太、住友、東芝、飛利浦等戰略投資者，並變更為股份有限公司，在董事會中引入了獨立董事。
2004年，TCL集團實現了集體上市，解決了發展中限制TCL發展的瓶頸。這個過程的成功要素與其說“創新”，不如說是“規範”。因為我們看到過許多“創新性”操作引來監管者封殺和小股東反對。而TCL的公司治理是規範的，這樣才讓海外的戰略投資者放心，也才能夠使股權多元化的企業健康發展。
2004：上市
重組後的TCL有了新的股權結構版圖：惠州市政府持股40．97%（原來是58%），TCL管理層持股25%，新增戰略投資者持股18．38%，其餘約15.65%的股份屬其他一些發起人。
這次改制第一個直接的影響就是對TCL管理團隊的穩定和士氣的激勵。員工們普遍相信，上市之後TCL管理層的股權市值將達到十數億元乃至數十億元。“到時候TCL不知將產生多少個百萬、千萬乃至億萬富翁。”TCL人對此也津津樂道。
2004年1月30日，TCL集團成功吸收合併控股上市企業“TCL通訊”，並在深交所整體上市，“TCL集團”在國內A股整體上市，加上在香港上市的“TCL多媒體”和“TCL通訊”，使得TCL成為國內少數幾家在大陸和香港市場均擁有上市公司的企業。
TCL集團成功的產權制度改革，不但使公司從國有控股企業逐步轉變為多元投資為主體的混合所有制企業，公司治理結構日趨科學和完善；而且為建立現代企業制度創造了必要的條件，加強了與戰略投資者在技術、製造、管道等方面的合作；同時也逐步形成了與市場經濟相適應並與國際慣例接軌的經營機制，增強了企業的競爭力與活力。
三、多維度激勵助力鷹的重生，股權激勵促進收入增長
2004年TCL一舉收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，被認為是“中國企業首次在主要產業領域經濟規模位居世界第一，對中國企業的崛起具有里程碑式的意義”。在收購湯姆遜彩電的三個月後，TCL與阿爾卡特籌建手機合資公司。兩次重大的並購行動讓TCL的國際化戰略躍上了新的平臺。李東生成為最受歐洲產業界關注和歡迎的中國企業家。
然而，作為中國企業國際化的先行者，TCL跨國並購後的整合問題正撲面而來。資金、技術、人才的儲備、對歐洲法律、文化、風俗以及市場的瞭解，TCL都面臨重大挑戰。同年，並購的國際業務全面虧損。TCL國內業務也陷入困境。TCL股份2005年報巨虧，並在一年後帶上ST帽子。
國內的輿論與各方的壓力都給TCL帶來了巨大的困難，公司內部失敗主義傾向不斷蔓延，員工士氣極度低落。惠州政府在TCL的持股比例也從上市初的40%左右降到2008年的12.7%。
李東生在此時頂住了巨大的壓力，隱忍堅定的他經過不斷的反思，與企業高管不舍晝夜的剖析推演，終於找到了解決的辦法。2006年李東生在TCL內部論壇上發表《鷹的重生》。
他在文中承認了國際化苦戰給TCL帶來的困擾，反思了三大管理失誤，檢討自己“無暇顧及權利推進企業的文化變革與創新”，經過為期一年多的文化重建，業務重整，TCL在2007年底，TCL終於以3.6億元的盈利脫掉了ST的帽子，實現了鷹的重生。
在度過了國際化並購的陣痛後，公司業務成長的問題再次擺到了李東生的面前。為了激發團隊的士氣，自2011年起，TCL集團再次啟動了管理層期權激勵計畫，面向產業管理者、業務骨幹、技術專家制定了股票期權激勵計畫。
依靠共同目標的牽引，TCL全員上下齊心協力，公司的銷售收入從2010年的518億元，到2014年成功實現1034億元銷售額，3年時間銷售收入翻了一番，利潤增長近4倍。
2009年年底，TCL與深圳市共同投資245 億元建設8.5代TFT-LCD液晶顯示面板專案（華星光電項目）。2011年8月專案投產，但在隨後的產能爬坡過程中，面臨著巨大的固定資產折舊、研發投入和漫長的產能爬坡，不少管理人員內心出現了動搖，為此李東生將公司的救火隊長薄連明調至該項目，並推動華星光電層面實施員工持股計畫，向激勵對象和 TCL 集團設立的公司定向授予合計不超過華星光電新增 3.5 億元註冊資本的認購權，華星光電的負責領導和骨幹員工紛紛加入了員工持股計畫，五個以“星”命名的合夥企業在2013年完成了持股。
截至2017年，除去定期的分紅之外，認股股份的淨值增長了50%以上，五星閃耀華夏，華星一軍突起，在2016年華星從白手起家成長為液晶電視面板出貨量居全球第五位，其中32寸液晶面板出貨量排名全球第二，55寸液晶面板出貨量排名全球第三的行業巨頭。
同期，TCL多媒體、TCL通訊等多家香港上市公司也開展了多種形式的獎勵性股票、期權等模式的激勵方案。此前，TCL多媒體和TCL通訊也推出了“金手銬計畫”。從而形成了A股港股多上市平臺聯動，集團整體激勵與產業多樣化激勵相結合的，多層次、寬領域、全面化股權改革與激勵方案。
這些激勵，不僅保留核心管理團隊及核心技術團隊，保持並提升公司在液晶顯示行業垂直一體化領域的競爭能力，2011年激勵計畫啟動，到2014年時集團營收突破千億，比2010年的518.7億翻了一番，華星光電等領域實現了全面領先。
而和TCL同時期的長虹和康佳，由於沒能解決企業制度對於企業發展的約束問題，正在日趨激烈的市場競爭中，逐漸式微。
四、員工持股，實現長效激勵
2014年，TCL首次邁入了千億俱樂部，成為中國消費電子領域第一家銷售收入超過千億元的企業。隨著樂視、小米等企業的加入，在TCL成長道路中的競爭對手，也已經不再是原來傳統的黑電企業。
新的競爭對手以其快速的反應、較強的市場宣傳能力，快速搶佔市場。而TCL的新業務華星光電也面臨著巨大的資金需求，為滿足業務的發展需要，TCL在2014年和2015年連續進行了兩次非公開發行，募集資金近80億元。
為了建立長效的激勵機制，在2015年的非公開發行中，李東生和高管團隊更是傾盡所能地購公司股票，李東生說“我們把自己的命運壓在公司發展上了”。
李東生和他的團隊用新疆九天聯成合夥企業和新疆東興華瑞有限合夥企業，分別出資8.5億元、9.5億元認購增發股票，並鎖定3年，充分顯示了高管和員工基於對公司前景的信心。
2014年以來，TCL連續三年實現1000億以上的營收，2016年，TCL彩電銷售突破2000萬台，成為國內行業龍頭，擠進全球前三；華星光電全年液晶基板投放量達到282萬片，位列全球第五。
然而，李東生似乎並不滿意，他在TCL集團2016年年報內寫道
“公司已經在 1000 億銷售額上下徘徊了三年，毛利空間不斷收窄，營業利潤也持續下降。我們意識到只有推進變革，改變經營觀念，優化組織流程，創新商業模式，清除發展障礙，才能把握戰略主動，才能讓企業持續發展。”
可以看出，李東生推動TCL事業邁向新高度的熱情似乎沒有絲毫的減退。
2017年5月19日，李東生與九天聯成和東興華瑞簽署了《關於TCL集團股份有限公司一致行動人協議》，成為了TCL集團第一大股東，這次《一致行動協議》的簽署是2015年長效激勵機制的延伸，也意味著李東生領導的公司管理層對於公司未來的發展達成了高度一致。據悉，TCL又在李東生的領導下進行著一次新的內部變革。這一次李東生和他的團隊成為了公司的第一大股東，未來的TCL值得期待！
TCL過往四次卓有成效的變革，極大的激發了企業發展的活力。創造了企業與員工共同發展的共贏局面，成為推動TCL在消費電子行業穩健前行的重要原因。
未來，“TCL還將全力推進‘雙+’轉型和拓展國際業務的雙輪驅動發展戰略，提升競爭力，推動業務成長。同時，繼續以創新驅動發展，力爭在智慧技術和半導體顯示技術領域取得突破，建立產品和技術的競爭優勢。TCL將順應產業和市場發展的趨勢，積極開拓新的業務，創新商業模式，打開新的成長空間，實現全球化的智慧產品製造和互聯網應用服務的企業。”